There is
opportunity in adversity in every business. It may seem callous to stress
opportunity in the midst of a humanitarian crisis, but leaders have an
obligation to look ahead, to anticipate and meet new customer needs, to evolve
their strategies and organizations, and in so doing sustain the prosperity of
their enterprises.
We should not expect that the resolution of the COVID-19 pandemic will be a return to a 2019 reality. For example, SARS is credited with being one of the accelerators for the adoption of e-commerce in China and the rise of Alibaba. Many organizations are understandably focused on reacting to and coping with the short-term challenges presented by the unfolding epidemic. (See Exhibit 1.) But in addition to reaction, they need to focus on three more important Rs: rebound, recession, and reimagination. Beyond individual companies, there is also an opportunity for society as a whole to reimagine norms, behaviors, and platforms for coordination and collaboration.
A rebound of demand is inevitable, and using high-frequency data proxies for the movement of goods and people, production, and confidence, we can see that it is already beginning to happen in China. (See Exhibit 2.) Given the complexity of rebooting companies and supply chains at different speeds in different places, the time to begin preparing a rebound strategy is now. Over the past 100 years, epidemics have only temporarily deflected the economic cycle with short, sharp shocks. Of course, this time could be different. A bear market (technically, a 20% decline) does not guarantee a recession but indicates a high probability of one. The most recent expansionary cycle has been one of the longest in recent economic history, and signs of vulnerability were already showing in trade relations, political instability, corporate debt, and other areas. The shock to demand and confidence could easily tip the global economy into a recession.
Prudent companies will prepare for this possibility. Our analysis shows that 14% of companies across all sectors actually grow top and bottom lines during recessions and downturns. Those that flourish share the common traits of preparation, preemption, growth orientation, and long-term transformation. They take a long-term view and place growth bets when competitors are retrenching. And even after the epidemic recedes, and even in the case of recession, there will be opportunities and needs to reimagine business and operating models and also the portfolio of offerings. For the average company, the first casualty of a crisis is imagination. But those that shape and benefit from the future will be those that can imagine it.
More: https://www.bcg.com/pl-pl/
Authors: Martin Reeves, Managing Director & Senior Partner, Chairman of the BCG Henderson Institute, San Francisco; Lars Fæste, Managing Director & Senior Partner, Hong Kong; Kevin Whitaker, Economist, New York; Mark Abraham, Managing Director & Senior Partner, Seattle
For decades, researchers have published findings around leadership and team building in MIT Sloan Management Review. This collection offers a dozen of our most popular articles on managing teams.
Teamwork doesn’t just happen — good teams require good leaders who
have vision and practiced skills. Leading effective teams today requires
laying the groundwork for how team members and the wider organization
will be successful. We’ve collected a dozen of our most popular articles
on leading teams from our archives.
This collection, all of which are free on our site Tuesday, March 24,
through Thursday, March 26, offers a range of actionable advice for
managers on how to foster trust and accountability, resolve conflicts,
and bridge geographic distances on distributed teams. Readers will
benefit from decades of research from academics and practitioners on the
skills and effective approaches leaders need to manage diverse teams to
enhance collaboration and achieve better performance.
Whether provoked by bad decisions, misfortune, poor timing, or employees’ personal problems, no organization is immune from bad feelings. Many executives try to ignore negative emotions in the workplace, but that tactic can be costly. When employees’ negative feelings are responded to wisely, they often provide important feedback.
The more undiscussables there are on your team, the more difficult it
is for the team to function effectively. Ignoring unresolved conflicts
results in strained relationships and bad decisions. This article
outlines how leaders can bring the four types of undiscussables to
light, improving team learning, problem-solving, and performance.
Andrew Davies, Mark Dodgson, David M. Gann, and Samuel C. MacAulay
Large-scale, long-term projects are notoriously difficult to manage.
But research on megaprojects — defined as projects costing more than $1
billion — reveals five lessons that can help executives manage any big, complex project more effectively.
When it comes to managing your virtual team’s success, it’s not the
technology that matters — it’s how people use it. This article looks at
five strategies for conquering distance and improving communication and performance in dispersed teams.
by Ally MacDonald (@allymacdonald) is senior editor at MIT Sloan Management Review; more: https://sloanreview.mit.edu
Ponad 650 statków obsłużonych w ciągu roku i 380 tys. TEU kontenerów przeładowanych przez suwnice nabrzeżowe to najkrótsza recenzja pracy dokerów Hutchison Ports Gdynia w 2019 r. Terminal w Gdyni to jeden z 52 terminali grupy Hutchison Ports, spółki zależnej międzynarodowego konglomeratu CK Hutchison Holdings – wyjaśnia Jan Jarmakowski, Prezes Zarządu, Dyrektor Zarządzający Hutchison Ports Gdynia (HPG).
Jan Jarmakowski, Prezes Zarządu, Dyrektor Zarządzający Hutchison Ports Gdynia
Działający już ponad 15 lat terminal zajmuje trwałe miejsce w sieci połączeń Gdyni z portami Morza Północnego oraz dobrą pozycję na polskim rynku. To trzeci pod względem przeładunków morski terminal kontenerowy w Polsce z siecią połączeń intermodalnych z ośrodkami przemysłowymi w Polsce i krajach sąsiadujących. Tygodniowo z terminalu zapewniamy 40 połączeń intermodalnych – mówi prezes Jarmakowski i dodaje, że zarząd pracuje, by zwiększyć ich ilość do 50 pociągów tygodniowo. PKP Cargo, PCC Intermodal oraz Loconi Intermodal dominują na rynku przewozów kontenerów transportem kolejowym. Z portami morskimi na Morzu Północnym i Bałtyku regularne połącznia zapewniają Hapag Lloyd, Unifeeder, Euroafrica oraz Containership. Do nabrzeża Hutchison Ports Gdynia co tydzień dobija około 15 jednostek różnej wielkości. Są to feedery oraz statki bliskiego zasięgu.
Inwestycje Urzędu Morskiego i Zarządu Morskiego Portu Gdynia sprawiają, że terminal ma szansę w niedługim czasie przyjmować większe jednostki. Montaż systemu precyzyjnego wprowadzania statków, powiększenie obrotnicy w porcie wewnętrznym, poszerzenie wejścia do portu pozytywnie przyjęto w terminalu i grupie Hutchison Ports. Oczekujemy na statki o długości do 400 m – mówi prezes Jarmakowski i dodaje: dlatego modernizujemy 85 m nabrzeża, które zostanie pogłębione z 13 m do 15,5 m. Suwnice nabrzeżowe STS o zasięgu do 22 rzędów kontenerów pozwolą na obsługę jednostek o szerokości 60 m. W celu zwiększania potencjału przeładunkowego HPG zamierza wziąć udział w przetargu o tereny przy nabrzeżu Bułgarskim, wynajmowane obecnie przez Portowy Zarząd Techniczny, które sąsiadują z Gdynia Container Terminal. Obsługę klientów w terminalu powinno poprawić wprowadzenie Port Community System. HPG podpisał porozumienie z Polskim PSC i zamierza wnieść swoją wiedzę związaną z wykorzystaniem PSC w polskich portach. To należący dzisiaj do grupy Hutchison Ports, brytyjski port kontenerowy Felixstowe był pierwszym portem, który na duża skalę wprowadził przed wielu laty PCS. Dziś przez port ten przemieszcza się niemal 4 mln TEU kontenerów oraz obsługuje się około 3 tys. statków rocznie. Wprowadzenie w portach polskich zintegrowanego informatycznego systemu obsługi klientów morskich i lądowych wprowadziło by istotny postęp w działalności naszych portów i znacznie zwiększyło ich konkurencyjność na rynku transportu morskiego. A trzeba zaznaczyć, że podaż kontenerów w polskich portach rośnie dynamicznie od kilu lat i w 2019 r. przekroczyła 3 mln TEU.
Nie tylko samymi kontenerami żyje gdyński terminal grupy Hutchison. W terminalu przeładowuje się również drobnicę. Na naszym nabrzeżu obsługiwaliśmy elementy kompletnych farm wiatrowych, były również rury gazowe dla firmy Gaz System, przeładowywaliśmy elementy dźwigów, stal w kręgach oraz ładunki ponadgabarytowe – wylicza prezes HPG. Istotną usługą terminalu jest formowanie kontenerów. Ważną rolę w sprawnej obsłudze kontenerów jest dobra współpraca ze służbą celną oraz innymi służbami sprawdzającymi jakość produktów wwożonych przez HPG na teren Unii Europejskiej – podkreśla prezes Jarmakowski. W sąsiedztwie terenu dzierżawionego przez PZT operuje najnowocześniejszy mobilny skaner Służby Celnej, przez który co jakiś czas przejeżdża ciągnik z kontenerem. Cały terminal czasowego składowania jest pod dozorem Służby Celnej. Zapewnia to bezpieczeństwo obrotu handlowego między rynkiem światowym a europejskim obszarem celnym, uszczelnia granice i zapobiega przestępczości. Jest propozycja, by skaner umieścić na terenie położonym między terminalem HPG oraz BCT. Powinno to sprawić, że zachowana będzie strefa bezpieczeństwa i będzie on intensywniej wykorzystywany na ciągu transportowym. Gdyński terminal działa w silnej sieci terminali Hutchison Ports, która obejmuje 52 porty, usytuowane w 27 krajach na wszystkich kontynentach. W 2019 r. w terminalach Grupy przeładowano 86 mln TEU kontenerów, co pozycjonuje Hutchison Ports na 2. miejscu wśród globalnych graczy zajmujących się przeładunkami kontenerów. Właścicielem grupy Hutchison Ports jest CK Hutchison Holdings Limited (CK Hutchison) z siedzibą w Hongkongu. Jest to międzynarodowy koncern znany z zaangażowania w rozwój innowacji w transporcie i rozwoju technologii w różnych obszarach gospodarki. Należąc do CK Hutchison firmy działają w około 50 krajach i zatrudniają ponad 300 tys. osób. Notowany na giełdzie CK Hutchison zanotował obrót w wysokości około 453 mld HKD (58 mld USD) w 2018 r. Działa nie tylko w branży portowej ale również w telekomunikacyjnej, energetycznej, finansowej, transportowej oraz detalicznej. I akcent charytatywny z ostatniej chwili. Wspierając organizacje walczące z koronawirusem należąca do CK Hutchison Fundacja Li Ka Shing przekazała 250 tys. chirurgicznych masek organizacjom społecznym zaangażowanym w walkę z wirusem w Hongkongu. Tekst i zdjęcia Marek Grzybowski
Eskalujące zagrożenie jakim jest
COVID-19 skłania firmy do rozważenia własnych środków gotowości na
wypadek pandemii. Ważne jest, aby organizacje były proaktywne i
przygotowane, a jednocześnie pozostały pragmatyczne, ponieważ sytuacja
ciągle ewoluuje.
Nowy szczep koronawirusa (2019 n-CoV) został po raz
pierwszy zidentyfikowany w Wuhan, prowincja Hubei, Chiny, w grudniu 2019
r. Do tej pory potwierdzono tysiące przypadków infekcji na całym
świecie.
Władze publiczne w Chinach i na arenie międzynarodowej podejmują
zdecydowane działania, aby zareagować na pojawiające się zagrożenie dla
zdrowia publicznego: wydając porady dotyczące podróży, poddając
kwarantannę miastom i zwołując Komitet doraźny Światowej Organizacji
Zdrowia (WHO). WHO 11 marca uznało serię zachorowań na COVID-19
występującą od grudnia 2019 za pandemię.
To eskalujące zagrożenie skłoniło firmy do rozważenia własnych
środków gotowości na wypadek pandemii. Ważne jest, aby organizacje były
proaktywne i przygotowane, a jednocześnie pozostały pragmatyczne,
ponieważ sytuacja ciągle ewoluuje.
Podcast: Człowiek Biznes Technologia by Wiesław Kotecki
#13 Jakub Bojanowski i Piotr Potejko o zarządzaniu kryzysowym
Odsłuchaj podcast
As the world
becomes more digital,
artificial intel-ligence (AI) is
increasingly critical to the way we do business. Leaders are no longer deciding
whether they will implement AI — they are deciding how.This year’s MIT SMR
Connections survey shows that organiza-tions are rethinking the way they
operate to gain value from AI. They are transforming their processes,
encouraging collabora-tion across the enterprise, and finding new ways to use
AI and analytics to get tangible results. Still, many organizations are facing
challenges in getting their AI programs off the ground: Less than half of
survey respon-dents reported active adoption. Most are still in the early
stag-es of executing AI strategies. The good news is that leaders are committed
to transforming their businesses. They understand that making changes today
leads to big benefits tomorrow.SAS has long been an advocate of AI and its
associated tech-nologies. We’ve been a pioneer in analytics, including machine
learning, for more
than 40 years
and have decades
of expe-rience in
natural language processing.
And we’re embedding
AI into our core solutions so that our customers automatically benefit
from AI capabilities.But it’s important to remember that even if you have the
most powerful analytics available
and expand automation
across ever more business
processes, you still need humans to drive business strategy. Machines are not
taking over the world.
They don’t understand strategy. They lack the vision
required to truly drive change at a strategic level.Strategic vision can only
come from business leaders and their teams. The survey explains how commitment
from an organi-zation’s C-suite is key to a successful AI effort. When the
tech-nology becomes part of the business culture, it’s more acces-sible to
everyone. At SAS, we know that bringing AI into the day-to-day work-place — and
making it more accessible — is integral to improv-ing the world around us.
Business leaders need to account for the
convergence of people,
processes, and technology.
AI is one piece of the puzzle. Fortunately, the
survey results indicate that businesses are shifting in the right direction.
I’m excited to see this evolution as more organizations make AI part of their
everyday decisions. It’s a big undertaking — transformation often is. But in
the end, it’s well worth the effort.
Jennifer Chase,
Senior Vice President, Worldwide Marketing, SAS
More: The research report “How AI
Changes the Rules: New Imperatives for the Intelligent Organization”
Executive Summary
Many leaders
are excited about AI’s potential to profoundly transform organizations by making them more innovative
and productive. But implementing
AI will also lead to significant changes in how organizations are managed, according to our recent survey
of more than 2,200 business leaders,
managers, and key contributors. Those survey respondents, rep-resenting organizations across the globe,
expect that reaping the benefits of
AI will require changes in workplace structures, technology strategies, and technology governance.The energy for exploring AI is widespread:
Nearly two-thirds of survey respondents reported increased spending on AI
technolo-gies in the past year.
However, for most, it’s still too early to realize benefits at scale. Less than
half of respondents reported active adoption,
with just 1 in 20 indicating that they have implemented AI broadly, while 18%
have implemented AI in a few processes and
19% are running pilot projects. The
responses from those who have implemented AI indicate that these initiatives
have implications for general management and technology
leaders in three significant ways: 1.
AI will drive organizational change and ask more of top leaders.The majority of respondents to our survey
expect that imple-menting AI
will require more significant organizational change than other emerging
technologies. AI demands more collaboration among
people skilled in data management, analytics, IT infrastructure, and systems
development, as well as business and opera-tional
experts. This means that organizational leaders need to ensure that traditional
silos don’t hinder AI efforts, and they must support
the training required to build skills across their workforces.2. AI will place new demands on the CIO and
CTO.AI implementation will
influence the choices CIOs and CTOs make in setting their broad technology agendas. They will
need to prioritize developing foundational technology capabilities, from
infrastructure and
cybersecurity to data management and development processes — areas in which
those with more advanced AI implemen-tations
are already taking the lead compared with other respondents. CIOs will also
need to manage the significant changes to software
development and deployment processes that most respondents expect from AI. Many CIOs will also be charged with
overseeing or supporting formal data governance efforts: CIOs and CTOs are more
likely than other executives to
be tasked with this, according to our survey. As leading practitioners note, AI
requires both quality data and ongoing
support to improve the efficacy of its results and to achieve strong ROI.3. AI will require an increased focus on
risk management and ethics.Our
survey shows a broad awareness of the risks inher-ent in using AI, but few practitioners have
taken action to create policies and processes to manage risks, including
ethical, legal, reputational,
and financial risks. Managing ethical risk is a particular area of opportunity.
Those with more advanced AI practices are
establishing processes and policies for technology governance and risk
management, including providing ways to explain how their algorithms deliver results. They point
out that understanding how AI systems reach their conclusions is both an
emerging best practice and a
necessity, in order to ensure that the human intelligence that feeds and
nurtures AI systems keeps pace with the
machines’ advancements.The
report that follows explores these findings in depth. Read on to learn more
about the changes that leaders must prepare for to successfully implement trusted AI.
