SYNERGIA NAUKI Z PRAKTYKĄ WWW.IM.ORG.PL     


  Blog AG
  Konferencje
  Redakcja
  Anti-equilibrium
  Branże
  CRM
  Felietony
  Informatyka w Firmie
  Inkubator Menedżerów
  Książki
  Logistyka
  Makroekonomia
  Marketing
  Menedżerowie
  Nobliści
  Nowe Technologie
  Opinie
  Prawo
  Prezentacja Firmy
  Raport z Rynku
  Zarządzanie Finansowe
  Zarządzanie Firmą
  Zarządzanie Kadrami


ISSN 1895-426X
 Strona główna >> Marketing >> Archiwum

Marek Grzybowski

Cele strategiczne firmy

      Wytyczenie celów strategicznych pozwala w działalności organizacji zorientowanej marketingowo na spełnienie misji sformułowanej przez kierownictwo firmy. Cele organizacji wynikają z uściślenia skonkretyzowanych potrzeb rynku (rynków) działania, oczekiwań właścicieli oraz aspiracji naczelnego kierownictwa. Z tego powodu organizacja działająca w zmiennym otoczeniu i pod presją czynników wewnętrznych nie może spełniać jednego celu lecz procesy w niej zachodzące skupiają się wokół kilku celów1>>. Tworzą one zintegrowany zestaw celów, który stanowi osnowę wokół której wypełniają zadania kierownicy i komórki funkcjonalne. Cele należy tak sformułować aby w trakcie ich realizacji jedne komórki funkcjonalne nie osłabiały wypełniania celów przez inne komórki funkcjonalne organizacji oraz by wyeliminować możliwe zagrożenia w spełnianiu misji organizacji.

      Należy uwzględnić możliwość, że nieprawidłowo sformułowane cele mogą się wykluczać. Cele powinny zostać tak zdefiniowane aby można je monitorować. Jeśli to możliwe powinno formułować się je w jednostkach wymiernych. Obok celów ilościowych w spełnianiu misji organizacji przydatne jest formułowanie celów o charakterze jakościowym, jak poprawa organizacji marketingu w ciągu pół roku, usprawnienie obsługi klienta w ciągu najbliższych dwóch miesięcy, przeprowadzenie reorganizacji pod kątem nowego rynku docelowego itd.

      Cele strategiczne 3M w zakresie ochrony środowiska:

  • Redukcja emisji szkodliwych gazów o 90%
  • Redukcja odpadów o 50%
  • Ograniczenie zużycia energii elektrycznej o 3% w skali roku

      Sformułowanie celów strategicznych polega na przejrzystym określeniu tego, co właściciele (naczelne kierownictwo) chcą osiągnąć. Podmiot kierujący (decydent) formułuje cel główny, czyli taki założony stan rzeczy, dla którego osiągnięcia warto (trzeba) podjąć działanie oraz cele pomocnicze, które wspomagają realizację celu głównego. W praktyce dopuszcza się formułowanie kilku celów głównych. Nie powinno ich być jednak więcej niż dwa trzy, ponieważ trudno wtedy o koncentrację potencjału ludzkiego i środków kapitałowych. Przy kilku celach strategicznych trudno jednocześnie o zachowanie postulatu niesprzeczności. Dlatego ustalając kilka celów strategicznych można dokonać ich hierarchizacji poprzez określenie, które z celów mają charakter strategiczny, a które operacyjny, a więc dotyczą węższego pola działania, mniejszych zasobów, odnoszą się do krótszego horyzontu. Również cele pomocnicze należy hierarchizować. Tutaj podział może zostać dokonany na cele o charakterze taktycznym i operacyjnym. Cele taktyczne będą w stosunku do celów operacyjnych odnosiły się do zadań odcinkowych, krótkookresowych, realizowanych ograniczonymi zasobami ludzkimi, z zaangażowaniem stosunkowo niewielkich środków kapitałowych i zasobów materialnych. Podczas konkretyzowania strategii należy zwrócić uwagę, aby nie doszło do autonomizacji celów pomocniczych, co w konsekwencji może prowadzić do zakłóceń w realizacji celów i misji organizacji.

Systematyka celów organizacji zorientowanej marketingowo

Źródło: opracowanie własne

      Bardzo istotną kwestią jest niesprzeczność celów. Cele powinny być wewnętrznie spójne. Dlatego po ustaleniu zbioru celów strategicznych istotne jest ustalenie zachodzących między nimi zależności oraz określenie, które z celów decydują o wypełnieniu misji firmy, a które pozostają pod wpływem innych celów.

      W działalności organizacji zorientowanej marketingowo cele organizacji wynikają z uściślenia skonkretyzowanych potrzeb rynku działania, oczekiwań właścicieli oraz aspiracji naczelnego kierownictwa. Z tego powodu organizacja działająca w zmiennym otoczeniu i pod presją czynników wewnętrznych nie może spełniać jednego celu lecz procesy w niej zachodzące skupiają się wokół kilku celów. Wiązka celów stanowi osnowę wokół której wypełniają zadania kierownicy i komórki funkcjonalne. Wielość celów niesie ze sobą potencjalne zagrożenia w realizacji misji organizacji. Istnieje niebezpieczeństwo, że w trakcie ich osiągania jedne komórki funkcjonalne będą osłabiać spełnianie celów przez inne komórki funkcjonalne organizacji. Nieprawidłowo sformułowane cele mogą się nawet wykluczać. Cele powinny zostać sformułowane w taki sposób aby można monitorować ich wykonanie. Najlepiej formułować je więc w jednostkach wymiernych. Na przykład: zakładany wzrost sprzedaży w ciągu roku powinien wynieść 5 tysięcy sztuk pojazdów, port powinien przeładować o 5 tysięcy kontenerów więcej, firma spedycyjna powinna zwiększyć sprzedaż usług o 10 tysięcy złotych.

      Nie wszystkie cele mogą mieć charakter ilościowy. Sprawne zarządzanie wymaga również formułowanie celów jakościowych, jak: konieczność modernizacji organizacji w ciągu najbliższych 6 miesięcy, poprawa kultury organizacji w najbliższym roku, poprawa "image" firmy w ciągu miesięcy letnich.

      Sformułowanie celów polega na przejrzystym określeniu tego, co właściciele (menedżment) chcą osiągnąć. Każdy działający podmiot (jego kierownictwo) formułuje cel główny, czyli taki założony stan rzeczy, dla którego osiągnięcia warto (trzeba) podjąć działanie oraz cele pomocnicze, które wspomagają realizację celu głównego. Podczas konkretyzowania strategii należy zwrócić uwagę, aby nie doszło do autonomizacji celów pomocniczych. Takie zjawisko może doprowadzić do zakłóceń w realizacji celów i misji organizacji. Na przykład, wykonywanie funkcji administracyjnych i logistycznych w przedsiębiorstwie wytwórczym nie może dominować nad jej funkcją produkcyjną.

Siemens - cele strategiczne

      Najważniejszym elementem 10-punktowego programu jest program top+, którego realizacja prowadzi do wzrostu wartości dodanej przedsiębiorstwa, wartości rozumianej jako zysk na działalności operacyjnej pomniejszony o koszty kapitału. Pozostałe działania 10-punktowego programu ukierunkowane są na:

  • optymalizację portfolio,
  • osiągnięcie konkurencyjnej rentowności,
  • wejście na giełdę USA.

      W projekcji działań marketingowych cele powinny być wyraźnie rozpoznawalne, konkretne. Bardzo istotną kwestią jest niesprzeczność celów. Kotler [1995, s. 76] podkreśla, że cele powinny być wewnętrznie spójne i trudno jednocześnie maksymalizować sprzedaż i zysk lub zaprojektować najlepszy produkt w najkrótszym czasie. Dlatego po ustaleniu zbioru celów strategicznych istotne jest ustalenie zachodzących między nimi zależności.

      Ponieważ praktycznie każda organizacja pozostaje w relacjach z otoczeniem, jej cele muszą przekładać się na misję, którą jest spełnianie zadań służących oczekiwaniom, potrzebom i wymaganiom nabywców, ogólnie rzecz ujmując - popytowi, ale także uwarunkowaniom. Należy bowiem zwrócić uwagę na fakt, że podmiot gospodarczy działa nie tylko w celu zaspokojenia popytu rynku docelowego, ale również spełnia funkcje społeczne, podlegając presji otoczenia społecznego (lokalnego, krajowego, światowego), w tym: prawnego, ekonomicznego, politycznego, przyrodniczego itp.

      Misją zespołu elektrowni pątnów - adamów - Konin SA jest produkcja czystej ekologicznie energii elektrycznej i cieplnej w sposób efektywny i zapewniający bezpieczeństwo.

      Dziś nie ma szans firma, która nie sprecyzuje misji przyjaznej otoczeniu i wybranemu rynkowi docelowemu. Jakiekolwiek inne podejście sprawia, że klienci "głosują nogami" i przechodzą do konkurencji. Misja firmy w ujęciu dostosowanym do klienta nie jest dana raz na zawsze. Wymaga modyfikacji, dostosowania do rozwoju otoczenia społecznego, rynku, zachowań konkurentów. W tym celu firmy badają opinie klientów, obserwują poczynania konkurentów, wsłuchują się w głos opinii publicznej. Dzięki aktywności organizacji ekologicznych oraz restrykcjom prawnym i finansowym wprowadzonym przez rządy firmy ograniczają produkcję antydóbr (odpadów, produktów nie nadających się do odzyskania itp.) albo... przenoszą produkcję do krajów mniej rozwiniętych. Dobrze sformułowana i przekonująca misja firmy nie da się przecenić, jest bowiem sposobem na tworzenie "image" przedsiębiorstwa w otoczeniu i na rynku oraz argumentem w walce o nabywcę. Jeśli popełni się błędy w sformułowaniu misji firmy i celów rynkowych przedsięwzięcia, może zdarzyć się i tak, że trzeba wycofać się z atrakcyjnego rynku z wydawałoby się przebojowym produktem. Tak stało się ze Stocznią Gdańską i wieloma mniejszymi stoczniami, które produkowały jednostki dobrej jakości spełniające wszelkie wymogi bezpieczeństwa i potrzeb kontrahentów zachodnich, a jednak upadły bo nie przystosowały organizacji pracy do wymagań konkurencyjnego rynku. Tak stało się z niektórymi centralami handlu zagranicznymi i firmami, które funkcjonowały pod ochronnym parasolem państwa i nie zdołały przystosować się do działania w warunkach otwartego rynku. Tak dzieje się z wieloma dinozaurami polskiej gospodarki.

      W warunkach gospodarki otwartej działania menedżerów wymagają nie tylko strategii ale również wizjonerstwa i konsekwencji. W istocie gospodarka w XXI wieku to ekonomika praktycznie bez granic i barier informacyjnych. Nowa sytuacja ekonomiczna w jakiej znalazły się współczesne firmy stawia więc przed menedżerami konieczność niestandardowego podejścia do zarządzania. Właściciele i akcjonariusze nie chcą już w swych firmach sprawnych administratorów. Dziś poszukuje się konsekwentnych wizjonerów, agresywnych tygrysów gospodarki wykazano w trakcie konferencję "Nowa gospodarka" i jej implikacje dla długofalowego wzrostu w krajach posocjalistycznych", która miała miejsce w Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, a zorganizowało ją powstałe niedawno Centrum Badawcze Transformacji, Integracji i Globalizacji TIGER2>>.

      Przełom wieków zmienił zasadniczo filozofię współpracy z klientem zewnętrznym - stwierdził Philip Kotler w czasie swego niedawnego pobytu w Warszawie na spotkaniu z polskimi menedżerami [Kotler, 2001, "Manager" maj-czerwiec 2001]. Pracujące pod presją globalnej konkurencji i nieograniczonego dostępu klienta do informacji "odchudzone przedsiębiorstwa" będą potrzebowały nowej filozofii działania, a presja na podwładnego aby szybko i sprawnie realizował strategiczne cele stała się nie chwilową modą ale warunkiem niezbędnym i koniecznym do przetrwania na współczesnym rynku.

      Nowoczesny marketing nie może obyć się bez nowego typu menedżera, który wykształcił się na najlepszych wzorcach. Takich jak John Welch z General Electric, L. D. De Simone z 3M, Lou Gerstner z IBM czy Steve Jobs z Apple [zob. np. Grzybowski, 3M...., 2001]. Każdy z nich miał swoją wizję rozwoju firmy i konsekwentnie wcielał ją w życie, często kosztem licznej rzeszy zwalnianych pracowników. Każdy stawiał na innowacje i rozwój nowych technologii, często kosztem dotychczasowych domen działania. Każdy do swych wizji przekonywał pracowników, w proces zarządzania włączał menedżerów od średniego do najwyższego szczebla, a wynagradzał jedynie za realizację zadań. Wiadomo było, że Welch darzy sympatią Jeffreya Immelta (którego w ubiegłym roku wyznaczył na swego następcę), lecz gdy kierowana przez niego firma GE Plastics zbyt wolno osiągała założone wskaźniki, prezes GE zagroził zwolnieniem menedżera. Steve Jobs uważany jest za ekstrawertyka i tyrana, a jednocześnie menedżera dającego wolną rękę podwładnym realizującym strategiczne cele. Ponieważ sam nie był w stanie uporać się z odchudzeniem cyklu i kosztów produkcji komputerów, do tego zadania zatrudnił Timothy D. Cooka, byłego dyrektora zaopatrzenia Compaqa. Ten najpierw w ciągu miesiąca zamknął dziesięć magazynów produktów gotowych, a następnie z ponad 100 do 24 zredukował grupę podstawowych dostawców, doprowadzając w efekcie kolejnych restrukturyzacji do ograniczenia zapasów części do jednego dnia produkcji (z 70 dni w fazie poprzedzającej reformę). Lou Gerstner obejmując stanowisko prezesa w 1993 r., w krótkim czasie zwolnił 117 tysięcy pracowników i wydał 28 miliardów dolarów na restrukturyzację, by po pięciu latach kierowania firmą osiągnąć przychody przekraczające 80 miliardów dolarów (w 1999 r. - 87,5 mld dolarów).

      Polskie firmy mogą poszczycić się nie mniejszymi sukcesami biorąc pod uwagę, że jak zauważa profesor Grzegorz Kołodko, w Polsce jest "nowa gospodarka" ale pozostały stare problemy. Krzysztof Piotrowski ze Stoczni Szczecińskiej i Janusz Szlanta wypłynęli z sukcesem na wody gospodarki globalnej. W ich kilwaterze płyną Andrzej Gołyga, prezes kwidzyńskiego Philipsa, produkującego rocznie 3 miliony telewizorów (92 procent na eksport), Ryszard Florek, prezes Fakro, trzeciego w świecie producenta okien dachowych, Bohdan Bułhak i Jerzy Cieślawski z Frenoplastu produkującego okładziny do układów hamulcowych, czy Dariusz Sapiński, prezes Spółdzielni Mleczarskiej Mlekowita z Wysokiego Mazowieckiego, która jako pierwsza w Polsce uzyskała pozwolenie na eksport wyrobów do Unii Europejskiej. Menedżerowie wymienionych przedsiębiorstw mieli nie tylko wizję i strategię działania ale umieli ją również konsekwentnie wdrożyć.


<<1 Zob. szerzej: C. Coulson-Thomas: Strategic Vision or Strategic Con? Rhetoric or Reality, "Long Range Planning" nr 25/1/ 1992; J. Parikh, F. Neubauer: Corporate Visioning, "International Review of Strategic Management" Vol. 4/1993
<<2 TIGER (Transformation, Integration and Globalization Economic Research). Przewodniczącym rady naukowej Centrum jest Robert A. Mundell, laureat nagrody Nobla w 1999 roku, a dyrektorem Grzegorz W. Kołodko.



































(c) 2002-13 Piotr Grzybowski