he oil and gas industry is experiencing its third price collapse in 12 years. After the first two shocks, the industry rebounded, and business as usual continued. This time is different. The current context combines a supply shock with an unprecedented demand drop and a global humanitarian crisis. Additionally, the sector’s financial and structural health is worse than in previous crises. The advent of shale, excessive supply, and generous financial markets that overlooked the limited capital discipline have all contributed to poor returns. Today, with prices touching 30-year lows, and accelerating societal pressure, executives sense that change is inevitable. The COVID-19 crisis accelerates what was already shaping up to be one of the industry’s most transformative moments.
While the depth and duration of this crisis are uncertain, our research suggests that without fundamental change, it will be difficult to return to the attractive industry performance that has historically prevailed. On its current course and speed, the industry could now be entering an era defined by intense competition, technology-led rapid supply response, flat to declining demand, investor scepticism, and increasing public and government pressure regarding impact on climate and the environment. However, under most scenarios, oil and gas will remain a multi-trillion-dollar market for decades. Given its role in supplying affordable energy, it is too important to fail. The question of how to create value in the next normal is therefore fundamental.
To change the current paradigm, the industry will need to dig deep and tap its proud history of bold structural moves, innovation, and safe and profitable operations in the toughest conditions. The winners will be those that use this crisis to boldly reposition their portfolios and transform their operating models. Companies that don’t will restructure or inevitably atrophy.
A troubled industry enters the crisis
The industry operates through long megacycles of shifting supply and demand, accompanied by shocks along the way. These megacycles have seen wide swings in value creation.
After the restructurings of the early 1980s, the industry created exceptional shareholder value. From 1990 to 2005, total returns to shareholders (TRS) in all segments of the industry, except refining and marketing companies, exceeded the TRS of the S&P 500 index. Oil and gas demand grew, and OPEC helped to maintain stable prices. Companies kept costs low, as memories from the 1980s of oil at $10 per barrel (bbl) were still acute. A new class of supermajor emerged from megamergers; these companies created value for decades. Similarly, the “big three” oil-field service equipment (OFSE) companies emerged. Political openings and new technologies created opportunity for all.
From 2005 to January 2020, even as macro tailwinds such as strong demand growth and effective supply access continued, the global industry failed to keep pace with the broader market. In this period, the average of the oil and gas industry generated annual TRS growth about seven percentage points lower than the S&P 500 (Exhibit 1). Every subsegment similarly underperformed the market, and independent upstream and OFSE companies delivered zero or negative TRS. The analysis excludes companies that were not listed through this period (including some structurally advantaged national oil companies, and private companies).
Exhibit 1
In the early years of this period, the industry’s profit structure was favorable. Demand expanded at more than 1 percent annually for oil and 3 to 5 percent for liquefied natural gas (LNG). The industry’s “cost curves”—its production assets, ranked from lowest to highest cost—were steep. With considerable high-cost production necessary to meet demand, the market-clearing price rose. The same was true for both gas and LNG, whose prices were often tightly linked to oil. Even in downstream, a steep cost curve of the world’s refining capacity supported high margins.
Encouraged by this highly favorable industry structure and supported by an easy supply of capital seeking returns as interest rates fell, companies invested heavily. The race to bring more barrels onstream from more complex resources, more quickly, drove dramatic cost inflation, particularly in engineering and construction. These investments brought on massive proved-up reserves, moving world supplies from slightly short to long.
Significant investment went into shale oil and gas, with several profound implications. To begin with, shale reshaped the upstream industry’s structure. As shale oil and gas came onstream, it flattened the production-cost curve (that is, moderate-cost shale oil displaced much higher-cost production such as oil sands and coal gas), effectively lowering both the marginal cost of supply and the market-clearing price (Exhibit 2).
More: https://www.mckinsey.com
About the authors: Filipe Barbosa is a senior partner, Scott Nyquist is a senior adviser, and Kassia Yanosek is a partner, all in McKinsey’s Houston office. Giorgio Bresciani is a senior partner in the London office, where Pat Graham is a partner.
Port Gdańsk w czasach pandemii działa bez przerw. Terminale bez przeszkód przyjmują i obsługują statki. Nie zwalnia tempo inwestycji.
W obsłudze statków i kontrahentów uruchomiono procedury zapewniające bezpieczeństwo pracownikom terminali i klientom. W administracji przestawiono się na pracę zdalną.Po rekordowym 2019 roku, w którym w terminalach przeładowano łącznie ponad 52,15 mln t ładunków, od połowy pierwszego kwartału br. port działa pod presją zawirowań na rynku transportu morskiego spowodowanego pandemią koronawirusa.
Praca terminali oraz Zarządu Morskiego Portu Gdańsk przebiega bez zakłóceń i zachowana jest pełna zdolność operacyjna
– podkreśla Łukasz Greinke, prezes Zarządu Morskiego Portu Gdańsk.
Łukasz Greinke – Prezes Zarzadu Morskiego Portu Gdansk S.A fot. Marek GRZYBOWSKI
Bezpieczeństwo w porcie w dobie pandemii Covid-19 postawiono na pierwszym miejscu. W porcie wprowadzono procedury bezpieczeństwa ustalone przez Głównego Inspektora Sanitarnego oraz Dyrektora Urzędu Morskiego w Gdyni, Straż Graniczną i Państwową Straż Pożarną. Zgodne z wytycznymi wymienionych służb ostre procedury wdrożyli również operatorzy terminali i użytkownicy portu. A trzeba podkreślić, że w obrębie portu działają również stocznie w tym Grupa Remontowa, a w ścisłym sąsiedztwie terminali działa Pomorskie Centrum Logistyczne i inne podmioty. Ruch samochodowy, kolejowy w porcie generują więc liczni użytkownicy, a na akwenach portu wewnętrznego pływają jednostki z załogami wielu użytkowników nabrzeży. Chroniąc pracowników i kontrahentów przed rozprzestrzenianiem się pandemii wszystkie podmioty działające na terenie Portu Gdańskiego wprowadziło pomiar temperatury pracowników jak i gości wchodzących do obiektów i na tereny zakładów. Zarząd Portu działa świadcząc wszelkie niezbędne usługi, opierając się częściowo na pracy zdalnej.
GDAŃSK PORT WEJŚCIE STATKU fot. Marek Grzybowski
Przeładunki w Gdańsku w I kwartale br. były mniejsze niż tym samym czasie ubr. o 8,3% i w efekcie dokerzy przeładowali w terminalach łącznie prawie 11,3 mln t drobnicy, ładunków masowych i płynnych. W gdańskich terminalach obsłużono ponad 760 statków, odnotowując kilkanaście zawinięć więcej niż w I kwartale ubr.
– Ten poziom spadków jest porównywalny z poziomem spadków jakie notuje obecnie największy port europejski w Rotterdamie. Jesteśmy, jako Port Gdański, elementem globalnej gospodarki, zawijają do nas regularne linie oceaniczne, z którymi wiąże się światowa wymiana handlowa, a ona w dobie COVID-19 cierpi z uwagi na mniejszy popyt – wyjaśnia Łukasz Greinke, prezes Zarządu Morskiego Portu Gdańsk i dodaje, że .w porównaniu z rokiem ubiegłym ponad dwukrotnie wzrosły przeładunki zbóż, a o około 30% więcej przepompowano LPG. Taśmociągi i dźwigi przeładowały o prawie 6,5% więcej ładunków masowych suchych.
GDAŃSK PORT PÓŁNOCNY FOT. MAREK GRZYBOWSKI
W pozostałych grupach ładunkowych odnotowano spadek przeładunków paliw o około 17%, węgla (o 27,5%) oraz drobnicy, której było o 1,2% mniej niż w I kwartale ubr. Suwnice w terminalu kontenerowym przemieściły o 2% mniej kontenerów, zbliżając się do 500 tys. TEU. Pandemię odczuł poważnie ruch promowy, w efekcie czego przewozy ro-ro zmniejszyły się o około 24%. W porcie skutki pandemii dało się odczuć we wszystkich terminalach. W wyniku tego w marcu tego roku spadek podaży ładunków o 23% w stosunku do marca ubr. Terminale w Porcie Gdańsk przeładowały w tym miesiącu 34 mln t ładunków, podczas gdy w marcu ubr. było ponad 4,4 mln ton.
Firma dobrze widziana. Business Centre Club przyznał Portowi Gdańsk tytuł „Firma dobrze widziana”. To kolejny tytuł kapituły BCC za zaangażowanie społeczne Portu Gdańsk i realizowanie idei odpowiedzialności społecznej biznesu. Warto przypomnieć, że Zarząd Portu Gdańsk wspiera od lat Fundację Pomocy Społecznej na Rzecz Dzieci „Pan Władek”. Kilka lat temu została ona wyróżniona odznaką honorową „Primus in Agendo” za zasługi na rzecz polityki społecznej.
– Zarząd Morskiego Portu Gdańsk pragnie pogratulować Fundacji tego wyróżnienia. Pan Władek robi rzeczy niezwykłe. Skala pomocy, którą niesie, jest ogromna. Jesteśmy dumni z tego, że założyciel Fundacji wywodzi się z Portu Gdańsk
– gratulował Fundacji prezes Łukasz Greinke.
W czasach pandemii Port Gdańsk aktywnie wspiera walkę z koronawirusem, kupując sprzęt dla pomorskich strażaków i szpitali. Państwowej Straży Pożarnej Zarząd Portu przekazał 10 namiotów z pełnym wyposażeniem. Włączył się również w zakup analizatorów do diagnostyki zakażeń SARS-CoV-2, w które będą wyposażone laboratoria pomorskich szpitali.
– Szpitale i personel medyczny potrzebują naszego wsparcia tu i teraz. Dlatego niesiemy pomoc tam, gdzie jest ona najbardziej potrzebna. Doceniamy ogromny trud i odwagę służby zdrowia, jaką wykazują się każdego dnia w walce z epidemią. To trudny i wymagający czas dla nas wszystkich. Jesteśmy razem w trosce o nasze zdrowie i bezpieczeństwo naszego kraju.”
– mówił w czasie przekazania sprzętu prezes Portu Gdańsk.
GDAŃSK PORT TERM. ZBOŻOWY FOT. MAREK GRZYBOWSKI
Inwestycje trwają. Na terenie gdańskiego portu kontynuowane są inwestycje o łącznej wartości 3,5 mld złotych. Realizowane są przez Urząd Morski, PKP PLK i Zarząd Morskiego Portu Gdańsk. Na konferencji podsumowującej 2019 r. zapowiadano, że wnajbliższych trzech latach ZMP Gdańsk ma zamiar wydać na inwestycje blisko 1,3 mld zł. W 2019 r. przeznaczono na nie około 390 mln zł, z czego 51 mln zł pochodziło z budżetu Unii Europejskiej. W ubr. przyjęto od Doraco wyremontowane Nabrzeża Mew i Obrońców Poczty Polskiej, które wykonywane są w ramach trwającego w porcie projektu „Modernizacja toru wodnego, rozbudowa nabrzeży oraz poprawa warunków żeglugi w Porcie Wewnętrznym w Gdańsku”. Obejmuje on inwestycje o wartości ponad 110 mln euro.
– Koronawirus nie przekreśla naszych planów i nie zmienia naszego podejścia do tego jak port będzie dalej się rozwijał. Traktujemy obecną sytuację jako anomalię, z którą bardzo szybko się uporamy i dalej będziemy wykorzystywać nasze położenie geograficzne oraz budowaną obecnie infrastrukturę do zwiększania znaczenia Portu Gdańsk na mapie Europy
– podkreśla prezes Greinke.
W 2020 r. kontynuowane są więc prace przy nabrzeżach i torach wodnych. Niedługo będą ogłaszane przetargi na modernizację infrastruktury. Dostęp od strony lądu poprawią inwestycje kolejowe. PKP Polskich Linii Kolejowych kontynuuje projekt pt. „Poprawa infrastruktury kolejowego dostępu do portu Gdańsk”. Trwa przebudowa ponad 70 km torów oraz wymiana 221 rozjazdów. Zmodernizowane będzie 13 przejazdów kolejowo–drogowych i przejść dla pieszych. Przebudowane są 3 mosty, 2 wiadukty oraz 18 przepustów. Nowy wiadukt z drogami dojazdowymi powstanie nad torami stacji gospodarGdańsk Kanał Kaszubski. Z kolei Urząd Morski w Gdyni realizuje projekt „Modernizacja toru wodnego do Portu Północnego w Gdańsku”. Jego celem jest zwiększenie szerokości toru w dnie i zwiększenie jego głębokości technicznej. Poszerzenie toru pozwoli na dwukierunkową żeglugę jednostek oraz zapewni bezpieczeństwo statkom wpływającym do i wypływającym z Portu Gdańsk. Prace kosztują 161 mln złotych, a unijne dofinansowanie wyniesie 85% kosztów projektu. Z nowego toru wodnego statki będą korzystać już latem br. Port Gdańsk radzi sobie więc z pandemią i przygotowuje się na trudne i lepsze czasy.
As the
COVID-19 pandemic erupted, hundreds of thousands of stores across the United States shut their doors,
unsure as to when they would reopen. Retail workers have been furloughed or
laid off en masse, causing widespread economic pain and deepening the
devastation of an unprecedented public-health crisis.
At some
point, stores will reopen and people will return to work, as evidenced in
countries like China where the pandemic has passed its peak. The timing is
uncertain and will differ across US markets, but what’s certain is that stores
can’t simply pick up where they left off. COVID-19 has changed consumer
behavior, perhaps permanently, and retail stores will need to take these new
behaviors into account.
To maximize
their potential when they emerge from the crisis, retailers must factor in the
realities of the post-coronavirus world. In this article, we share a
perspective on the trends that will affect US apparel and specialty retail
stores postcrisis and the strategic imperatives that will enable them to thrive
in the “next normal.”
How the crisis has changed consumer behavior
Consumers
have altered their shopping and buying behavior during the pandemic. For one,
loss of income and declining consumer confidence have driven decreases in
discretionary spending. In an April 6–12 survey of US consumers, 67 percent of
respondents said they expect to spend less on apparel in the near future than
they typically do.
A
potentially longer-lasting behavioral change is the accelerated adoption of
e-commerce. Even before the pandemic, consumers were increasingly browsing and
buying online. In the recovery period, retailers could see spikes in online
shopping even in categories that in the past were primarily store-based (such
as makeup). It’s also possible that e-commerce will attract consumer segments
that previously preferred to shop offline, such as baby boomers and Gen Zers. Post-pandemic, apparel executives
expect up to a 13 percent increase in online penetration, according to a survey we conducted in early April. Indeed,
retailers in Asia—where precrisis online penetration was much higher than in
the United States—are expecting a “sticky” increase in online penetration of
three to six percentage points as they reopen stores.
These trends will shape the industry’s next normal and could have profound implications on a retailer’s P&L. Store sales could plummet, fiercer competition and increased operational complexity due to workforce disruptions could contribute to margin compression, and the migration of sales from stores to e-commerce (typically a lower-margin channel for retailers) could further hurt profitability. To illustrate: if online penetration increases by ten percentage points and gross margin falls by one percentage point, driven by increased pricing pressure, retailers could expect store profitability to decline by up to five percentage points (exhibit). A hit to profitability of this magnitude could push a significant number of brick-and-mortar stores into loss-making territory.
About the authors: Praveen Adhi and Andrew Davis are both partners in McKinsey’s Chicago office, where Jai Jayakumar is a consultant; Sarah Touse is an associate partner in the Atlanta office. The authors wish to thank Colleen Baum and Althea Peng for their contributions to this article.
Pusta kabiny
i restauracje, częściowo wypełnione przestrzenie ładunkowe. To dzisiejszy obraz rynku
promowego w Wielkiej Brytanii i nie tylko.
Armatorzy działający na rynku
promowym skorzystali z pomocy rządów Wielkiej Brytanii, Irlandii i Francji i
rozpoczęli zwolnienia. Stena Line zapowiedziała zwolnienie 600 osób, a P&O Ferries zawiesza
zatrudnienie 1100 pracowników. Brittany Ferries na częściowe
bezrobocie skierowało 2400 osób. Operatorzy deklarują, że pracownicy powrócą na
stanowiska gdy sytuacja się poprawi.
Statki pływają z pustymi kabinami. Biznes ratują frachty. Po restauracjach hula wiatr. Pod wpływem pandemii koronawirusa Stena redukuje połączenia Heysham, Liverpoolu i Cairnryan z Belfastem. Szwedzki armator jeszcze w styczniu br. zatrudniał w rejsach do Belfastu siedem promów i tygodniowo utrzymywał 138 rejsów.
Mniej rejsów Steny. Jeden prom już stanął na cumach w marcu, a Stena Line ograniczyła połączenia do 108
rejsów tygodniowo. Na początku kwietnia operator
zapowiedział, że zwolni pracowników w Wielkiej Brytanii i Irlandii. To wynik
tego, że ładunki frachtowe z i do Belfastu znacznie spadły, a ruch pasażerski całkowicie się załamał. Belfast to tylko część rynku obsługiwanego
przez Stena Line. Armator zapewniał
dotąd 326 rejsów tygodniowo, z czego 252
po Morzu Irlandzkim, a 74 na Morzu
Północnym.
Zwolnieni pracownicy mogą liczyć na
subsydia rządów Wielkiej Brytanii lub
Irlandii. Armator deklaruje, że uzupełni dotacje rządowe tak, by zawieszeni pracownicy
otrzymali 80% ich obecnych wynagrodzeń. Pomoc dotyczy 600 z 2500 marynarzy,
dokerów i pracowników portowych zatrudnionych w Wielkiej Brytanii i Irlandii
przy obsłudze promów. Z powodu spadku podaży ładunków armator rozważa w
najbliższym czasie zwolnienie kolejnych
150 pracowników – podaje BBC.
To kolejny ruch Stena Line, po ogłoszeniu w połowie marca o zwolnieniu 950 pracowników zatrudnionych na połączeniach do portów Skandynawii, wykonany po to by „ograniczyć spadek popytu i zapewnić ciągłość naszych operacji przewozowych”, tłumaczył Niclas Mårtensson, prezes Stena Line. (pisaliśmy o tym na łamach https://glosgdyni.eu/koronawirus-atakuje-zegluge-rzady-pomagaja-utrzymac-sie-na-powierzchni/). Na marginesie warto zauważyć, rejsy w serwisie Gdynia-Karlskrona Stena Line utrzymuje w dotychczasowym rozkładzie. W niektóre dni armator oferuje nawet 3 wyjścia do Szwecji.
operatorem promowym i portowym. Jeszcze na początku marca br. kierownictwo
świętowało wprowadzenie na linię Liverpool-Belfast
innowacyjnego promu MF Stena Edda. To nowoczesny luksusowy prom o długości 215 m dla
1000 pasażerów. A firmom transportowym oferuje
ponad 3100 m linii ładunkowej. W czasie 8-godzinnego rejsu pasażera
czeka wiele fantastycznych
udogodnień, w tym luksusowe kabiny, Barista Coffee House, restauracja Taste,
Sky Bar / Atrium, salon Hygge Recline, sklepy, bezpłatne kino, salon rodzinny z
placem zabaw dla dzieci – informuje Stena Line.
Nowy prom
zastąpił 117,4 m MF Stena Lagan (na zdjęciu) z miejscami dla 980 pasażerów.
Prom ma zostać przedłużony i zmodernizowany. Na nowe 3 promy Stena Line
przeznaczyła 200 mln funtów. – Jesteśmy
zaangażowani w ulepszanie i rozwój naszych usług na tych trasach,
powiedział Paul Grant, dyrektor handlowy Stena Line na Morzu Irlandzkim i Morzu
Północnym, kiedy w pierwszy rejs wychodził MF Stena Edda.
Również
P&O Ferries nie oparło się pandemii i ogłosiło na tydzień
przed Świętami Wielkanocnymi, że: wszystkie
promy kursujące między Wielką Brytanią, Irlandią i Europą kontynentalną
natychmiast przestawią się tylko na przewóz frachtu. W rezultacie 1100 pracowników zostało zmuszonych
do skorzystania z ogłoszonego przez rząd brytyjski programu
kompensacji utraconych wynagrodzeń, który pokryje 80% wynagrodzeń podczas pandemii COVID-19.
– P&O Ferries
musi zareagować nowymi metodami, aby utrzymać działalność operacyjną i utrzymać
nieprzerwany transport ładunków, bo ma to kluczowe znaczenie dla gospodarek Wielkiej
Brytanii, Francji, Irlandii i całej UE,
uzasadniała zwolnienia Janette Bell, prezeska P&O Ferries i podkreśla, że P&O zapewnia około 15% ważnego importu w
Wielkiej Brytanii. Największą część
[33%] stanowi żywność, w tym świeże owoce i warzywa z południowej Europy i
Afryki Północnej, a także niezbędne leki i sprzęt medyczny. P&O Ferries transportuje
również tak ważne towary, jak detergenty i środki czyszczące.
Rocznie P&O wykonuje 27 tys. rejsów. Armator dysponuję flotą 20 promów i zapewnia
połączenia na ośmiu ważnych trasach między Wielką Brytanią, Francją, Irlandią
Północną, Republiką Irlandii, Holandią i Belgią. Rocznie przewozi około 8,4 mln pasażerów i 2,3
miliona jednostek
ładunkowych
(samochody ciężarowe z przyczepami o łącznej wadze od 12 do 18 t.).
Pandemia sprawiła, że na cumach zatrzymano trzy jednostki P&O: MF European Seaway, Pride of Burgundy oraz
Pride ofYork. Armator kontynuuje optymalizację
zarządzania statkami, w tym jednostkami
czarterowanymi. W marcu dokonano przeglądu kosztów osobowych, które w skali
roku wynoszą 142 mln funtów. Zarząd planuje
redukcję tych wydatków o 20% poprzez
modyfikację działania operacyjnego oraz warunków zatrudnienia – ustalił David
Osler z Informa i podaje na łamach Lloyds List.
Kryzys na Kanale
La Manche dotknął również Brittany Ferries. Operator
zastosował podobną strategię jak inni armatorzy promowi. Utrzymał przeprawy promowe przez Kanał La Manche dla
firm transportowych. Wstrzymał natomiast wszystkie przeprawy pasażerskie do 22 kwietnia.
Na początku kwietnia kierownictwo poinformowało, że tylko w marcu straciło już
około 25 milionów euro na przewozach pasażerskich i towarowych.
– Obecny kryzys jest prawdopodobnie najpoważniejszy, jakiego większość z nas doświadczy w ciągu naszego życia. W niespotykanych czasach i w obliczu nieprzewidzianych okoliczności jesteśmy zmuszeni do podejmowania nadzwyczajnych decyzji. Nasza decyzja o zawieszeniu usług pasażerskich była jedną z nich. Nie podejmowaliśmy decyzji z lekkim sercem: trzeba było jednak chronić klientów i współpracowników – napisał w liście otwartym Christophe Mathieu, dyrektor generalny Brittany Ferries.
Pasażerowie zapewniają prawie dwie trzecie (62%) rocznych przychodów firmy w wysokości 444 mln euro. Około 14% to przychody ze sprzedaży w sklepach i barach, a ponad 100 mln euro zapewnia fracht. W marcu 2 tys. pracowników promów skierowano na tzw. status chômage partiel (częściowe bezrobocie). W takiej samej sytuacji znalazło się około 400 osób z 800 pracowników pracujących w terminalach i biurach. Brytyjczycy to 80% klientów tego armatora. Szczególnie dużą grupę stanowią wycieczki szkolne z Anglii i Walii do Francji. To one zapewniają znaczną część wiosennego ruchu, który wraz pandemią CORVID-19 całkowicie zamarł. Brittany Ferries stawia pesymistyczne prognozy dotyczące sezonu letniego i oczekuje spadku liczby rezerwacji.
W okresie
koniunktury armator
rozpoczął ambitny program
inwestycyjny o wartości 550 mln euro. Zakłada on wyposażenie statków w skrubery
(płuczki spalin) w celu zmniejszenia emisji zanieczyszczeń. Za 200 mln euro armator
zamówił innowacyjny prom w stoczni FSG we Flensburgu. MF Le
Honfleur, (187,4 m długości, 2600 m linii ładunkowej) to nowoczesna
jednostka dla 1680 pasażerów z siłownią
zasilaną gazem z umieszczonych na rufie zbiorników LNG. Jesienią prom miał rozpocząć żeglugę między Caen
i Portsmouth. Poważne środki przeznaczono również na przejęcie 30% udziałów operatora Condor Ferries, który
obsługuje połączenia z kluczowych portów w Wielkiej Brytanii, w tym serwisy między
Poole do Saint-Malo, oraz połączenia Wysp Normandzkich Jersey i Guernsey.
Sprzedaż Condor Ferries na rzecz Brittany
Ferries i funduszu inwestycyjnego została zakończona – podało BBC na początku
marca 2020 r.
Apel do
rządu. W pismach skierowanych do rządu Bob Saguinetti,
dyrektor zarządzający UK Chamber of Shipping, podkreślił znaczenie firm
promowych. Jego zdaniem powinny one szybko uzyskać wsparcie brytyjskiego rządu,
który uruchomił już marcu program
utrzymywania miejsc pracy dla pracowników z firm w których nastąpił spadek
aktywności w wyniku pandemii. Rząd
brytyjski obiecuje wypłacić pracownikom, którzy utracili pracę 80% pensji do 2500 funtów miesięcznie.
– Wiele firm promowych ogranicza
swoje usługi i wysyła dużą liczbę swoich pracowników do domu. O ile te firmy
nie uzyskają teraz dostępu do rządowych pakietów finansowych, prawdopodobnie
nastąpi po tym dalsze ograniczenie usług, a nawet firmy, które przestaną
działać – ostrzega Bob Saguinetti w wypowiedzi dla Seatrade Maritime.
UK Chamber of
Shipping w rozmowie
z Kelly Tolhurst, z odpowiedzialną za transport morski 17 marca br. wprost zażądali
natychmiastowego wielomilionowego pakietu wsparcia rządowego dla armatorów. Kelly
Tolhurst w dniu 13 lutego 2020 r. została mianowana parlamentarnym
podsekretarzem stanu w Departamencie Transportu.
– Zdajemy sobie sprawę z tego, że
żyjemy w niespotykanych czasach i zdecydowanie wzywamy rząd do utworzenia
funduszu pomocy doraźnej, aby pomóc branży w nadchodzących tygodniach i
miesiącach. Sektor morski w Wielkiej Brytanii zapewnia 95% naszego handlu i
zatrudnia ponad 180 tys. osób. Potrzebne jest natychmiastowe i bieżące wsparcie
finansowe ze strony rządu, aby zagwarantować import niezbędnych materiałów
medycznych, żywności, komponentów do produkcji i innych towarów oraz perspektyw
na przyszłość dla naszych marynarzy – alarmuje UK Chamber of
Shipping.
Związki marynarzy brytyjskich i UK
Chamber of Shipping wydały w połowie marca wspólne oświadczenie wzywające rząd
do ochrony interesów brytyjskich marynarzy i armatorów jako „niezbędnego”
zasobu, aby utrzymać handel w kraju podczas kryzysu COVID-19.
-Nasi członkowie
muszą pilnie otrzymać wsparcie rządu, żeby móc wypełniać kluczową rolę
żeglugi w logistyce Wielkiej Brytanii i zapewnić nieprzerwane
zaopatrzenie w żywność, lekarstwa, paliwo i sprzęt niezbędny do utrzymania
ludzi i przedsiębiorstw – napisali we wspólnym oświadczeniu Nautilus
International, Union of Rail, Maritime and Transport Workers (RMT) oraz UK
Chamber.
There is
opportunity in adversity in every business. It may seem callous to stress
opportunity in the midst of a humanitarian crisis, but leaders have an
obligation to look ahead, to anticipate and meet new customer needs, to evolve
their strategies and organizations, and in so doing sustain the prosperity of
their enterprises.
We should not expect that the resolution of the COVID-19 pandemic will be a return to a 2019 reality. For example, SARS is credited with being one of the accelerators for the adoption of e-commerce in China and the rise of Alibaba. Many organizations are understandably focused on reacting to and coping with the short-term challenges presented by the unfolding epidemic. (See Exhibit 1.) But in addition to reaction, they need to focus on three more important Rs: rebound, recession, and reimagination. Beyond individual companies, there is also an opportunity for society as a whole to reimagine norms, behaviors, and platforms for coordination and collaboration.
A rebound of demand is inevitable, and using high-frequency data proxies for the movement of goods and people, production, and confidence, we can see that it is already beginning to happen in China. (See Exhibit 2.) Given the complexity of rebooting companies and supply chains at different speeds in different places, the time to begin preparing a rebound strategy is now. Over the past 100 years, epidemics have only temporarily deflected the economic cycle with short, sharp shocks. Of course, this time could be different. A bear market (technically, a 20% decline) does not guarantee a recession but indicates a high probability of one. The most recent expansionary cycle has been one of the longest in recent economic history, and signs of vulnerability were already showing in trade relations, political instability, corporate debt, and other areas. The shock to demand and confidence could easily tip the global economy into a recession.
Prudent companies will prepare for this possibility. Our analysis shows that 14% of companies across all sectors actually grow top and bottom lines during recessions and downturns. Those that flourish share the common traits of preparation, preemption, growth orientation, and long-term transformation. They take a long-term view and place growth bets when competitors are retrenching. And even after the epidemic recedes, and even in the case of recession, there will be opportunities and needs to reimagine business and operating models and also the portfolio of offerings. For the average company, the first casualty of a crisis is imagination. But those that shape and benefit from the future will be those that can imagine it.
More: https://www.bcg.com/pl-pl/
Authors: Martin Reeves, Managing Director & Senior Partner, Chairman of the BCG Henderson Institute, San Francisco; Lars Fæste, Managing Director & Senior Partner, Hong Kong; Kevin Whitaker, Economist, New York; Mark Abraham, Managing Director & Senior Partner, Seattle
