Branże Archive

0

Deloitte – Dojrzałość cyfrowa 2018

   

Raport Digital Maturity – Dojrzałość cyfrowa 2018 – na jakim jesteśmy etapie? Wyniki badania pokazują, że cyfrowe środowisko biznesowe różni się zasadniczo od tradycyjnego. Organizacje dojrzałe cyfrowo mają świadomość tych różnic i modyfikują metody uczenia się oraz zarządzania organizacją, tak aby zaadaptować się i odnieść sukces na szybko zmieniającym się rynku.

Trzy kluczowe wnioski, które płyną z raportu to:

  • Ciągły rozwój i szkolenie pracowników jest niezbędne w cyfrowym środowisku.
  • Pracownicy otrzymują niewielkie wsparcie ze strony organizacji pod kątem rozwijania swoich umiejętności.
  • Ciągłe eksperymentowanie, iteracje i możliwość podejmowania kluczowych decyzji przez pracowników coraz niższych szczebli jest kluczowe dla rozwoju organizacji.

Aby zrozumieć wyzwania i szanse związane z transformacją cyfrową organizacji MIT Sloan Management Review, we współpracy z Deloitte Digital przeprowadziła siódmą edycję badania Digital Maturity Survey. W ankiecie wzięło udział ponad 4300 osób, menedżerów i analityków z całego świata.

Badanie zostało przeprowadzone jesienią 2017 r. Raport z badania przedstawia trendy i wnioski, które bazują na ankietach przeprowadzonych w 123 krajach całego świata, w którym wzięły firmy z 28 branż.

Ewolucja modeli uczenia się i przywództwa stawia nowe wyzwania nie tylko przed samą organizacją, ale także przed poszczególnymi pracownikami:

  • Organizacje muszą zdobywać wiedzę w drodze eksperymentowania, tworząc systemy wsparcia pracowników, które uwzględniają ryzyko i wnioski płynące z porażek. Liderzy muszą kierować przedsiębiorstwami poprzez wywieranie wpływu, nie zaś narzucanie określonych działań.
  • Poszczególni pracownicy muszą częściej zdobywać wiedzę w ramach pracy, a rzadziej podczas formalnych szkoleń, samodzielnie pozyskując wiedzę niezbędną nie tylko im samym, ale i ich działom oraz całej organizacji. Powinni również wykazywać się większą otwartością na zmiany i nauczyć, jak być liderem i podejmować decyzje w dynamicznie zmieniającym się środowisku zawodowym.

Wdrożenie nowych modeli uczenia się i przywództwa może przyspieszyć transformację cyfrową w działających na starych zasadach „XX-wiecznych”, przedsiębiorstwach, które bazują na swoich dawnych sukcesach i często borykają się z ograniczeniami wynikającymi z ciągle rosnących aspiracji.

Z odpowiedzi udzielonych przez respondentów z Europy wynika, że spółki działające na rynku europejskim poczyniły wprawdzie postępy na polu cyfryzacji, ale mogłyby poprawić swoją skuteczność w niektórych obszarach, takich jak rozwój talentów.

Około 30% europejskich respondentów uważa, że ich spółki osiągnęły dojrzałość cyfrową. Jednocześnie 24% jest zdania, że ich spółki są na wczesnym etapie dojrzałości cyfrowej. W Europie więcej spółek znajduje się w fazie „rozwojowej” procesu dojrzewania cyfrowego: około 47% respondentów przypisało swoje spółki do tej grupy, podczas gdy średnia globalna wyniosła 44%.

Z badania wynika, że spółki europejskie mogłyby osiągnąć wyższy poziom dojrzałości cyfrowej, gdyby skoncentrowały się na ułatwieniu liderom i pracownikom odniesienia sukcesu w tym środowisku.

  • Respondenci z Europy mają świadomość, że na cyfrowym rynku potrzebni są lepsi liderzy, a jednocześnie uważają, że ich spółki powinny zintensyfikować działania mające na celu poszerzanie umiejętności przywódczych. Około 72% jest zdania, że ich przedsiębiorstwa powinny poszukać nowych liderów, jeśli chcą odnieść sukces w erze cyfrowej. Mniej niż połowa respondentów (35%) twierdzi, że ich przedsiębiorstwo skutecznie przygotowuje liderów, rozwijając u nich umiejętności niezbędne do kierowania organizacją w środowisku cyfrowym. Podobny wynik uzyskano w skali globalnej: średnio 38% respondentów uznało, że ich przedsiębiorstwa kształcą właśnie takich liderów.

W obliczu rosnącego wpływu technologii cyfrowych na miejsce pracy, coraz większego znaczenia nabiera rozwój talentów. Ponad 40% respondentów pracujących w Europie wskazuje, że prawo podejmowania kluczowych decyzji jest przekazywane pracownikom na coraz niższych szczeblach organizacji, aby zapewnić większą efektywność i elastyczność w środowisku cyfrowym. Z drugiej strony pracownicy niekoniecznie są gotowi na przyjęcie dodatkowej odpowiedzialności.

  • Zaledwie 41% respondentów zatrudnionych w spółkach europejskich uważa, że pracownicy ułatwiają, a nie utrudniają zmianę.
  • Co więcej, tylko nieco ponad jedna trzecia respondentów (34%) pracujących w Europie deklaruje, że jest zadowolona z tego, jak przedsiębiorstwo pomaga im przygotować się na zmiany niezbędne do pracy w cyfrowym środowisku.

Stworzenie środowiska pracy, które sprzyja rozwijaniu nowych umiejętności pracowników może stanowić ważny krok ułatwiający spółkom w Europie osiągnięcie dojrzałości cyfrowej. Uczestniczący w badaniu respondenci pracujący w Europie uważają, że zapewnienie pracownikom warunków sprzyjających eksperymentowaniu, powinno stanowić priorytet dla liderów, którzy chcą być na bieżąco z cyfrowymi trendami.

Wojciech Górniak, Digital Strategy Director, Deloitte

 

 

0

ATK – Smart cities: Digital solutions for a more livable future

 

As cities get smarter, they are becoming more livable and more responsive—and today we are seeing only a preview of what technology could eventually do in the urban environment.

Until recently, city leaders thought of smart technologies primarily as tools for becoming more efficient behind the scenes. Now technology is being injected more directly into the lives of residents. Smartphones have become the keys to the city, putting instant information about transit, traffic, health services, safety alerts, and community news into millions of hands.

After a decade of trial and error, municipal leaders are realizing that smart-city strategies start with people, not technology. “Smartness” is not just about installing digital interfaces in traditional infrastructure or streamlining city operations. It is also about using technology and data purposefully to make better decisions and deliver a better quality of life.

Quality of life has many dimensions, from the air residents breathe to how safe they feel walking the streets. The latest report from the McKinsey Global Institute (MGI), Smart cities: Digital solutions for a more livable future (PDF–6MB), analyzes how dozens of digital applications address these kinds of practical and very human concerns. It finds that cities can use smart technologies to improve some key quality-of-life indicators by 10 to 30 percent—numbers that translate into lives saved, fewer crime incidents, shorter commutes, a reduced health burden, and carbon emissions averted.

  1. What makes a city smart?
  2. Smart-city technologies have substantial unrealized potential to improve the urban quality of life
  3. A look at current deployment in 50 cities around the world shows that even the most advanced still have a long way to go
  4. Smart cities change the economics of infrastructure and create room for partnerships and private-sector participation

What makes a city smart? Smart cities put data and digital technology to work to make better decisions and improve the quality of life. More comprehensive, real-time data gives agencies the ability to watch events as they unfold, understand how demand patterns are changing, and respond with faster and lower-cost solutions. Three layers work together to make a smart city hum. First is the technology base, which includes a critical mass of smartphones and sensors connected by high-speed communication networks. The second layer consists of specific applications. Translating raw data into alerts, insight, and action requires the right tools, and this is where technology providers and app developers come in. The third layer is usage by cities, companies, and the public. Many applications succeed only if they are widely adopted and manage to change behavior. They encourage people to use transit during off-hours, to change routes, to use less energy and water and to do so at different times of day, and to reduce strains on the healthcare system through preventive self-care.

By Jonathan Woetzel, Jaana Remes, Brodie Boland, Katrina Lv, Suveer Sinha, Gernot Strube, John Means, Jonathan Law, Andres Cadena, and Valerie von der Tann

More: https://www.mckinsey.com

0

EY – Engineering the engineering org

How can companies design their engineering functions to strike the right balance between market responsiveness and operational efficiency?

Harnessing and optimizing engineering talent is paramount to success in the technology sector, but our experience has shown that there is no single way to accomplish this when it comes to designing an engineering organizational structure. Some structures optimize solution time-to-market, while others optimize operational efficiency. If an organization leans too far in either direction, it risks falling behind competitors in cost structure, innovation or speed-to-market. How can companies design their engineering functions to strike the right balance between market responsiveness and operational efficiency? It is worth noting that what is right for one company in its current form (stage in the product life cycle, competitive landscape, etc.) may not be right for another or for that same company five years from now. In short, there is no right structure — only the right structure at the right time for a given company.

Know your options. There are a wide variety of options when it comes to engineering organizational structures. For this analysis we have grouped them into three categories: vertically oriented, horizontally oriented and hybrid.

  1. Vertically oriented structure where engineering is part of each business unit (BU)
  2. Horizontally oriented structure where engineering is a stand-alone organization
  3. Hybrid structures that use hard and dotted lines to matrix engineers between an engineering organization and BUs

To assess where their company lies on this spectrum, executives can ask themselves questions such as:

  • Who is responsible for meeting customer demands and anticipating market trends?
  • Who owns the product line P&L? Who is responsible for prioritizing engineering investments?
  • Who is responsible for attracting, developing and retaining engineering talent?

by: Barak Ravid, Managing Director, EY Co-head of Technology; Contributors: Barak Ravid
Managing Director, Co-head of Technology, EY-Parthenon, Ernst & Young LLP; Spencer Lee, Vice President
EY-Parthenon, Ernst & Young LLP; Nina Lapachet, Senior Manager, Transaction Advisory Services, Ernst & Young LLP

More: EY

About EY. EY is a global leader in assurance, tax, transaction and advisory services. The insights and quality services we deliver help build trust and confidence in the capital markets and in economies the world over. We develop outstanding leaders who team to deliver on our promises to all of our stakeholders. In so doing, we play a critical role in building a better working world for our people, for our clients and for our communities. EY refers to the global organization, and may refer to one or more, of the member firms of Ernst & Young Global Limited, each of which is a separate legal entity. Ernst & Young Global Limited, a UK company limited by guarantee, does not provide services to clients. For more information about our organization, please visit ey.com.

0

infoShare Gdańsk 2018 – The Biggest Tech Conference in CEE

   

The infoShare conference was held in Gdańsk on 22-24 May 2018. The theme of the conference is new technologies. About 7,000 people, over 2,500 companies and startups took part in the conference and fairs.

ThinAir Water (http://thinairwater.com/) from Great Britain won the Startup Contest – a competition for startups, organized as part of infoShare. The main prize in it is 20,000 euros, funded by the president of Gdańsk. Startup ThinAir Water was invented by a group of four students from Imperial College in London. They created a technology enabling the recovery of water from the Earth’s atmosphere and its treatment for consumption. The ThinAir Water solution responds to the problem of access to water in regions such as the Middle East and North Africa. Startup has created a technology that allows you to use 140 billion liters of water in the atmosphere. About 500 from over 40 countries from all over Europe registered to compete this year in Startup Contest. 80 percent of applications came from outside Poland. This is a record number of startups participating in infoShare.

 

The infoShare 2018 conference is the largest event in Central and Eastern Europe dedicated to startups and trends and innovations in the field of new technologies. ICT technologies dominate. During the conference over 150 lectures on new technologies, investing and marketing took place. International experts from Microsoft, Google, Intel, Wipro and LPP were invited to speak. The place of infoShare conference was the Gdańsk International Fair AmberExpo. Photo: Marek Grzybowski

More: https://infoshare.pl/

0

W tym roku przychody z esportu przekroczą po raz pierwszy miliard dolarów

   

Około 75 proc. kibiców elektronicznych rozgrywek sportowych to przedstawiciele pokolenia milenialsów

Czy esport to wciąż jedynie rozrywka dla pasjonatów gier komputerowych czy już poważna część biznesu sportowego? Zdaniem ekspertów firmy doradczej Deloitte dynamiki rozwoju sportu elektronicznego nie można lekceważyć, co zauważają również koncerny z branży TMT inwestujące w ten segment. W 2018 roku przychody z tytułu wydarzeń i relacji na żywo związanych z esportem przekroczą w skali globalnej po raz pierwszy miliard dolarów. Najszybciej rynek ten rozwija się w Chinach i Ameryce Północnej.

Miliard dolarów to wciąż niewielki odsetek przychodów, które wygenerują wydarzenia i transmisje sportowe dyscyplin tradycyjnych. Według najnowszego raportu Deloitte „TMT Predictions” w 2018 roku będą to 33 mld dolarów. Najwyższe przychody spodziewane są w związku z zakończonymi niedawno Igrzyskami Olimpijskimi w Korei Południowej i odbywającymi się w czerwcu Mistrzostwami Świata w piłce nożnej w Rosji. Jak wyliczają eksperci Deloitte najpopularniejsze dyscypliny sportowe na świecie, a tym samym przyciągające największe zainteresowanie kibiców i sponsorów, to piłka nożna, rugby i baseball.

Popularność esportu rośnie

W dalszym ciągu niewiele osób wie, o co chodzi w esporcie. Nie rozumieją, że rywalizacja graczy komputerowych może przyciągać fanów i pieniądze, ale to już stało się faktem. Jednocześnie kibice przeceniają obecny rozmiar rynku, wierząc, że roczne przychody liczone są już w miliardach dolarów i porównując go do sportów tradycyjnych. Do tego jeszcze daleka droga – mówi Marcin Diakonowicz, Partner, Lider Sports Business Group, Deloitte. Dziś duże wydarzenie esportowe może przyciągnąć 40 tys. osób oglądających na żywo i dziesiątki milionów oglądających go w sieci. – Esport będzie się sukcesywnie rozwijał, a wraz z tym będzie również rosła ranga imprez – dodaje.

W tym roku nie zabraknie jednak imprez, które przyciągną kibiców esportu. Na początku marca zakończył się Intel Extreme Masters World Championship Katowice 2018, który po raz kolejny przyciągnął sporą grupę kibiców. Przed nami jeszcze chociażby rozgrywki Dota 2 International, które odbędą się w sierpniu. Pula nagród zeszłorocznej edycji to prawie 25 mln dolarów. Również w obszarze gier sportowych szykują się ciekawe wydarzenia w tym nowa odsłona FIFA Interactive World Cup pod nową nazwą FIFA eWorld Cup. Dla klubów sportowych jest to nie tylko okazja do wygenerowania dodatkowych przychodów, ale też wzmocnienia swojej globalnej marki. Co ważne rozgrywki esportowe zostały włączone do programu odbywających się w Chinach w 2022 roku Igrzysk Azjatyckich.
Przychody z reklam i treści premium. Dynamika wzrostu esportu w ostatnich latach jest imponująca. Jeszcze w 2015 roku przychody w skali globalnej z tego tytułu wynosiły 325 mln dolarów, w tym roku ma być już miliard dolarów. Tylko w Niemczech szacuje się, że przychody z esportu w 2018 roku wyniosą 90 mln euro, w 2019 roku będzie to 110 mln, a w kolejnym 130 mln euro. Struktura przychodów w esporcie jest bardzo podobna jak w sporcie tradycyjnym. Są to przede wszystkim najszybciej rozwijające się sponsoring i wpływy komercyjne, a także wpływy z biletów oraz zawartości premium. Zgodnie z badaniem Deloitte pt. „Continue to Play” w Niemczech 16 proc. kibiców w wieku od 25 do 34 lat jest w stanie zapłacić za dodatkowe treści wysokiej jakości.

W 2016 roku kibice komputerowych rozgrywek spędzili łącznie sześć miliardów godzin, śledząc wydarzenia z tym związane. Było to pięć razy więcej niż w 2010 roku. Połowę tego czasu przed komputerami spędzili widzowie z Chin. Jednocześnie należy pamiętać, że liczba sześciu mld godzin odpowiada jedynie 5,33 dniom transmisji na żywo w USA. W ESL (Electronic Sports League), czyli największej lidze esportowej na świecie, zrzeszonych jest ponad 6 mln zawodników, którzy tworzą ponad pół miliona drużyn. W 2015 roku liga ta została kupiona przez szwedzki koncern medialny Modern Times za 87 mln dolarów.

Opłacalna inwestycja. Już w 2014 roku w esport zainwestował Amazon, który za niemal miliard dolarów kupił największą na świecie platformę do rozgrywek esportowych Twitch. Oficjalne statystyki opublikowane przez Twitch za 2017 rok prezentują dobrą sytuację platformy. Użytkownicy w 2017 roku obejrzeli ponad 355 mld minut transmisji, co oznacza wzrost o 21 proc. w stosunku do roku poprzedniego. Z kolei dziennie w 2017 roku serwis odwiedzało ponad 15 mln widzów. Niemniej konkurencja ze strony YouTube Gaming, czy nowych rozwiązań, jak chociażby niedawno powstała platforma Caffeine, która już rozpoczęła współpracę z firmą ESL, pokazuje, że nadal pozostaje miejsce dla nowych graczy w tym sektorze – Firmy technologiczne i medialne zwracają baczną uwagę na esport, zarówno pod względem możliwości rozwoju i dywersyfikacji przychodów, ale również dlatego, że trafiają w ten sposób do wąskiej i pożądanej grupy demograficznej – mówi Radosław Kubaś, Partner w dziale Konsultingu, Deloitte. Aż 75 proc. kibiców esportu to osoby w wieku od 18 do 34 lat. W większości są to mężczyźni (raport Deloitte „TMT Predictions 2016. E-Sport: bigger and smaller than you think”). Z kolei z badania Deloitte przeprowadzonego na rynku niemieckim wynika, że świadomość co do tego, czym jest esport maleje wraz z wiekiem. W grupie osób od 14 do 18 lat termin ten i jego znaczenie zna 45 proc. ankietowanych. W grupie respondentów powyżej 65 lat odsetek ten maleje do 7 proc.

Esport w Polsce. Tempo wzrostu odbiorców esportu w Polsce jest imponujące. Według prognoz przedstawionych w raporcie firmy PayPal i SuperData, w 2018 roku liczba unikalnych widzów będzie bliska 850 tys. i wzrośnie o 29 proc. rok do roku. Co więcej, to najlepszy wynik spośród ośmiu krajów przedstawionych w raporcie. Jesteśmy w momencie bardzo dynamicznego rozwoju. W dużej mierze wynika to z wykorzystania twórczości youtuberów i streamerów do promowania turniejów, drużyn i eventów. Na dodatek atrakcyjność medialna esportu jest skumulowana tylko w komunikacji digitalowej – mówi Wojciech Jeznach, członek zarządu Fantasy Expo. PGL Major w Krakowie w momencie szczytowej oglądalności na Twitchu obserwowało 105,9 tys. widzów, średni kontakt widza z transmisją wyniósł 2 godziny i 43 minuty, a pula nagród sięgnęła miliona dolarów. – Po wejściu do ramówek telewizyjnych przekroczymy kolejny próg zainteresowania oraz możliwości generowania wzrostu dochodów – dodaje.

Marcin Diakonowicz , Partner w Dziale Audit & Assurance; Radosław Kubaś ,Partner;

Anna Bracik , Clients & Markets; Paweł Jakóbik , Asystent w zespole Clients & Markets