Inkubator Menedżerów Archive


How to become ‘tech forward’

A technology-transformation approach that works

Whether it’s been the shift to online working, the spike in online demand, or the increase in cyber assaults, technology has emerged as a critical business capability. That reality has injected a renewed importance and new urgency into modernizing the technology function. Companies can no longer afford the long timelines and often-disappointing business returns that have hampered many of the large tech-transformation projects of the past.

Instead, some technology leaders have pursued a new approach that is comprehensive enough to account for the myriad interlinkages of modern technology joined at the hip with the business so that change delivers value, and self-funded so that the scope of the change can continue to expand. We think of this comprehensive approach as “tech forward.”

Counteracting the most devastating tech-transformation failure modes

Some companies are starting to see real impact from their tech transformations. In a recent McKinsey study, some 50 percent of surveyed companies reported moderate to significant impact on realizing new revenue streams, almost 70 percent reported impact on increasing existing revenue streams, and 76 percent reported impact on reducing costs. 1

Tech transformations, nonetheless, remain notoriously difficult and complex. Though many companies are transforming their tech organizations, about 50 percent of them report that they’re still in the pilot phase (small tech teams working with advanced technologies but isolated from the rest of the technology function). 2

To understand better what successful tech transformations look like—as well as what the most important pitfalls are—we spoke with nearly 700 CIOs at some of the largest companies across the world. These conversations illuminated a number of consistent factors that most consistently kill off even the most promising tech transformations and revealed antidotes to address them. Following are three of the most common failure modes.

Piecemeal activity and limited scope

There is no shortage of technology-transformation initiatives, all of them with good intentions and promising payoffs. In fact, our latest analysis shows that companies are expanding the range of tech-related transformations (Exhibit 1).

What a ‘tech forward’ transformation looks like

Detailed conversations with CIOs as well as our own experience helping businesses execute complex technology transformations yielded a broad array of insights, best practices, and guidelines. We’ve synthesized them into a “tech forward” model that highlights three interconnected vectors, within which are ten specific “plays,” or domains of activity (Exhibit 2).

Vector #1: A reimagined role for technology that’s focused on the business

Vector #2: A technology delivery model built for flexibility and speed

Vector #3: A future-proof foundation of core tech systems that support innovation, collaboration, and security

To plot a company’s tech-transformation road map, we find the following questions particularly helpful:

  • What is your expectation from technology?
  • Which strategic outcomes are most critical (for example, speed and quality of delivery)?
  • Which are the most urgent pain points and what causes them?

The following questions help executives understand the current state of the technology function and its experience with transformation programs:

  • Which, if any, of the ten plays from the tech-forward approach are in place, and what is their maturity?
  • Is transforming your company’s tech one of the top two priorities in your C-suite? If not, why not?
  • How well does the technology function support your company’s strategic objectives or digital ambitions?
  • What tech-transformation efforts has your company launched to date? What effect have they had? What went well, and what didn’t?
  • What factors might restrict the pace of your tech-transformation efforts? In particular, how much capital and other resources can the company devote to tech transformation?

The current COVID-19 crisis, of course, is having a significant impact on how CIOs and businesses manage tech transformations. Despite the pressures it has added to costs, however, the urgency to get moving and transform has never been higher, according to many CIOs. But while the demands placed on the technology function have grown, so too have the opportunities. Experience suggests that the most effective transformations are not only comprehensive, covering the function’s role, delivery model, and core systems, but also sequenced to ensure that changes that reinforce each other are carried out together. With up-front planning focused on business value and careful delivery, a company can bring its technology function forward and gain the capabilities to thrive in challenging digital markets.

About the author(s)

Anusha Dhasarathy is a partner in McKinsey’s Chicago office, where Isha Gill is an associate partner and Naufal Khan is a senior partner; Sriram Sekar is a senior expert in the New Jersey office, where Steve Van Kuiken is a senior partner.



Reaction, Rebound, Recession, and Reimagination

There is opportunity in adversity in every business. It may seem callous to stress opportunity in the midst of a humanitarian crisis, but leaders have an obligation to look ahead, to anticipate and meet new customer needs, to evolve their strategies and organizations, and in so doing sustain the prosperity of their enterprises.

We should not expect that the resolution of the COVID-19 pandemic will be a return to a 2019 reality. For example, SARS is credited with being one of the accelerators for the adoption of e-commerce in China and the rise of Alibaba. Many organizations are understandably focused on reacting to and coping with the short-term challenges presented by the unfolding epidemic. (See Exhibit 1.) But in addition to reaction, they need to focus on three more important Rs: rebound, recession, and reimagination. Beyond individual companies, there is also an opportunity for society as a whole to reimagine norms, behaviors, and platforms for coordination and collaboration.

rebound of demand is inevitable, and using high-frequency data proxies for the movement of goods and people, production, and confidence, we can see that it is already beginning to happen in China. (See Exhibit 2.) Given the complexity of rebooting companies and supply chains at different speeds in different places, the time to begin preparing a rebound strategy is now. Over the past 100 years, epidemics have only temporarily deflected the economic cycle with short, sharp shocks. Of course, this time could be different. A bear market (technically, a 20% decline) does not guarantee a recession but indicates a high probability of one. The most recent expansionary cycle has been one of the longest in recent economic history, and signs of vulnerability were already showing in trade relations, political instability, corporate debt, and other areas. The shock to demand and confidence could easily tip the global economy into a recession.

Prudent companies will prepare for this possibility. Our analysis shows that 14% of companies across all sectors actually grow top and bottom lines during recessions and downturns. Those that flourish share the common traits of preparation, preemption, growth orientation, and long-term transformation. They take a long-term view and place growth bets when competitors are retrenching. And even after the epidemic recedes, and even in the case of recession, there will be opportunities and needs to reimagine business and operating models and also the portfolio of offerings. For the average company, the first casualty of a crisis is imagination. But those that shape and benefit from the future will be those that can imagine it.


Authors:  Martin Reeves, Managing Director & Senior Partner, Chairman of the BCG Henderson Institute, San Francisco; Lars Fæste, Managing Director & Senior Partner, Hong Kong; Kevin Whitaker, Economist, New York;  Mark Abraham, Managing Director & Senior Partner, Seattle


12 Essential Insights for Managing Teams

For decades, researchers have published findings around leadership and team building in MIT Sloan Management Review. This collection offers a dozen of our most popular articles on managing teams.

Teamwork doesn’t just happen — good teams require good leaders who have vision and practiced skills. Leading effective teams today requires laying the groundwork for how team members and the wider organization will be successful. We’ve collected a dozen of our most popular articles on leading teams from our archives.

This collection, all of which are free on our site Tuesday, March 24, through Thursday, March 26, offers a range of actionable advice for managers on how to foster trust and accountability, resolve conflicts, and bridge geographic distances on distributed teams. Readers will benefit from decades of research from academics and practitioners on the skills and effective approaches leaders need to manage diverse teams to enhance collaboration and achieve better performance.

1. The Smart Way to Respond to Negative Emotions at Work

Christine M. Pearson

Whether provoked by bad decisions, misfortune, poor timing, or employees’ personal problems, no organization is immune from bad feelings. Many executives try to ignore negative emotions in the workplace, but that tactic can be costly. When employees’ negative feelings are responded to wisely, they often provide important feedback.

2. It’s Time to Tackle Your Team’s Undiscussables

Ginka Toegel and Jean-Louis Barsoux

The more undiscussables there are on your team, the more difficult it is for the team to function effectively. Ignoring unresolved conflicts results in strained relationships and bad decisions. This article outlines how leaders can bring the four types of undiscussables to light, improving team learning, problem-solving, and performance.

3. Five Rules for Managing Large, Complex Projects

Andrew Davies, Mark Dodgson, David M. Gann, and Samuel C. MacAulay

Large-scale, long-term projects are notoriously difficult to manage. But research on megaprojects — defined as projects costing more than $1 billion — reveals five lessons that can help executives manage any big, complex project more effectively.

4. Five Ways to Improve Communication in Virtual Teams

N. Sharon Hill and Kathryn M. Bartol

When it comes to managing your virtual team’s success, it’s not the technology that matters — it’s how people use it. This article looks at five strategies for conquering distance and improving communication and performance in dispersed teams.

by Ally MacDonald (@allymacdonald) is senior editor at MIT Sloan Management Review; more:


Hutchison Ports Gdynia – Dobry rok 2019

Ponad 650 statków obsłużonych w ciągu roku i 380 tys. TEU kontenerów przeładowanych przez suwnice nabrzeżowe to najkrótsza recenzja pracy dokerów Hutchison Ports Gdynia w 2019 r.
Terminal w Gdyni to jeden z 52 terminali grupy Hutchison Ports, spółki zależnej międzynarodowego konglomeratu CK Hutchison Holdings – wyjaśnia Jan Jarmakowski, Prezes Zarządu, Dyrektor Zarządzający Hutchison Ports Gdynia (HPG).

Jan Jarmakowski, Prezes Zarządu, Dyrektor Zarządzający Hutchison Ports Gdynia

Działający już ponad 15 lat terminal zajmuje trwałe miejsce w sieci połączeń Gdyni z portami Morza Północnego oraz dobrą pozycję na polskim rynku. To trzeci pod względem przeładunków morski terminal kontenerowy w Polsce z siecią połączeń intermodalnych z ośrodkami przemysłowymi w Polsce i krajach sąsiadujących. Tygodniowo z terminalu zapewniamy 40 połączeń intermodalnych – mówi prezes Jarmakowski i dodaje, że zarząd pracuje, by zwiększyć ich ilość do 50 pociągów tygodniowo. PKP Cargo, PCC Intermodal oraz Loconi Intermodal dominują na rynku przewozów kontenerów transportem kolejowym. Z portami morskimi na Morzu Północnym i Bałtyku regularne połącznia zapewniają Hapag Lloyd, Unifeeder, Euroafrica oraz Containership. Do nabrzeża Hutchison Ports Gdynia co tydzień dobija około 15 jednostek różnej wielkości. Są to feedery oraz statki bliskiego zasięgu.

Inwestycje Urzędu Morskiego i Zarządu Morskiego Portu Gdynia sprawiają, że terminal ma szansę w niedługim czasie przyjmować większe jednostki. Montaż systemu precyzyjnego wprowadzania statków, powiększenie obrotnicy w porcie wewnętrznym, poszerzenie wejścia do portu pozytywnie przyjęto w terminalu i grupie Hutchison Ports. Oczekujemy na statki o długości do 400 m – mówi prezes Jarmakowski i dodaje: dlatego modernizujemy 85 m nabrzeża, które zostanie pogłębione z 13 m do 15,5 m. Suwnice nabrzeżowe STS o zasięgu do 22 rzędów kontenerów pozwolą na obsługę jednostek o szerokości 60 m. W celu zwiększania potencjału przeładunkowego HPG zamierza wziąć udział w przetargu o tereny przy nabrzeżu Bułgarskim, wynajmowane obecnie przez Portowy Zarząd Techniczny, które sąsiadują z Gdynia Container Terminal.
Obsługę klientów w terminalu powinno poprawić wprowadzenie Port Community System. HPG podpisał porozumienie z Polskim PSC i zamierza wnieść swoją wiedzę związaną z wykorzystaniem PSC w polskich portach. To należący dzisiaj do grupy Hutchison Ports, brytyjski port kontenerowy Felixstowe był pierwszym portem, który na duża skalę wprowadził przed wielu laty PCS. Dziś przez port ten przemieszcza się niemal 4 mln TEU kontenerów oraz obsługuje się około 3 tys. statków rocznie. Wprowadzenie w portach polskich zintegrowanego informatycznego systemu obsługi klientów morskich i lądowych wprowadziło by istotny postęp w działalności naszych portów i znacznie zwiększyło ich konkurencyjność na rynku transportu morskiego. A trzeba zaznaczyć, że podaż kontenerów w polskich portach rośnie dynamicznie od kilu lat i w 2019 r. przekroczyła 3 mln TEU.

Nie tylko samymi kontenerami żyje gdyński terminal grupy Hutchison. W terminalu przeładowuje się również drobnicę. Na naszym nabrzeżu obsługiwaliśmy elementy kompletnych farm wiatrowych, były również rury gazowe dla firmy Gaz System, przeładowywaliśmy elementy dźwigów, stal w kręgach oraz ładunki ponadgabarytowe – wylicza prezes HPG. Istotną usługą terminalu jest formowanie kontenerów. Ważną rolę w sprawnej obsłudze kontenerów jest dobra współpraca ze służbą celną oraz innymi służbami sprawdzającymi jakość produktów wwożonych przez HPG na teren Unii Europejskiej – podkreśla prezes Jarmakowski.
W sąsiedztwie terenu dzierżawionego przez PZT operuje najnowocześniejszy mobilny skaner Służby Celnej, przez który co jakiś czas przejeżdża ciągnik z kontenerem. Cały terminal czasowego składowania jest pod dozorem Służby Celnej. Zapewnia to bezpieczeństwo obrotu handlowego między rynkiem światowym a europejskim obszarem celnym, uszczelnia granice i zapobiega przestępczości. Jest propozycja, by skaner umieścić na terenie położonym między terminalem HPG oraz BCT. Powinno to sprawić, że zachowana będzie strefa bezpieczeństwa i będzie on intensywniej wykorzystywany na ciągu transportowym.
Gdyński terminal działa w silnej sieci terminali Hutchison Ports, która obejmuje 52 porty, usytuowane w 27 krajach na wszystkich kontynentach. W 2019 r. w terminalach Grupy przeładowano 86 mln TEU kontenerów, co pozycjonuje Hutchison Ports na 2. miejscu wśród globalnych graczy zajmujących się przeładunkami kontenerów. Właścicielem grupy Hutchison Ports jest CK Hutchison Holdings Limited (CK Hutchison) z siedzibą w Hongkongu. Jest to międzynarodowy koncern znany z zaangażowania w rozwój innowacji w transporcie i rozwoju technologii w różnych obszarach gospodarki. Należąc do CK Hutchison firmy działają w około 50 krajach i zatrudniają ponad 300 tys. osób. Notowany na giełdzie CK Hutchison zanotował obrót w wysokości około 453 mld HKD (58 mld USD) w 2018 r. Działa nie tylko w branży portowej ale również w telekomunikacyjnej, energetycznej, finansowej, transportowej oraz detalicznej. I akcent charytatywny z ostatniej chwili. Wspierając organizacje walczące z koronawirusem należąca do CK Hutchison Fundacja Li Ka Shing przekazała 250 tys. chirurgicznych masek organizacjom społecznym zaangażowanym w walkę z wirusem w Hongkongu.
Tekst i zdjęcia Marek Grzybowski

Skaner Służby Celnej w Hutchison Port Gdynia

Deloitte: Budowanie odporności przy zagrożeniu COVID-19

Zarządzanie kryzysowe – praktyczne podejście

Budowanie odporności przy zagrożeniu COVID-19

Eskalujące zagrożenie jakim jest COVID-19 skłania firmy do rozważenia własnych środków gotowości na wypadek pandemii. Ważne jest, aby organizacje były proaktywne i przygotowane, a jednocześnie pozostały pragmatyczne, ponieważ sytuacja ciągle ewoluuje.

Nowy szczep koronawirusa (2019 n-CoV) został po raz pierwszy zidentyfikowany w Wuhan, prowincja Hubei, Chiny, w grudniu 2019 r. Do tej pory potwierdzono tysiące przypadków infekcji na całym świecie.

Władze publiczne w Chinach i na arenie międzynarodowej podejmują zdecydowane działania, aby zareagować na pojawiające się zagrożenie dla zdrowia publicznego: wydając porady dotyczące podróży, poddając kwarantannę miastom i zwołując Komitet doraźny Światowej Organizacji Zdrowia (WHO). WHO 11 marca uznało serię zachorowań na COVID-19 występującą od grudnia 2019 za pandemię.

To eskalujące zagrożenie skłoniło firmy do rozważenia własnych środków gotowości na wypadek pandemii. Ważne jest, aby organizacje były proaktywne i przygotowane, a jednocześnie pozostały pragmatyczne, ponieważ sytuacja ciągle ewoluuje.

Podcast: Człowiek Biznes Technologia by Wiesław Kotecki

#13 Jakub Bojanowski i Piotr Potejko o zarządzaniu kryzysowym Odsłuchaj podcast