Archive for listopad, 2016

0

Tanie strony internetowe dla małych i średnich firm?

joanna-magiera_-joanna-magiera

Powiedzenie starożytnego greckiego filozofa Heraklita panta rhei  jest aktualne również w naszych czasach. Zarówno w biznesie, jak w technologiach „wszystko płynie”, a zmiany bywają bardzo znaczące. Dlatego dostosowanie strony internetowej do nowych uwarunkowań bywa koniecznością.

Odświeżenie strony internetowej zalecane jest na ogół raz na 3 -4 lata. Jest to związane zarówno ze stałym rozwojem technologii, jak czynnikami biznesowymi (np. zmiana oferty lub profilu firmy, rozszerzenie form sprzedaży, zmiana prawa) oraz zmieniającymi się preferencjami odbiorców konkretnej oferty…” mówi mgr inż. Joanna Magiera – informatyk z 20 letnim doświadczeniem zawodowym, obecnie właścicielem firmy informatycznej „Cyfrada.pl”.

– Obecnie „zwykły zjadacz chleba”  interesujący się nowinkami informatycznymi może samodzielnie i zupełnie za darmo opracować stronę internetową (i to bez znajomości języka HTML) lub założyć blog do złudzenia przypominający stronę internetową. Czy w takim razie oferta budowania prostych stron internetowych oferowana przez firmy informatyczne ma sens?

Z pewnością są osoby, dla których wymieniona przez Panią propozycja samodzielnego stworzenia strony internetowej jest odpowiednia. Niemniej – wcześniej lub później – przychodzi czas na weryfikację hasła, że każdy może zrobić sobie stronę „samodzielnie, łatwo i za darmo”. Po pierwsze, tworząc stronę na przygotowanej do tego platformie trzeba mieć biegłość w obsłudze różnych programów komputerowych, co najmniej edytorów tekstu czy programów graficznych. Po drugie, twórca strony funkcjonującej na platformie dostawcy usług nie ma wpływu na wiele aspektów jej działania. Zakładając profil, użytkownik akceptuje regulamin działania serwisu, który warto dokładnie przeczytać. Po trzecie, gdy darmowa wersja usługi przestaje być wystarczająca (np. wymaga zgody na umieszczanie „postronnych” reklam na stronie) – okazuje się, że wersja premium wcale nie jest taka tania. I wreszcie, samodzielne wykonanie strony internetowej wymaga zaangażowania czasowego. Jest to spore wyzwanie dla przedsiębiorcy zmagającego się z dużą ilością obowiązków związanych z prowadzeniem firmy.

– Ostatnio w mediach coraz więcej pojawia się artykułów dot. problemu braku czytania stron internetowych na urządzeniach mobilnych. Pani zdaniem problem leży po stronie operatorów sieci, czy wynika z konieczności poprawienia swojej strony z wykorzystaniem nowych technologii? 

 Zasięg i wydajność sieci komórkowych oczywiście ma znaczenie dla komfortu korzystania z internetu za pomocą urządzeń mobilnych. Niemniej czytelny wygląd i poprawne działanie strony internetowej na urządzeniach mobilnych związane jest z technologią wykonania strony internetowej. Jeszcze kilka lat temu powszechnym rozwiązaniem było niezależne funkcjonowanie wersji stacjonarnej i mobilnej serwisów internetowych, wykonanych w różnych technologiach i dostępnych pod odrębnymi adresami. Dzisiejsze urządzenia mobilne to de facto małe komputery, a ich użytkownicy oczekują, że znajdą stronę internetową danej firmy pod tym samym adresem – zarówno za pomocą telefonu, jak komputera czy laptopa. Nowoczesne strony internetowe rozpoznają rozdzielczość urządzenia, na którym są wyświetlane i automatycznie dostosowują swój wygląd do danej wielkości ekranu lub wyświetlacza (tzw. strony responsywne). Dobrze wykonane strony internetowe uwzględniają także specyfikę obsługi na urządzeniach mobilnych i komfortową nawigację dotykową. Responsywność strony internetowej ma kluczowe znaczenie dla skutecznego jej oddziaływania. Obecnie prawie połowa użytkowników w Polsce korzysta z Internetu za pomocą urządzeń mobilnych. Strony, które nie prezentują się dobrze na wyświetlaczu smartfona lub telefonu opuszczane są jeszcze zanim zdążą się załadować!

 – Czy każdą stronę internetową (również zbudowaną kilka lat temu) można tak poprawić, aby sprawnie działała np. na smarfonach?

Możliwość modyfikacji strony niedostosowanej do urządzeń mobilnych zależy m. in. od technologii, w jakiej została wykonana. Sam proces analizy „starego” kodu bywa czasochłonny, co wpływa na koszty modyfikacji. Zaprojektowanie strony od nowa niejednokrotnie jest korzystniejszym rozwiązaniem, zarówno pod względem efektu końcowego, jak ceny.

 – Ostatnio wprowadzili Państwo na rynek ofertę, w której gwarantują zbudowanie strony internetowej w ciągu 4 dni za 470 zł. Co było inspiracją do opracowania tego projektu?

Przedstawiciele niewielkich firm lub organizacji pozarządowych zapytani przez nas o preferencje związane ze stroną internetową, bardzo często udzielali podobnych odpowiedzi. Ich oczekiwania można streścić w kilku słowach: szybko, atrakcyjnie, nowocześnie i przy minimalnym nakładzie finansowym. Pozorna sprzeczność tych wymagań zainspirowała nas do stworzenia oferty optymalnie dostosowanej do potrzeb przedsiębiorców, którzy w najbliższej przyszłości nie przewidują inwestowania w budowę dużego serwisu internetowego, a jednocześnie są zainteresowani obecnością swojej firmy w Internecie. Tak powstał serwis Solidny Punkt – jeden z najnowszych projektów Cyfrady.

Zapotrzebowanie na tak przygotowaną ofertę wynika również ze specyfiki naszych czasów: nieobecność w sieci nawet niewielkiej firmy budzi nieufność potencjalnych kontrahentów. Często utrudnia też życie aktualnym klientom, jeśli nie mogą sprawdzić na stronie internetowej chociażby godzin działania firmy lub numeru telefonu kontaktowego. Strony dostępne w serwisie Solidny Punkt są dostosowane do wyświetlania i wygodnej obsługi dotykowej na urządzeniach mobilnych, więc klienci w każdej sytuacji mogą znaleźć interesujące ich informacje.

 – To właściwie do kogo jest skierowana oferta „Solidnego Punktu”?

Solidny Punkt to projekt skierowany do przedsiębiorców, którzy potrzebują profesjonalnie działającej strony internetowej szybko, tanio i bez osobistego angażowania się w projekt. Takie potrzeby mają zarówno przedsiębiorcy rozpoczynający działalność, jak firmy prowadzące lokalny stacjonarny biznes lub organizacje pozarządowe nie dysponujące dużymi budżetami na promocję. Korzystając z palety stron oferowanych przez Solidny Punkt, przedsiębiorca może zaoszczędzić środki finansowe, które musiałby zainwestować zamawiając indywidualne wdrożenie serwisu internetowego.

– Czyli punktem wyjściowym, jak i już samej usługi jest nic innego jak komunikacja z rynkiem – bardzo dobre poznanie potrzeb i oczekiwań rynku, a przede wszystkim specyfiki poszczególnych branż i Klientów….

Dokładnie tak. Dostosowanie usługi do potrzeb klientów dotyczy nie tylko warstwy technologicznej, ale również kanałów komunikacji. Klienci korzystający z internetu mogą obejrzeć bezpośrednio w serwisie SolidnyPunkt.pl wszystkie wersje stron on-line z przykładowymi zdjęciami. Mogą również skorzystać z sugestii dotyczących wyboru wariantu graficznego najlepiej sprawdzającego się w danej branży. Dzięki temu, przed złożeniem zamówienia klient może sprawdzić, jak będzie wyglądała i działała jego strona internetowa.  Wygodny jest również proces zamówienia – jednym kliknięciem można wybrać odpowiednią dla siebie wersję graficzną strony i podać nazwę firmowej domeny.

Usługa Solidnego Punktu jest dostępna również dla osób, które z uwagi na wiek czy dotychczasowe doświadczenia nie mają dużej praktyki w posługiwaniu się serwisami internetowymi. Niezbędne informacje można przekazać za pomocą poczty elektronicznej lub nawet tradycyjnej. Wszelkie wyjaśnienia można otrzymać również podczas bezpośredniej rozmowy telefonicznej.

– A na czym polega innowacyjność nowej oferty Cyfrady.pl tj. „Solidnego Punktu” w kontekście branży informatycznej?

Innowacyjność naszego pomysłu polega m. in. na identyfikacji najistotniejszych cech firmowej strony internetowej, opracowaniu wariantów graficznych sprawdzających się w poszczególnych branżach, wykonaniu zestawu stron internetowych bazujących na nowoczesnych technologiach i opracowaniu platformy komunikacji. Możliwość łatwej personifikacji uniwersalnego schematu strony i dopracowany sposób komunikacji z klientem pozwolił nam obniżyć do minimum koszty ponoszone przez zamawiającego stronę internetową.

Klient od razu może zobaczyć wygląd swojej strony dzięki udostępnionemu w portalu solidnypunkt.pl podglądowi on-line stron dla poszczególnych branż. Cyfrada oferuje także rozwiązania umożliwiające zarządzanie treścią, w tym oczywiście content marketing oraz udostępnianie zasobów czy sprzedaż przez Internet. Propozycje rozbudowy podstawowej funkcjonalności strony i wycenę poszczególnych wariantów proponujemy na podstawie analizy potrzeb biznesowych klienta. Kilka zrealizowanych przez nas wdrożeń prezentujemy na stronie Cyfrada.pl

 – A zatem co zawiera pakiet podstawowy oferty „Solidny punkt” i co właściwie powinien dostarczyć Klient, aby faktycznie mogła powstać profesjonalna strona internetowa w ciągu 4 dni  i na dodatek w takiej cenie?

W cenie 470 zł brutto klient otrzymuje cały pakiet usług potrzebnych na start: stronę internetową,  unikalną domenę w serwisie Solidny Punkt, miejsce na serwerze oraz adres mailowy firmy. W ramach pakietu klient przez rok nie płaci za domenę i utrzymanie strony na serwerze. Przedłużenie domeny i serwera na kolejne lata to koszt nie przekraczający 25 zł rocznie. Jest to ułamek ceny wymaganej przez większość dostawców hostingu w Polsce.

Zaangażowanie w przygotowanie zawartości strony zależne jest od potrzeb i możliwości czasowych przedsiębiorcy – np. opisy usług mogą zawierać klika zdań lub 3-4 słowa. Można dostarczyć własne zdjęcia na stronę (w postaci cyfrowej) lub zdecydować się na wysokiej jakości zdjęcia branżowe z darmową licencją. Publikacja strony w Internecie następuje w ciągu 4 dni roboczych od momentu dostarczenia wypełnionego formularza z informacjami o firmie i opłacenia zamówienia.

 – Jakie korzyści ma Klient, który skorzysta z tej oferty?

 Największe korzyści klientów, którzy korzystają z oferty Solidnego Punktu to niewątpliwie błyskawiczna prezentacja firmy w Internecie, nie wymagająca dużego zaangażowania czasowego i finansowego. Własna nowoczesna strona internetowa umożliwia atrakcyjną graficznie prezentację swojej firmy m.in. dzięki pełnowymiarowemu sliderowi i zdjęciom w wysokiej rozdzielczości.

Umieszczony na stronie interakcyjny formularz kontaktowy daje kolejny wygodny kanał komunikacji z potencjalnymi klientami i stanowi pierwszy krok do budowy własnej listy adresowej. Dotarcie do szerokiej grupy odbiorców wspiera responsywność strony, pozwalająca na optymalną obsługę także na urządzeniach mobilnych. Możliwość profesjonalnego prowadzenia korespondencji z adresu mailowego we własnej domenie korzystnie wpływa na prestiż i wizerunek firmy.

Ponadto, w ramach podstawowego pakietu klienci otrzymują rok darmowego hostingu (domena + serwer) w serwisie Solidny Punkt oraz gwarancję niskiego kosztu utrzymania domeny i serwera w kolejnych latach (poniżej 25 zł rocznie). Na klientów Solidnego Punktu czekają również dodatkowe bonusy, takie jak możliwość okazjonalnej darmowej zmiany tekstów i zdjęć na stronie czy możliwość dołączenia interakcyjnej mapy dojazdu do firmy. Naszym klientom oferujemy zarówno konsultacje w zakresie internetowej promocji działalności i produktów, jak realizację zaawansowanych rozwiązań internetowych w miarę rozwoju potrzeb biznesowych.

Co więcej? Solidny Punkt stale się rozwija w oparciu o najnowsze trendy na rynku i partnerskie rozmowy z klientami. Przedsiębiorcy i organizacje, którzy korzystają z naszego serwisu mogą więc oczekiwać wciąż nowych korzyści wychodzących na przeciw ich potrzebom.

  – Jednak niektóre firmy systematycznie rozwijają swoją ofertę i oczekują aby firma, która zbudowała im nową stronę także ją rozwijała np. wstawiając sklep internetowy, e-learning, robiąc przejścia na media społecznościowe czy instalując nowoczesne aplikacje automatycznie tłumaczące stronę na inne języki. Czy Państwa oferta „Solidny Punkt” może się rozwijać wraz z firmą?

 Powiedzenie starożytnego greckiego filozofa Heraklita panta rhei  jest aktualne również w naszych czasach. Zarówno w biznesie, jak w technologiach „wszystko płynie”, a zmiany bywają bardzo znaczące. Dlatego dostosowanie strony internetowej do nowych uwarunkowań bywa koniecznością. Jednak każdy przedsiębiorca powinien mieć możliwość wprowadzania zmian w takiej skali i zakresie, jakie uzna za potrzebne i uzasadnione biznesowo.

Rozwiązania oferowane przez Cyfradę oparte są o rzetelną analizę potrzeb klienta, zarówno bieżących, jak związanych z najbliższymi planami rozwoju. W proponowanych realizacjach uwzględniamy także inne czynniki, jak preferencje odbiorców danego serwisu internetowego, trendy w komunikacji czy popularność określonych technologii.

Dla przedsiębiorców oczekujących atrakcyjnej prezentacji firmy i podstawowych usług proponujemy nowoczesne i przejrzyste strony internetowe, dostępne przy minimalnym zaangażowaniu czasu i budżetu. W tym celu powstał projekt Solidnego Punktu. Jednocześnie staramy się, aby nasze rozwiązania były elastyczne i skalowalne. Nawet relatywnie proste strony „wizytówkowe” tworzymy w nowoczesnych i uniwersalnych technologiach, co znacznie przyśpiesza i obniża koszty dodawania nowych modułów oraz rozbudowę serwisu stosownie do potrzeb klienta.

Propozycje i już zrealizowane wdrożenia Cyfrady obejmują zarówno strony prezentacyjne, jak stale aktualizowane serwisy informacyjne i sprzedażowe obsługujące własne newslettery, funkcjonalność bloga czy kilka wersji językowych.

 – Po ilu latach istnieje konieczność zbudowania na nowo strony internetowej?

Odświeżenie strony internetowej zalecane jest na ogół raz na 3 -4 lata. Jest to związane zarówno ze stałym rozwojem technologii, jak czynnikami biznesowymi (np. zmiana oferty lub profilu firmy, rozszerzenie form sprzedaży, zmiana prawa) oraz zmieniającymi się preferencjami odbiorców konkretnej oferty. Przemyślana konstrukcja strony internetowej umożliwia modułową modyfikację, znacznie tańszą niż koszt całkowitej przebudowy.

– Czy Solidny Punkt może być również narzędziem komunikacyjnym dla osób zawodowo zajmujących się content marketingiem?

 Content marketing to określenie, które w ostatnim czasie zrobiło dużą karierę wśród osób zajmujących się marketingiem internetowym. Jego założeniem jest dostarczanie użytkownikom Internetu poszukiwanych przez nich użytecznych treści. Jeśli strona internetowa zawiera bogaty kontent (teksty, dobrze opisane zdjęcia i filmy) zawierający odpowiedzi na często zadawane pytania, ma zdecydowanie większe szanse na wysoką pozycję w wynikach wyszukiwania. W ten sposób potencjalni klienci szukający w Internecie określonych haseł, kierowani są na stronę firmy prezentującej odpowiednie artykuły.

Cyfrada oferuje wykonanie stron internetowych umożliwiających wygodne umieszczanie treści, w tym również blogi będące integralną częścią serwisu internetowego firmy. Zamawiając projekt i wykonanie serwisu internetowego opartego o system zarządzania treścią, otrzymuje się możliwość samodzielnego zarządzania kontentem strony, np. umieszczania artykułów, zdjęć, edycji treści, podziału na kategorie czy udostępniania do komentowania.

Wprawdzie rozwiązania oferowane w podstawowym pakiecie usługi Solidny Punkt nie zawierają narzędzi do profesjonalnego content marketingu, ale jak najbardziej możliwe jest dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb. Pracujemy również nad produktem dedykowanym klientom zajmującym się marketingiem za pomocą  technologii internetowych. Zaawansowanie projektu pozwala przewidywać uruchomienie usługi portali wspierających content marketing w pierwszym kwartale przyszłego roku.

Wspomniane rozwiązanie będzie obejmowało nie tylko klasyczny content marketing, ale także współdziałanie kilku mechanizmów prowadzących do budowy własnej listy adresowej klientów zainteresowanych usługami danej firmy. Informacja na ten temat na pewno pojawi się m. in. w serwisach cyfrada.pl oraz solidnypunkt.pl

Dziękuję za rozmowę.

Anna Hyrlik

Notka Biograficzna: mgr inż. Joanna Magiera.  Absolwentka Politechniki Warszawskiej, długoletni kierownik Wydziału Zarządzania Sprzętem i Systemami Komputerowymi w TVP S.A. Wdrożyła m.in. takie projekty jak  system graficznej prezentacji na wizji danych audiotele w programach nadawanych na żywo, ewidencja i inwentaryzacja środków trwałych w oparciu o technologię kodów kreskowych, repozytorium aplikacji w systemie Change Point.  Kierowała wdrożeniami interfejsów na platformie SAP PI. Współpracowała z Ośrodkiem Szkolenia TVP jako wykładowca kursów komputerowych. Obecnie prowadzi firmę Cyfrada, wspierającą małe i średnie firmy we wdrażaniu rozwiązań służących pozyskiwaniu klientów za pomocą technologii internetowych.

0

B2B digital leaders drive five times more revenue growth than their peers

mck-2016-11-11-how-b2b-digital-leaders-exb-1

By focusing on the right digital practices, B2B companies—currently trailing B2C companies in digital transformation—can create long-term value. Here are six areas where digital leaders excel.

Far from standing on the sidelines, B2B companies have embraced the digital revolution. Most are outpacing consumer companies in digitizing back-office workflows and resource planning and in modernizing their existing IT architectures. But those efforts have tended to focus on internal cost and process efficiencies and less on innovating around sales and the customer experience—and that’s where the real growth is.

Digitization has made providing consistent, high-quality customer interactions a competitive differentiator, no matter the channel. B2B companies need to adjust accordingly. Right now, however, selling models remain firmly planted in the offline world. Company websites, though rich in product descriptions, are often little more than digital brochures that fail to provide an easy way for customers to buy. And while sales teams are working harder to navigate deals that stretch longer and involve multiple influencers and buyers, they often lack (or are unable to apply) the analytics needed to manage the sale profitably, understand who the real decision makers are, and what sorts of outreach might prove persuasive.

It’s not going to get any easier. B2B players must contend with shrinking product shelf lives, greater price transparency, and a changing cost basis on the one hand while simultaneously growing the capabilities needed to create consumer-like experiences on the other, with personalized service and hassle-free purchasing across platforms and devices. Nontraditional players like Amazon Business and Alibaba are already cashing in on this trend by providing business buyers with simple and convenient digital marketplaces.

So what to do? Our research is clear: by investing in a targeted set of digital capabilities and approaches, B2B companies can improve their financial performance—and not just by a percentage point or two. Rather, the B2B companies that master these areas are generating 8 percent more shareholder returns and a revenue compound annual growth rate (CAGR) that is five times greater than the rest of the field.

Over the last three years, McKinsey & Company has measured the Digital Quotient® (DQ™) of approximately 200 B2C and B2B companies around the world by evaluating 18 management practices related to digital strategy, capabilities, culture, and organization that correlate most strongly with growth and profitability. The study shows that B2B companies trail consumer companies in terms of their overall digital maturity: the average DQ score for the 50 B2B companies in our study was 28, compared with 35 for consumer companies. While that might not be surprising—B2B companies, after all, generally contend with a more complex environment, longer deal cycles, lengthy RFP processes, the involvement of many vendors, decision makers, and influencers—comparing the scores of B2B and B2C companies was helpful in order to reveal and better understand those areas where B2B companies could most profitably improve.

….

Our research shows that six digital practices have an outsize impact on performance. These are the areas in which digital leaders excel and where B2B companies can do better.

1. Commitment to digital at a strategic level

2. Creation of consistent experiences online and off

3. Use of data to enable and empower the sales force

4. End-to-end connection of processes to improve insight and decision making

5. Creation of a culture anchored on innovation and execution

6. Willingness to shake up the organizational structure and metrics to support digital aspirations

More in: How B2B digital leaders drive five times more revenue growth than their peers by Tanguy Catlin, Liz Harrison, Candace Lun Plotkin, and Jennifer Stanley

About the author(s): Tanguy Catlin is a senior partner in McKinsey’s Boston office, where Candace Lun Plotkin is director of knowledge and Jennifer Stanley is a partner; Liz Harrison is a consultant in the Charlotte office.
The authors would like to thank Pamela Simon and Marie Glenn for their contributions to this article.

0

Thomson Reuters 2016 Global Third Party Risk Survey

thomson-reuters-2016-global-third-party-risk-survey-cover

Companies are Sinking in Risk
Many companies are struggling to monitor risks posed by their suppliers, distributors and partners due to internal pressures, lack of actionable data and insufficient attention to potential consequences. 
Global companies are opening themselves up to greater risk including bribery and corruption and modern day slavery by conducting due diligence on just 62 percent of their suppliers, distributors, and third party relationships, with only 36 percent fully monitoring the ongoing risks and 61 percent not even knowing the extent to which third parties are outsourcing their work, a global Thomson Reuters survey has found.

thomson-reuters-2016-global-third-party-risk-survey-1 thomson-reuters-2016-global-third-party-risk-survey-2

The survey of over one thousand respondents – including compliance and risk, procurement, operations and legal professionals across nine countries — highlights the turmoil and pressures that organizations face when managing risk associated with third parties, exacerbated by having to cope with an average of almost 10,000 of these relationships in various regions of the world. Furthermore, 66 percent of respondents revealed they know where risks may materialize, but struggle to employ processes to detect them. This issue is expected to intensify, with 77 percent expecting more time and resources being required to conduct adequate due diligence on third parties over the coming year.
The commercial balancing act is compounded for compliance professionals as 80 percent believe their personal liability will increase over the next year. Sixty-five percent of all respondents believe the current economic climate is encouraging organizations to take risks with regard to regulations in order to win new business. This pressure is encouraging those who should be protecting companies to take on risks, with one in three respondents stating they would not report a breach internally if it concerned a third party with which they are working, although some (11 percent) might still report it externally. Just over half think they are unlikely to be prosecuted if they did breach regulations. Most surprisingly, a high proportion of respondents from the U.S. and the U.K. agreed with this, at 61 percent and 56 percent respectively, even though these countries have some of the strictest regulations in place.
“Despite recent large fines for breaching regulations, we were surprised that 63 percent of respondents agreed that ‘winning new business is a priority and as a consequence might breach regulations,’ the most startling result coming from the U.S. with 79 percent in agreement. This demonstrates the immense pressure organizations are under and, as a result, professionals may be willing to take risks to drive business,” said Shaun Sibley, managing director, Supply Chain and Commodities, Thomson Reuters.
Third party relationships.  Aside from the pressure to adhere to regulatory requirements, there are significant benefits from working with third parties, including helping companies be more competitive. More than seven in ten respondents claim third party relationships have allowed their company to be more flexible and competitive. Carrying out thorough third party due diligence not only ticks the regulatory box and helps mitigate against reputational damage, financial risk and data security, it also drives an organization’s business.
In order to continue reaping the benefits from supplier and third party relationships whilst still mitigating risks, the respondents cited the following as key challenges they are facing and looking for support on:
Lack of data available – 41 percent
Resource constraints including budget and time – 38 percent
Limited knowledge of the risks they face – 32 percent
Lack of support prioritization at a board level – 29 percent
“Less than half of respondents claim to be sufficiently knowledgeable about third party risks such as bribery and corruption and modern day slavery; they also admit to having gaps in their processes to manage these risks. Therefore, it is clear that the private and public sectors need to come together to share information and data and also put solutions in place to eliminate these risks,” said Sibley.
See this interview with Miles Hobart, head of Proposition, Third Party Risk at Thomson Reuters, in which he discusses key survey results and what organizations can take away from the report.
The survey was conducted by FTI Consulting on behalf of Thomson Reuters in August and September 2016 with 1,132 global third party relationship/risk management/compliance professionals at organizations in North America, South America, Europe, Asia and Australasia.
For further information, or a detailed copy of the Thomson Reuters 2016 Global Third Party Risk Survey, go to http://info.risk.thomsonreuters.com/LP=7971?ref=pressrelease
Thomson Reuters Third Party Risk solutions help organizations detect, assess and minimize potential risks associated with suppliers, distributors and partners, and regularly monitor them for any change in status. Solutions include Thomson Reuters World-Check risk intelligence which serves the needs of the largest banks and corporations, allowing them to screen and monitor third parties against millions of profiles to raise red flags around potential risks, from bribery and corruption to sanctions and modern day slavery.
For more information about Thomson Reuters, go to: risk.thomsonreuters.com/thirdpartyrisk
Thomson Reuters
Thomson Reuters is the world’s leading source of news and information for professional markets.  Our customers rely on us to deliver the intelligence, technology and expertise they need to find trusted answers. The business has operated in more than 100 countries for more than 100 years. Thomson Reuters shares are listed on the Toronto and New York Stock Exchanges. For more information, visit www.thomsonreuters.com
Mark D. Harrop
Brian Mairs

0

Will adapting to today’s evolving demands help you stand out tomorrow?

eandy-2016-will-adapting-cover

Shrinking returns and escalating investor demands. Downward pressure on fees and unrelenting requirements to have robust operating models. This year, competing forces came together to culminate in the perfect storm. In a year marked by lackluster performance and rising investor expectations, one inevitably asks: Will the challenges of today pave the way to a more successful tomorrow? That all depends on how you respond. As we look back on the year that has passed and look ahead to 2017, a few points come into sharp focus. 
Differentiation has become the touchstone of the future, and those funds that strategically embrace change for the right reasons and modify their business model in a way that responds to investor demands will be the ones that prosper going forward. Today, the pace of change is accelerating, and the magnitude of its impact and relevance are amplifying. As external pressures and competition for capital mount, he directive for managers has never been clearer: adapt or be left behind.

eandy-2016-will-adapting-1

Key observations

The voice of the investor. 2016 has revealed an unprecedented change in the appetite of investors.  More so than ever, investors have achieved a level of sophistication that is challenging managers to more thoroughly explain how their offering achieves specific objectives within investors’ overall portfolios.  Almost half of investors are continuing to actively seek out non-traditional products, and when it comes to investing in hedge funds, their choice is segregated accounts that generally allow for customization that more closely align with their specific needs.  In addition, investors are demanding more and paying less.  Many investors who have utilized low cost, passive investment options or those who have reduced their reliance on money managers altogether and are trading on their own behalf are challenging the fee terms of their funds.  And while management fees have continued to come down across funds of all sizes, investors are not materially any more satisfied with the fees they are paying relative to past years.  Pressure on fees is not likely to let up, which begs the question: How do fund managers achieve scale to maintain profitability?
Differing priorities for different size managers. Although growth continues to be a priority for funds of all sizes, the smallest managers in particular view growth as an imperative to offset lost fee revenues, as well as mounting expenditures necessary to run the business. The largest managers are most able to weather industry volatility and uncertainty; having largely achieved their growth targets, they increasingly focus on properly supporting their business from an infrastructure and operating model perspective. Meanwhile, midsize managers are placing their bets on talent management, recognizing that their growth agenda and ability to compete with the largest managers can be served by attracting and developing the best and brightest talent.
The path to growth is changing. With asset flows stagnating and investors changing the way they invest, managers are facing the imperative to differentiate not only from one another, but from the growing number of alternative products that are available.  We found that in this challenging fundraising environment, managers, particularly mid-size and smaller, are emphasizing existing products rather than developing new ones.  Amidst a crowded playing field, innovation and responsiveness to customer needs are imperative to standing out.  Next generational data analysis is just one example of the methods that certain managers are deploying to enhance their investment strategy and appeal to investors. Additionally, those managers who identify and thoughtfully target the needs of specific client segments are finding themselves best aligned for success.

eandy-2016-will-adapting-2

Large managers are out in front. The over $10b AUM managers have the upper hand in today’s landscape for a variety of reasons.  They have been most successful at raising capital, and have also been more responsive to changing investor demands – offering both the customization and non-traditional hedge fund products investors are looking for, along with the marketing, messaging and operational infrastructure that caters to evolving investor tastes. Investor desire to co-develop specific vehicles – those that provide the investor everything from unique fees to individual transparency and portfolio exposures – falls squarely in the sweet spot of the largest managers.   While just 40% offered funds with customized fees and terms in 2015, 2016 has seen that spike to 63%.  Similarly, while only 25% offered funds with customized portfolio exposures in 2015, that has now risen to 41%.  In addition, the largest managers have sufficient size and scale to support a broader array of products, and as they add non-traditional products to their offerings, smaller managers that cannot support such launches are retrenching – adding more fuel to the allocation trend toward the largest managers.
The operational imperative. As top-line fee pressures intensify and the costs to run an evolved business model increase, the quest for profitability grows even more challenging. New products and customization being driven by investor preferences, while generally being lower fee generating, only add to operational complexities. And investors have clearly communicated that they will not compromise in their expectations that managers have robust infrastructures to support their business.  However, investors are also vocal about their desire to not bear the costs of such enhancements.  Inevitably, managers are responding by aggressively refining their infrastructure to eliminate redundancies and excessive costs as well as cutting management fees.  Investments in technology, including robotics, are leading to improved automation, and cost reductions across big-ticket support functions in the middle and back office are contributing to declining operating expense ratios, which most managers believe have hit bottom.  Conversely, nearly half of investors feel there is still more room to cut. Outsourcing is another way that managers will achieve further operational efficiencies and cost reduction, although there is still a major divide between the high comfort level that investors feel toward outsourcing compared to managers’ reluctance to relinquish control.
The changing prime brokerage industry. In last year’s survey, we saw the evolving dynamics of the prime brokerage industry take center stage, and this year is no exception.  As banks face continued scrutiny and regulatory pressure, managers and their counterparties continue to grapple with the focus on optimization, funding, balance sheet and liquidity.  As a result, many managers have fundamentally changed their prime brokerage relationships, entered into new ones, and increased the number of counterparties they do business with.   A majority of managers say that their prime brokers have requested significant alterations to their relationship to keep it economically viable, including increased trade allocations, treasury optimization and platform changes.   As a result, relationship monitoring and supervision has become more complex, and governance around relationship management has become more imperative than ever – with a need for formalized structures to drive consistent strategy and oversight of the process.
The war for talent. Talent management rose to the top of hedge fund managers’ and investors’ priorities this year as the war for talent has taken on additional complexities.  Not only are funds battling each other for tomorrow’s star players, they now find themselves in heated competition with Internet giants and tech firms, as well as venture capital and start-up companies across all industries.   Managers need to demonstrate to investors that they understand the changing talent market and have implemented programs that will help them secure and retain the talent that will drive their business forward.   As borne out in this year’s survey findings, talent management now plays a critical role in the competition for institutional assets, with 75% of investors indicating it is a key element in their due diligence process.  The focus on talent is sure to continue evolving, as a divide exists between what managers consider paramount versus what future generations of employees believe is critical to attracting them to employers.

eandy-2016-will-adapting-3

Looking forward. As the industry embarks on this next phase in its life cycle, it is clearly fraught with challenges for both managers and investors. The ground rules have changed, and acceptance and adaptation to this dynamic environment are the keys to survival. Changing investor demands are driving a myriad of changes and those firms that listen, understand and strategically embrace change are the firms that will be best positioned to weather the storm. Will adapting to today’s evolving demands help you stand out tomorrow?
At EY, we remain enthusiastic about the future of the global hedge fund industry and look forward to continuing to invest in and support its efforts to enhance financial well-being for investors worldwide.

More in the E&Y Report: Will adapting to today’s evolving demands help you stand out tomorrow?

0

The Rewards of an Engaged Female Workforce

bcg-2016-11-11-the-rewards-of-an-engaged-female-workforce-exhibit-1

Employee engagement is a critical indicator of a company’s success. Engaged employees feel a bond with their company, are proud to work there, and take steps to improve the company’s prospects. However, BCG’s latest research shows that some of the world’s biggest and best-known companies have lower engagement than they should among senior-level women. This creates two problems. First, research has shown that companies whose employees aren’t engaged have weaker financial performance. Compounding this outcome, if promising women leave, companies could pay an additional financial penalty for having a less diverse leadership team. Matthew Krentz, Claire Tracey, Miki Tsusaka, Rainer Strack, Jennifer Garcia-Alonso, Diana Dosik, and Julie Kilmann analysis of the factors that contribute to engagement among approximately 345,000 individuals reveals the scope of the issue. It also suggests how companies can respond. By rewriting the rules for how employees interact with each other and with management, fostering peer-to-peer connections, and making leaders accountable for results, companies can create a more engaging environment—not only for senior-level women but for all employees.  Among both men and women, engagement typically increases with rising seniority. As people take on greater responsibility and have more direct interaction with the C-suite, they tend to become more engaged. Our data shows that companies with the highest overall engagement scores1 (those in the top quartile) do not have a gender gap. Women and men at all levels are equally engaged. Yet companies with lower overall engagement—those in the remaining quartiles—show a notable gender gap. In other words, when companies get engagement right, everyone benefits. When they don’t, senior women feel the pain disproportionately.

The data we’ve collected on seven areas critical to employee engagement highlights the problem. We have ranked these areas on the basis of their relative importance among the employees we surveyed. For all seven areas, our findings focus primarily on the companies with lower overall engagement scores (those in the second, third, and fourth quartiles).

1. Appreciation.

2. Work-Life Balance.

3. Cooperation and Good Relations with Colleagues.

4. Mentorship, Sponsorship, and a Strong Relationship with Managers.

5. Compensation and Promotion Opportunities.

6. Job Attributes.

7. Company Objectives and Aspirations.

bcg-2016-11-11-the-global-leadership-exibit-2

More in: bcg.pers[ectives The Rewards of an Engaged Female Workforce by Matthew Krentz, Claire Tracey, Miki Tsusaka, Rainer Strack, Jennifer Garcia-Alonso, Diana Dosik, and Julie Kilmann

The authors thank the following BCG colleagues for their contribution to this publication: Susanne Dyrchs, Grant Freeland, Federico Fregni, Anna Green, Jim Hemerling, Leila Hoteit, Iván Martén, Dolly Meese, Antonella Mei-Pochtler, Stéphanie Mingardon, Renata Moniaga, Yves Morieux, Nina Morton, Massimo Portincaso, Mai-Britt Poulsen, Vaishali Rastogi, Julia Reichert, Joseph Reiman, Jaime Rooney, Michelle Russell, Eva Sage-Gavin, Margaret Schear, Frances Taplett, Roselinde Torres, and Judith Wallenstein.

In addition, they would like to thank their external collaborators: Dan Henkle and Bobbi Silten, at Gap; Liz Burton, Jayne Haines, and Kalpesh Joshi, at GSK; Ursula Mead, at InHerSight; Rohini Anand, at Sodexo, and Michael Montelongo, formerly at Sodexo; and Susan Somersille Johnson, Sue Mallino, Miguel Sepulveda, and Suzanne Vincent, at SunTrust.

The authors are grateful to Katherine Andrews, Gary Callahan, Kim Friedman, Jeff Garigliano, Abby Garland, Amy Halliday, and Sara Strassenreiter for their contributions to the writing, editing, design, and production of this report.