Inkubator Menedżerów Archive

0

Przedsiębiorca Roku

14 przedsiębiorców z 11 firm w finale 16. edycji konkursu EY Przedsiębiorca Roku

W tegorocznym finale polskiej edycji konkursu EY Przedsiębiorca Roku znalazło się 14 przedsiębiorców z 11 firm. Wyłonieni finaliści reprezentują trzy kategorie konkursowe: Produkcję i Usługi, Nowe Technologie/Innowacyjność oraz Nowy Biznes. O tym, kto otrzyma tytuł Przedsiębiorcy Roku 2018, dowiemy się 22 listopada podczas uroczystej gali.

W finale 16. edycji konkursu EY Przedsiębiorca Roku znaleźli się:

  • Bartłomiej Skrzydlewski, Amplus
    • Wiesław Żyznowski, Mercator Medical
    • Adam Mokrysz, Mokate
    • Wiktor Schmidt i Jakub Filipowski, Netguru
    • Paweł Gurgul i Wojciech Gurgul, PGS Software
    • Krzysztof Kostowski, PlayWay
    • Edward Bajko, Spółdzielcza Mleczarnia Spomlek
    • Jarosław Królewski, Synerise
    • Michał Grams i Paweł Brach, TogetherData
    • Dawid Wójcicki, Voicetel Communications
    • Filip Granek, XTPL

    W 16. edycji konkursu EY Przedsiębiorca Roku po raz kolejny nagrodzimy twórców polskich firm, którzy zmieniają nasze otoczenie, wpływają na rozwój gospodarczy Polski, a co więcej – mają pasję i odwagę, aby realizować marzenia. Z prawdziwą satysfakcją obserwujemy jak zmieniają się firmy naszych laureatów oraz to, jak często – dzięki swojej elastyczności i innowacyjności – skutecznie konkurują na arenie międzynarodowej. Finaliści 16. edycji konkursu EY reprezentują szybko rosnące firmy, które mogą być inspiracją dla innych polskich przedsiębiorstw – mówi Jacek Kędzior, Partner Zarządzający EY. 

    Cieszy nas, że do finału tegorocznej edycji konkursu dotarli przedsiębiorcy reprezentujący tak zróżnicowane biznesy. Wśród finalistów mamy zarówno liderów rynku rolno-spożywczego, jak i przedsiębiorców stojących na czele firm oferujących bardzo zaawansowane rozwiązania technologiczne. Łączy ich jedno – rewolucyjne podejście do biznesu, przez co wygrywają na rynku w swoich sektorach, czy to przez wprowadzanie najnowszych technologii na taśmę produkcyjną, czy tworzenie rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji – dodaje Bartłomiej Smolarek, Partner w dziale Doradztwa Transakcyjnego EY, Audytor konkursu EY Przedsiębiorca Roku.

Niezależne od EY Jury podejmie decyzję o wyborze najlepszego przedsiębiorcy, uwzględniając takie obszary, jak: przedsiębiorczość, strategia, działalność międzynarodowa, innowacyjność oraz relacje z pracownikami i otoczeniem. W skład Jury wchodzą wybitne osobowości biznesu, w tym laureaci poprzednich edycji konkursu.

Zdobywcę tytułu EY Przedsiębiorca Roku 2018 oraz zwycięzców w kategoriach Produkcja i Usługi, Nowy Biznes, Nowe Technologie/Innowacyjność poznamy podczas Gali Finałowej, która odbędzie się w czwartek, 22 listopada. Wydarzenie będzie transmitowane TVN24 BiS. Zwycięzca konkursu będzie reprezentować Polskę podczas międzynarodowego finału, gdzie zmierzy się z laureatami lokalnych edycji konkursu z około 60 krajów. Gala World Entrepreneur of the Year odbędzie się w czerwcu 2019 roku, w Monte Carlo.

***

Profile kandydatów:

Bartłomiej Skrzydlewski, Amplus

Amplus od 2016 roku posiada jedną z najnowocześniejszych powierzchni magazynowych w Polsce i w Europie. Rocznie rozwija się w tempie 6-7%. Amplus jest wiodącym producentem i dystrybutorem świeżych owoców i warzyw, jedną z bardziej innowacyjnych firm w Polsce w branży rolno-spożywczej. W styczniu 2018 roku, z udziałem technologów produkcji Amplus, powstało Centrum Badawczo-Rozwojowe Agro Smart Lab, którego celem jest wdrażanie innowacji w rolnictwie. Amplus stworzył pierwszy w Polsce system monitorowania chorób i szkodników w uprawach warzyw. Z udziałem spółki powstał także Genomtec Fresh, tj. pierwsze mobilne urządzenie diagnostyczne do detekcji grzybów, nicieni i bakterii. Firmę Amplus wyróżnia kontrola produkcji na każdym etapie, „od nasiona do stołu” – najwyższa jakość i bezpieczeństwo produktów jest dla niej priorytetem. Firma współpracuje z ponad 2000 producentów na całym świecie, w dużej części z Polski. Bartłomiej Skrzydlewski jako lider wie, że nie ma sukcesu bez współpracy, dlatego kluczowe są dla niego partnerstwo, zaufanie, zaangażowanie, szacunek i ciężka praca. Mając na celu świadomy i zrównoważony wzrost łączy praktykę dobrego biznesu z najnowocześniejszymi standardami produkcyjnymi i dystrybucyjnymi. Wolny czas poświęca na rozwój osobisty, szkoląc swoje umiejętności poprzez uczestnictwo w kursach oraz studiując (obecnie studia Executive MBA w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie). Chętnie propaguje zdrowy tryb życia i żywienia. „Semper in Altum – zawsze wzwyż” to motto nie tylko spółki Amplus, ale również i jej lidera.

Wiesław Żyznowski, Mercator Medical

Mercator Medical to notowana na GPW grupa zajmująca się produkcją i handlem rękawicami medycznymi i ochronnymi oraz innymi materiałami medycznymi jednorazowego użytku. Miesięcznie produkuje w Tajlandii niemal 300 mln rękawic, które sprzedaje do wielu krajów świata, w tym ponad połowę na najbardziej wymagający rynek – amerykański. Ponadto, miesięcznie sprzedaje ona w Europie ponad 200 mln rękawic pochodzących spoza własnej produkcji. To daje jej ponad dwuprocentowy udział w globalnym rynku rękawic, który wynosi ponad 20 mld rękawic miesięcznie. Cele, jakie Wiesław Żyznowski stawia grupie Mercator Medical, to: zostanie liderem rękawic w Europie (obecnie grupa zajmuje 2 lub 3 miejsce), wejście do światowej czołówki graczy w rękawicach pod względem wolumenowym oraz zdobycie kompetencji, które pozwolą wpływać na trendy światowe. Największe wyzwania w zarządzaniu Mercatorem to rozproszony po świecie wielonarodowy, wielokulturowy, szybko rosnący zespół oraz same rękawice, które są produktem bardzo wymagającym – wbrew pozorom – co do produkcji, innowacji, marketingu oraz dystrybucji. Wiesław Żyznowski wierzy w to, że kapitał ma narodowość i propaguje ideę lokalnego patriotyzmu gospodarczego.

Adam Mokrysz, Mokate

Adam Mokrysz – mąż, ojciec, doktor nauk ekonomicznych, absolwent renomowanych uczelni europejskich, szachista, pasjonat i przedsiębiorca. Reprezentant czwartego pokolenia rodzinnego biznesu, który z sukcesem kontynuuje pracę poprzednich pokoleń. Pozostając wiernym wpojonym wartościom, odważnie wnosi do rozwoju rodzinnego biznesu swój własny, unikalny wkład. Znakiem rozpoznawczym jego działań jest koncentracja na osiągnięciu kolejnego pułapu rozwojowego firmy jakim jest systematyczna ekspansja na rynkach międzynarodowych. Produkty zarządzanej przez Adama Mokrysza firmy obecne są już w ponad 70 krajach. Dzięki konsekwentnej realizacji wizji rozwoju firmy przychody ze sprzedaży eksportowej stanowią ponad 60% ogólnej wartości sprzedaży. Fundamentalnym źródłem rozwoju biznesu są inwestycje, ludzie i innowacyjne podejście. Firma w ostatnim czasie wdrożyła najbardziej zaawansowaną technologię w Europie, którą doskonale wykorzystuje zespół specjalistów skupionych wokół osoby Adama Mokrysza.

Wiktor Schmidt i Jakub Filipowski, Netguru

Netguru to międzynarodowa firma, zatrudniająca blisko 500 osób, która projektuje i tworzy cyfrowe produkty dla start-upów oraz korporacji. Firma świadczy usługi rozwoju oprogramowania i aplikacji mobilnych, projektowania oraz doradztwa biznesowego. Ponad 95% klientów spółki jest spoza Polski: z Niemiec, Wielkiej Brytanii, USA, Bliskiego Wschodu, Europy Centralnej oraz z Azji. Podstawą współpracy Netguru z klientami jest zwinne programowanie (agile software development). Firma rozwija się bardzo szybko, w 2018 roku powinna urosnąć aż o 90% r/r. Wiktor Schmidt i Kuba Filipowski zajmują się wyznaczaniem kierunków rozwoju strategicznego firmy. Ich misją jest możliwość wywierania pozytywnego wpływu na życie miliardów ludzi. Uważają, że praca, na którą poświęca się znaczącą cześć świadomego życia, powinna mieć sens. Chcą tworzyć rozwiązania zmieniające świat na lepszy, dlatego włączają się w inicjatywy, w których technologia może rozwiązywać problemy społeczne i budują miejsce pracy, w którym członkowie zespołu mogą poczuć, że poprzez tworzone produkty mają realny wpływ na otoczenie.

Paweł Gurgul i Wojciech Gurgul, PGS Software

PGS Software to spółka notowana na głównym parkiecie GPW. Piąty w Polsce dostawca oprogramowania na zamówienie (wg Computer World). Obsługuje firmy z 16 krajów na 4 kontynentach. 95% przychodów firmy pochodzi z eksportu usług. Spółka zatrudnia ponad 650 osób we Wrocławiu, Gdańsku i Rzeszowie, a jej przychody od 13 lat rosną w tempie ok. 30% rocznie. PGS Software kładzie nacisk na rozwój usług IT w chmurze. Jako partner konsultingowy firm Amazon Web Services i Microsoft specjalizuje się w modernizacji aplikacji, ich migracji do chmury oraz doradztwie w wyborze rozwiązań chmurowych. Przedsiębiorcy, co jest wyjątkowe na polskim rynku, konkurują wiedzą, a nie ceną swoich usług. Intensywnie inwestują w rozwój pracowników. Marzą, by PGS Software był fantastyczną firmą, czyli taką o którą walczą klienci, a ludzie marzą by w niej pracować. Od kilkunastu lat wizja ta jest realizowana z sukcesem. Paweł i Wojciech Gurgulowie podkreślają, że stworzyli firmę, w której sami chcieliby pracować.

Krzysztof Kostowski, PlayWay

PlayWay działa w Polsce od 2011 roku. Firma jest producentem i wydawcą średnio i niskobudżetowych gier, które tworzy we współpracy z około 30 spółkami zależnymi oraz licznymi zespołami wewnętrznymi. Model biznesowy przedsiębiorcy polega na jednoczesnym tworzeniu kilkunastu niskobudżetowych tytułów, co pozwala zmniejszyć ryzyko w przypadku niepowodzenia jednego z nich. Największymi sukcesami grupy PlayWay są gry: Car Mechanic i House Flipper. PlayWay bada potencjalny popyt na gry tworzone przez spółkę, wykorzystując różne narzędzia, w tym media społecznościowe oraz listy, na które zapisują się osoby deklarujące chęć kupna danej gry. Krzysztof Kostowski jest związany z branżą gier od początku swojej kariery zawodowej, a jego głównym celem była konsolidacja wielu zespołów developerskich w ramach jednej struktury. Działanie miało na celu zmniejszenie kosztów marketingu, księgowości, jak i korzystanie ze wspólnej wiedzy wielu developerów – udało się to osiągnąć w grupie PlayWay, w której jest największym akcjonariuszem.

Edward Bajko, Spółdzielcza Mleczarnia Spomlek

Edward Bajko związany jest ze Spółdzielczą Mleczarnią Spomlek od ponad 30 lat. Przeszedł w niej wszystkie szczeble zarządzania. W 2008 roku decyzją członków spółdzielni został wybrany na stanowisko Prezesa Spółdzielni. Wcześniej przez 20 lat sprawował funkcję wiceprezesa. Przez cały ten czas z powodzeniem usprawniał funkcjonowanie firmy, przyczyniając się do jej dynamicznego rozwoju. Edward Bajko jest kluczową postacią programu modernizacji infrastruktury produkcyjnej Spomleku. Zrealizował wiele pionierskich, jak na polskie warunki projektów, związanych z wdrożeniem nowych technologii. Dzięki niemu w ciągu 5 lat przychody spółdzielni wzrosły dwukrotnie, osiągając w 2017 roku przeszło 550 mln złotych. Uczyniło to Spomlek jednym z największych i najsilniejszych graczy na polskim rynku mleczarskim. W tym czasie Spomlek skoncentrował się na zdobyciu pozycji lidera w segmencie serów dojrzewających. Edward Bajko od 10 lat z sukcesem godzi interesy dostawców mleka i spółdzielni mleczarskiej.

Jarosław Królewski, Synerise

Synerise to oparty na sztucznej inteligencji ekosystem, którego zadaniem jest dostarczenie firmom rozwiązań, które unifikują sposób zarządzania danymi, oraz – dzięki systemom BI i AI – pozwalają na natychmiastową egzekucję strategii biznesowych m.in w zakresie sprzedaży, optymalizacji cen, zaawansowanej analizy, pozyskania klientów oraz ich retencji we wszystkich kanałach kontaktu. System zbiera i analizuje dane zarówno online, jak i offline. Synerise tworzy własne technologie w oparciu o twarde IP i są to jedne z najbardziej zaawansowanych systemów na rynku, docenianych przez międzynarodowe korporacje. Główne usługi firmy to data processing, wraz z unikalnym na skalę światową własnym systemem bazodanowym, oraz gotowe do użycia rozwiązania z zakresu sztucznej inteligencji, a także otwarta platforma (ever evolving – stale wzbogacana), która pozwala na marżowanie innowacyjnych rozwiązań. Jarosław Królewski podkreśla, że Synerise jest firmą technologiczną, która współpracuje z międzynarodowymi korporacjami reprezentującymi różne sektory rynku, m.in. handel, sektor finansowy, telekomunikacyjny oraz eCommerce. Celem Jarosława Królewskiego jest pokazanie swojej wartości i firmy, konkurując z największymi graczami. Chce zbudować organizację inną niż wszystkie, niekorporacyjny twór o wielkości korporacji, która w znaczącym stopniu opierałaby swój rozwój na innowacji.

Michał Grams i Paweł Brach, TogetherData

TogetherData jest pierwszym Data Science House w Polsce. Firma specjalizuje się w zintegrowanych działaniach z zakresu analityki Big Data, z naciskiem na monetyzację internetowych zbiorów danych gromadzonych przez przedsiębiorstwa w systemach BI, CRM i ERP czy firmowych aplikacjach. Spółka dostarcza gotowe usługi i autorskie rozwiązania typu smart data, które pozwalają na optymalizację procesów biznesowych oraz czerpanie finansowych i organizacyjnych korzyści płynących z wielkich zbiorów danych. Badacze danych zatrudnieni w TogetherData świadczą również usługi konsultingowe oraz oferują kompleksowe rozwiązania AI dla instytucji finansowych, banków, ubezpieczycieli oraz firm windykacyjnych. Michał Grams i Paweł Brach, wykorzystując najnowocześniejsze technologie Deep Learningu, stworzyli narzędzie OCR semantycznie analizujące dokumenty. Przedsiębiorcy podkreślają, że dane są ropą naftową dzisiejszych czasów, a szanse na sukces mają te podmioty, które będą w efektywny sposób wykorzystywały swoje zasoby.

Dawid Wójcicki, Voicetel Communications

Dawid Wójcicki jest założycielem notowanej na NewConnect spółki Voicetel Communications, dostarczającej rozwiązania klasy Conversational AI, tj. umożliwiające telefoniczną komunikację w języku naturalnym pomiędzy firmami a ich klientami. Produkty Voicetel wykorzystują opartą na algorytmach sztucznej inteligencji, autorską technologię Brilliance™, umożliwiającą kompleksowe rozpoznawanie intencji użytkownika w celu realizacji różnorodnych procesów obsługi klientów firm różnych branż. Voicetel – rozpoznawany dzisiaj jako lider branży – zaczynał w niszy rynkowej we wczesnej fazie rozwoju, a ścieżkę do rynku Dawid Wójcicki układał sam, angażując się jednocześnie w budowę technologii, planowanie strategii, business development i aktywną edukacje rynku. Dawid Wójcicki ma jasno zobrazowany cel i od lat konsekwentnie dąży do zrealizowania wielkiej wizji, zmieniającej całkowicie obraz obsługi klienta. Wszystko to robi kierując się wysokimi zasadami etyki zarówno w stosunku do swoich pracowników, jak i partnerów i klientów.

Filip Granek, XTPL

Filip Granek jest założycielem spółki XTPL S.A. i twórcą innowacyjnej w skali globalnej, chronionej międzynarodowymi zgłoszeniami patentowymi, technologii umożliwiającej ultraprecyzyjny druk nanomateriałów. Zaprojektowany przez XTPL unikatowy układ drukujący pozwala na niezwykle dokładne nanoszenie na podłoże specjalnie skomponowanego w laboratoriach firmy nanotuszu i tworzenie dedykowanych struktur w skali submikronowej. Przełomowość tego rozwiązania polega na umożliwieniu precyzji jakiej nie można osiągnąć żadną inną metodą druku na świecie, a która pozwoli na wytwarzanie zaawansowanych urządzeń, takich jak np. ogniwa słoneczne, wyświetlacze czy biosensory przy wykorzystaniu tanich i skalowanych metod druku. Filip Granek to jeden z najlepszych na świecie specjalistów w zakresie nowoczesnych technologii opartych o nanomateriały. Jego marzeniem było stworzenie technologii, która zrewolucjonizuje wiele sektorów globalnego rynku, ale w kierowaniu firmą stawia przede wszystkim na ludzi – profesjonalnych, utalentowanych i pełnych pasji.

***

Jury konkursu:

  • Jerzy Koźmiński – Przewodniczący Jury, Prezes Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności
    • Paweł Buszman – Przedsiębiorca Roku 2015, Prezes Zarządu American Heart of Poland
    • Marcin Grzymkowski – Przedsiębiorca Roku 2016, Prezes Zarządu eobuwie.pl
    • Marcin Iwiński – Przedsiębiorca Roku 2008, Wiceprezes Zarządu CD Projekt
    • Adam Krzanowski – Przedsiębiorca Roku 2014, Prezes Grupy Nowy Styl
    • Piotr Krupa – Przedsiębiorca Roku 2017, Prezes KRUK S.A.
    • Krzysztof Pawiński – Przedsiębiorca Roku 2011, Prezes Grupy Maspex Wadowice
    • Ewald Raben – Przedsiębiorca Roku 2012, Prezes Grupy Raben
    • Jacek Siwicki – Prezes, Przewodniczący Rady Dyrektorów Enterprise Investors
    • Kinga Stanisławska, Partner Zarządzający i Założyciel Experior Venture Fund
    • Andrzej Wiśniowski – Przedsiębiorca Roku 2013, Twórca firmy WIŚNIOWSKI

    Partnerzy konkursu: PKO Bank Polski, Polski Fundusz Rozwoju, Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie, Harvard Business Review Polska, Gazeta Wyborcza, Puls Biznesu, TVN24 BiS.

    Partner Gali: Tor Wyścigów Konnych Służewiec.

Marta Tyszer

0

Why data culture matters

Organizational culture can accelerate the application of analytics, amplify its power, and steer companies away from risky outcomes. Here are seven principles that underpin a healthy data culture.

Revolutions, it’s been remarked, never go backward. Nor do they advance at a constant rate. Consider the immense transformation unleashed by data analytics. By now, it’s clear the data revolution is changing businesses and industries in profound and unalterable ways.

But the changes are neither uniform nor linear, and companies’ data-analytics efforts are all over the map. McKinsey research suggests that the gap between leaders and laggards in adopting analytics, within and among industry sectors, is growing. We’re seeing the same thing on the ground. Some companies are doing amazing things; some are still struggling with the basics; and some are feeling downright overwhelmed, with executives and members of the rank and file questioning the return on data initiatives.

For leading and lagging companies alike, the emergence of data analytics as an omnipresent reality of modern organizational life means that a healthy data culture is becoming increasingly important. With that in mind, we’ve spent the past few months talking with analytics leaders at companies from a wide range of industries and geographies, drilling down on the organizing principles, motivations, and approaches that undergird their data efforts. We’re struck by themes that recur over and again, including the benefits of data, and the risks; the skepticism from employees before they buy in, and the excitement once they do; the need for flexibility, and the insistence on common frameworks and tools. And, especially: the competitive advantage unleashed by a culture that brings data talent, tools, and decision making together.
The experience of these leaders, and our own, suggests that you can’t import data culture and you can’t impose it. Most of all, you can’t segregate it. You develop a data culture by moving beyond specialists and skunkworks, with the goal of achieving deep business engagement, creating employee pull, and cultivating a sense of purpose, so that data can support your operations instead of the other way around.

In this article, we present seven of the most prominent takeaways from conversations we’ve had with these and other executives who are at the data-culture fore. None of these leaders thinks they’ve got data culture “solved,” nor do they think that there’s a finish line. But they do convey a palpable sense of momentum. When you make progress on data culture, they tell us, you’ll strengthen the nuts and bolts of your analytics enterprise.

That will not only advance your data revolution even further but can also help you avoid the pitfalls that often trip up analytics efforts. We’ve described these at length in another article and have included, with three of the seven takeaways here, short sidebars on related “red flags” whose presence suggests you may be in trouble—along with rapid responses that can mitigate these issues. Taken together, we hope the ideas presented here will inspire you to build a culture that clarifies the purpose, enhances the effectiveness, and increases the speed of your analytics efforts.

Rob Casper, chief data officer, JPMorgan Chase

Ibrahim Gokcen, chief digital officer, A.P. Moller – Maersk

Cameron Davies, head of corporate decision sciences, NBCUniversal (NBCU)

Jeff Luhnow, general manager, Houston Astros

Takehiko (“Tak”) Nagumo, managing executive officer, Mitsubishi UFJ Research and Consulting (MURC); formerly executive officer and general manager, corporate data management, Mitsubishi UFJ Financial Group (MUFG)

Ted Colbert, CIO, Boeing

Jeff Luhnow, Houston Astros

More: www.mckinsey.com/business-functions/

By Alejandro Díaz, Kayvaun Rowshankish, and Tamim Saleh

 

0

Competing on the Rate of Learning

New technologies, particularly artificial intelligence, have the potential to propel the rate of learning in business to new heights—the volume and velocity of data have exploded, and algorithms can unlock complex patterns and insights with unprecedented speed. In an era of shrinking product life cycles and rapidly changing business models, the companies that are the first to decode new trends or emerging needs have the best chance to take advantage of them.

But learning at the speed of algorithms requires more than algorithms themselves. New technology can accelerate learning in individual process steps, but to create aggregate organizational learning and competitive advantage it must be complemented by organizational innovation. Moreover, slow-moving contextual shifts, driven by social, political, and economic forces, are becoming just as important to business as fast-moving technologies. To compete on the ability to learn, therefore, leaders must reinvent their organizations to leverage both human and machine capabilities synergistically in order to expand learning to both faster and slower timescales.

A Brief History of Learning Organizations

In first-generation learning organizations, businesses learned how to execute existing processes more efficiently—best exemplified by the “experience curve.” As Bruce Henderson observed half a century ago, firms tend to reduce their costs at a constant and predictable rate as their cumulative experience increases. For example, in the early 20th century costs of the Model T consistently fell by about 25% every time the cumulative product volume doubled.

In this model, learning was a game of continuous improvement aimed at reducing marginal costs. Competing on learning was essentially about building volume, and therefore experience, faster than competitors. This permitted a strategy of pricing for the anticipated value of learning and pursuing cost reductions systematically, using mechanisms such as statistical process control, kaizen, Six Sigma, and quality circles.

In recent years, a second-generation concept of learning came to the forefront: learning how to envision and create new products. In other words, companies must learn not only to descend experience curves but also to “jump” from one curve to another.

This second dimension of learning has always existed in business, but its importance has grown. Technological innovation has compressed product life cycles, so new learning curves appear before old ones have fully played out—and firms must balance both dimensions of learning at the same time. For example, Netflix jumped from a DVD rental business to a streaming service to in-house content creation, while expanding to 190 countries, in less than a decade.

Today, a third phase of the learning game is beginning to unfold. Modern technologies, such as sensors, digital platforms, and AI, promise to massively accelerate the rate at which information is generated, gathered, and processed. This potentially enables companies to operate at superhuman speed, learning about the market and reacting in seconds or even milliseconds.

At the same time, however, companies must also expand their learning abilities to consider longer timescales, as social, political, and economic shifts gradually reshape the business context. Most businesses have woken up to the reality of time compression, but this is only half the picture. The range of timescales that need to be considered is being stretched in both directions. A third-generation learning organization is one that can embrace this new reality—adopting algorithmic principles over shorter timescales while adapting to nonbusiness forces that operate over longer ones.

To make this leap, businesses cannot rely on technological sophistication alone. Repeating a well-established historical pattern, evolution of the organizational model is needed to unlock the potential of new technologies. The original experience curve could be exploited only when new industrial technologies were complemented by organizational innovations like new factory layouts, redefined roles for workers (such as the assembly line), and new managerial approaches like quality circles and kanban. In the same way, to build the third generation of learning organizations, leaders must reinvent the enterprise not only to unlock the potential of new technologies but also to synergistically combine the unique learning capabilities and timescale advantages of both humans and technology—in other words, to build effective “human + machine” machines.

***

The third generation of learning organizations presents an enormous opportunity. Companies can unleash both the power of technology for rapid learning and human ingenuity on longer timescales. But this will require leaders first to reimagine the organization and how it is managed.

More: BCG By Martin Reeves and Kevin Whitaker

0

BCG – How Complicated Is Your Company?

  

Around the world, economic growth is slowing down. In developed and emerging economies alike, growth rates have declined considerably from their peaks, and there is little evidence that they will rise substantially any time soon. Anemic expansion of labor productivity is largely to blame. As Nobel Prize winner Paul Krugman wrote in The Age of Diminished Expectations, “Productivity isn’t everything, but in the long run it is almost everything. A country’s ability to improve its standard of living over time depends almost entirely on its ability to raise its output per worker.”

True, many factors can affect the rise and fall of labor productivity in the short term, including political instability, changing regulations, business cycles, technology investment, and the difficulty of improving the service sector’s productivity. But we believe that the underlying cause of the recent slowdown has been the ongoing, long-term rise of complicatedness, a phenomenon we first measured in one of our previous publications on Smart Simplicity, “Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You.”1 We define complicatedness as the increase in organizational structures, processes, procedures, decision rights, metrics, scorecards, and committees that companies impose to manage the escalating complexity of their external business environment.

We recently surveyed executives and employees at more than 1,000 companies about their perceptions of the nature and degree of complicatedness at their organizations. The results highlight the strong connection between complicatedness and performance and indicate where companies should concentrate their efforts to simplify.

By Reinhard Messenböck , Yves Morieux , Jaap Backx , and Donat Wunderlich

More: www.bcg.com

0

How Vital Companies Think, Act, and Thrive

“Vitality shows in not only the ability to persist but the ability to start over.” — F. Scott Fitzgerald

“How do you keep the vitality of day one, even inside a large organization?” — Jeff Bezos

Leadership has its benefits—scale, knowledge, influence, and financial stability among them. But our research shows that as companies age and grow, incumbents increasingly focus on internal matters, have more difficulty freeing themselves from legacy businesses and approaches, and progressively shift their priorities toward running—rather than reinventing—the business. Nontraditional competitors, disruptive technologies, and new business models are making corporate reinvention a critical priority.

 

How can legacy leaders remain vital—to preserve and develop their capacity for growth, risk taking, innovation, and long-term success? In creating a quantitative measure of corporate vitality and its underlying drivers, we hope to provide a working framework of what matters when managing the balance between delivering near-term execution and investing in the future. The drive to maintain vitality has organizational, financial, and cultural levers—all of which reinforce each other.

VITALITY: A NECESSITY FOR LONG-TERM GROWTH

The challenge is straightforward: growth is critical for sustained value creation. In the short term, companies can create value by optimizing costs or assets or by building investors’ expectations. Yet in the long run, most value creation comes from top-line growth, which accounts for 74% of total shareholder return of S&P 500 top-quartile-performing companies over a ten-year period.

The good news is that achieving sustainable growth is still possible for today’s incumbents. Approximately 10% of large US companies are growing at double-digit rates.  Among that 10%, many—such as Visa and Mastercard (credit cards), Hilton (hotels), Constellation Brands (alcoholic beverages), and O’Reilly (auto parts)—are from nontech industries. What is their secret?

In today’s rapidly changing environment—with elevated political, social, and technological uncertainty—what will make a company thrive tomorrow is different from what makes it succeed today. Current performance is less and less predictive, and an overreliance on backward-looking metrics can be deceptive. Many of today’s large incumbents are vulnerable, even if they have a solid track record of past performance.

And abrupt failures happen increasingly frequently—think Kodak or Blockbuster—in no small part because of the risk of digital disruption. Even when their positions seem comfortable, incumbents need to create a sense of urgency and preemptively address the requirements to sustained success. They must develop their capacity for growth and reinvention. This is what we call vitality.

We are able to measure vitality by using BCG’s proprietary methodology behind the Fortune Future 50—the result of a two-year research partnership between BCG and Fortune magazine. This index ranks the most vital US-listed companies. To build it, we collected all theories purporting to explain the ability of a company to grow and we associated them with measurable variables. We then tested those theories against historical data and only kept the variables that had a measurable and robust impact on long-term revenue growth. As expected, the age and size of a company have a negative impact on growth—confirming that the more established the incumbent, the harder it is to remain vital.

Authors: Martin Reeves, Gerry Hansell, and Rodolphe Charme di Carlo

More: BCG Henderson Institute

The BCG Henderson Institute is The Boston Consulting Group’s internal think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit Ideas & Inspiration.