Menedżerowie Archive

0

Deloitte – polska edycja plebiscytu Best Managed Companies

Polska edycja plebiscytu “Best Managed Companies”

Najlepiej zarządzane firmy prywatne w Polsce

Best Managed Comapnies to autorski plebiscyt ustanowiony w 1993 roku przez Deloitte Private w Kanadzie. W 2022 roku rusza jego polska edycja. Głównym celem przedsięwzięcia jest wyłonienie polskich firm prywatnych, które osiągają doskonałe wyniki, dzięki najlepszym standardom zarządzania.

Obecne czasy, charakteryzujące się dynamicznymi zmianami, wymagają sprawnego przywództwa. Właściciele firm prywatnych wiedzą o tym najlepiej. Ale czy są w stanie ocenić obiektywnie sprawność zarządzania swoją firmą i wskazać obszary wymagające usprawnień? Odpowiedzi na te pytania na pewno przynoszą warsztaty, w ramach plebiscytu „Best Managed Companies”.

Każdego roku tysiące firm prywatnych na całym świecie bierze udział w niezależnym plebiscycie, w trakcie którego przechodzą skrupulatny proces weryfikacji, analizowane są ich kompetencje, procesy, strategia, w odniesieniu do najlepszych praktyk zarządczych stosowanych w firmach prywatnych na świecie. Liderzy nie boją się porównania, bo wiedzą, że dzięki udziałowi w programie mogą tylko zyskać. Czy coś ryzykują? Jeśli już, to tylko większą świadomość rozpoznanych obszarów do modernizacji lub tego że są najlepiej zarządzani na rynku.

Tu nie ma przegranych, każdy laureat zyskuje bowiem wiedzę, a ta zawsze przekłada się na rozwój i umocnienie organizacji. Można samemu szukać rozwiązań, ale można też, z pomocą ekspertów Deloitte, skonfrontować swoje kompetencje z najlepszymi na świecie.

Zwycięzcy plebiscytu są wyłaniani przez niezależne jury, a cały proces jest transparenty i obiektywny, dzięki sprawdzonemu systemowi, działającemu od 30 lat na skalę globalną. Umożliwia on ocenę umiejętności i praktyk zarządczych każdej firmy w czterech obszarach: strategii, innowacji, kultury organizacyjnej i wyników finansowych.

Uczestnicy otrzymają niezależną ocenę swojej działalności w odniesieniu do najlepszych praktyk zarządczych stosowanych w firmach prywatnych na świecie.

Spółki uznane za najlepiej zarządzane zostają wyróżnione tytułem „Best Managed Company”, tym samym stając się członkami światowej czołówki. Wygrana w plebiscycie przynosi wiele korzyści: umacnia wizerunek, rozpoznawalność marki oraz zainteresowania opinii publicznej.

Best Managed Companies w Polsce

Program ten z powodzeniem funkcjonuje w 41 krajach na świecie.  Z ogromną satysfakcją dołączamy do tego grona i w 2022 roku uruchamiamy polską edycję plebiscytu. Głównym celem tego przedsięwzięcia jest wyłonienie polskich firm prywatnych, które osiągają doskonałe wyniki, dzięki najlepszym standardom zarządzania.

Wyróżnienie stanowi wyraz uznania dla kultury organizacyjnej, osiągniętych sukcesów i ducha przedsiębiorczości u laureatów.

Wszystkie przedsiębiorstwa mają swój unikalny charakter, tożsamość oraz wyjątkowych pracowników, jednak to, co cechuje i wyróżnia Najlepiej Zarządzane Firmy to: długoterminowa wizja, określona misja, zorientowanie w rynkach globalnych, zaangażowanie w rozwój zespołów i talentów, umiejętność adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych oraz zdolność do realizacji planu strategicznego.

Co sprawia, że polska edycja „Best Managed Companies” jest tak wyjątkowa?

•   Program jest skierowany do polskich firm prywatnych.

•   Kwalifikacji podlegają ogólne wyniki firmy, a także obszary: kultury organizacyjnej, ładu korporacyjnego, innowacji czy zrównoważonego rozwoju.

•   Nagradza się całokształt wysiłków podejmowanych przez firmy.

•   Firmy nie są oceniane tylko przez pryzmat wyników finansowych.

•   W trakcie warsztatów analizowane są najlepsze praktyki działania, a także przedstawiane są optymalne rozwiązania.

Best Managed Companies na świecie

Obecnie program działa w ponad 41 krajach, między innymi w USA, Kanadzie, Argentynie, Chile, Szwecji, Danii, Norwegii, Belgi, Holandii, Irlandii, Szwajcarii, Niemczech, Czechach, Włoszech, Indiach, Nowej Zelandii czy Malezji.

Już niedługo program będzie wdrażany w Polsce, Grecji, Francji, Urugwaju oraz na Węgrzech. A w dalszej przyszłości również na Słowacji, w Rumuni, Azerbejdżanie oraz na Bliskim Wschodzie i w Południowej Afryce.

Plebiscyt jest programem globalnym i dzięki dynamicznemu rozwojowi jest też rozpoznawalnym znakiem jakości i zaufania dla kontrahentów, wspierającym w ekspansji oraz współpracy w regionie i poza granicami kraju.

Program Deloitte Best Managed Companies powstał, aby pomóc przedsiębiorcom obiektywnie ocenić, jak sprawnie udaje im się zarządzać biznesem w dynamicznie zmieniającym się świecie. Przy okazji uczestnicy, przy wsparciu ekspertów Deloitte, zdobywają bardzo przydatną specjalistyczną wiedzę podczas warsztatów, organizowanych w ramach plebiscytu.Jakie firmy mogą ubiegać się o tytuł Best Managed Company?

  • W jaki sposób oceniani są kandydaci?
  • Jakie korzyści daje udział w plebiscie „Best managed Companies”?

Na te i inne pytania znajdziecie Państwo odpowiedź w artykule na łamach „Pulsu Biznesu”, a także na Deloitte stronie internetowej.

Krzysztof GilPartner w Doradztwie Podatkowym Deloitte
Lider Deloitte Private w Polsce
Tadeusz DulianDoradca Firm Rodzinnych
Lider Programu Poland Best Manged Companies
0

Baltic Sea & Space Cluster of HUBs in the BLUE ECONOMY

HUBy BSSC w GOSPODARCE MORSKIEJ w Raport gospodarczy TVP GDAŃSK: odc. 10.11.2021 redaguje PIOTR STEFANOWSKI

A zero-emission vessel production HUB and ICT & AI HUB were established

Czas na HUBy w polskiej gospodarce morskiej 

0

EY: Business 5.0 – seria spotkań z ekspertami EY SAP

W obszarze technologii jak i biznesu, najważniejszy pozostaje człowiek oraz jego decyzje. Zmiana nie zawsze oznacza rozwój, a cyfrowa transformacja nie zawsze kończy się sukcesem. Czy wiesz, jak się przygotować i jakie decyzje podjąć, by skutecznie ją wdrożyć?
Zapraszamy na serię spotkań z ekspertami EY SAP i ich gośćmi, którzy przedyskutują dostępne rozwiązania oraz perspektywy, by umożliwić Państwu podjęcie świadomych decyzji biznesowych.

SAP Dilemmas
Wyzwania, złożone wybory cyfrowej transformacji oraz moc możliwości: „SAP Dilemmas” to nowy cykl spotkań z ekspertami, który rozpocznie się już 29 kwietnia.

Zapraszamy do udziału:

  • 29 kwietnia | 11:00 | SAP Dilemmas: Bezpiecznie, szybko i niedrogo – czy to fikcja w rozmowach o chmurze? – Zapisz się

Podczas pierwszego webcastu w ramach serii „SAP Dilemmas” eksperci EY porozmawiają o znanych i mniej popularnych kwestiach dotyczących rozwiązań SAP w chmurze publicznej.

  • 13 maja | 13:00 | SAP Dilemmas: Ile razy jesteś gotów się pomylić, aby móc to zrobić dobrze? – Zapisz się
  • 8 czerwca | 11:00 | SAP Dilemmas: Jaki wybrać model transformacji w HR? – Zapisz się
  • 7 września | 11:00 | SAP Dilemmas: Jak cyfrowa transformacja może być bardziej realna? – Zapisz się
  • 28 września | 11:00 | SAP Dilemmas: Jak zdefiniować zakres wdrożenia i oszacować koszty cyfrowej transformacji? – Zapisz się
  • 21 października | 11:00 | SAP Dilemmas: Jaki zespół najlepiej będzie wspierał Twoje systemy? – Zapisz się
  • 18 listopada | 11:00 | SAP Dilemmas: Czy planując analitykę, analizujesz wszystkie możliwości? – Zapisz się

Więcej: https://info.ey.com/

0

BCG Economic Resilience Is Built on Societal Well-Being

This article is the first in a series providing insight on why government leaders need to look beyond economic development and prioritize the overall well-being of citizens. The second article will explore how leaders can approach and tackle inequality, and the third will cover direct actions governments must take for the short- and long-term development of countries and their citizens.

One of the biggest lessons COVID-19 taught governments is that societal well-being makes countries more resilient. Nations that invest across a range of development dimensions—such as education, health, infrastructure, and governance—have been better able to cushion the socioeconomic fallout from the pandemic. Our analysis shows that countries with improved abilities to convert wealth into well-being as well as those with high overall well-being tended to mitigate drops in economic performance and limit the growth of unemployment rates during the first year of the pandemic. In contrast, countries with lower levels have fallen further behind, particularly in GDP growth and employment. This aligns with our previous research that shows countries better at converting wealth into well-being were able to recover more quickly from the 2008–2009 financial crisis.

Since 2012, BCG has ranked countries according to a proprietary economic development tool called the Sustainable Economic Development Assessment, or SEDA. (See “A Comprehensive Measure of Well-Being.”) A consistent finding from our research is that the more traditional metrics of economic development, which focus on GDP and other macroeconomic indicators, are not sufficient to gauge the true state of development in any society. Rather, countries need to take a more comprehensive and sustainable approach that incorporates and optimizes societal well-being. Viewed through this lens, SEDA analyses have shown that some lower-income countries are actually better off than high-income countries because they look beyond economic metrics and invest in well-being more broadly. COVID-19 brought in a new dimension—an opportunity to observe how such efforts make countries more resilient in a crisis.

A Comprehensive Measurement of Well-Being

Explore BCG’s rankings of national well-being

0

McK: The CEO moment Leadership for a new era

COVID-19 has created a massive humanitarian challenge: millions ill and hundreds of thousands of lives lost; soaring unemployment rates in the world’s most robust economies; food banks stretched beyond capacity; governments straining to deliver critical services. The pandemic is also a challenge for businesses—and their CEOs—unlike any they have ever faced, forcing an abrupt dislocation of how employees work, how customers behave, how supply chains function, and even what ultimately constitutes business performance.

Confronting this unique moment, CEOs have shifted how they lead in expedient and ingenious ways. The changes may have been birthed of necessity, but they have great potential beyond this crisis. In this article, we explore four shifts in how CEOs are leading that are also better ways to lead a company: unlocking bolder (“10x”) aspirations, elevating their “to be” list to the same level as “to do” in their operating models, fully embracing stakeholder capitalism, and harnessing the full power of their CEO peer networks. If they become permanent, these shifts hold the potential to thoroughly recalibrate the organization and how it operates, the company’s performance potential, and its relationship to critical constituents.

Only CEOs can decide whether to continue leading in these new ways, and in so doing seize a once-in-a-generation opportunity to consciously evolve the very nature and impact of their role. Indeed, as we have written elsewhere, part of the role of the CEO is to serve as a chief calibrator—deciding the extent and degree of change needed. As part of this, CEOs must have a thesis of transformation that works in their company context. A good CEO is always scanning for signals and helping the organization deliver fine-tuned responses. A great CEO will see that this moment is a unique opportunity for self-calibration, with profound implications for the organization.

We have spoken with and counseled hundreds of CEOs since the pandemic first hit. It is clear to us that they sense an opportunity to lead in a new, more positive and impactful way. If a critical mass of CEOs embraces and extends what they have learned during the pandemic, this CEO moment could become a CEO movement—one that is profoundly positive for the achievement of corporate, human, and societal potential. As Rajnish Kumar, chairman of the State Bank of India, reflects, “This will be a true inflection point. I think that this pandemic, in terms of implications, will be as big an event as World War II. And whatever we learn through this process, it must not go to waste.”

(…)

Invest further in building relationships with other CEOs

CEOs are communicating more, and expanding their networks, in part because only another CEO confronting the pandemic can fully identify with today’s leadership challenges. As Laxman Narasimhan, CEO of Reckitt Benckiser, puts it: “I find talking to other CEOs about how they are handling the crisis extremely helpful—this shared experience connects us and gives me added perspectives.” Says AmerisourceBergen CEO Steve Collis, “From an external perspective, I’ve been a beneficiary of amazing calls with other CEOs who have been willing to share their knowledge. This has been such a growing experience.”

Hospital CEOs realized we were chasing each other around the supply chains [hunting for PPE]. So we began to coordinate. It became almost a daily call.

— Kate Walsh, CEO, Boston Medical Center

It’s no surprise that CEOs are seeing the benefits of connecting in new ways during this crisis. The urgency of the moment has given focus and urgency to the nature of the dialogue. Kate Walsh, CEO of Boston Medical Center, started talking to her peers early in the pandemic, when Boston was becoming one of the country’s COVID-19 hot spots. “Hospital CEOs realized we were chasing each other around the supply chains,” says Walsh. “We began to coordinate, so at least we could let people know that we’d give everybody a mask when they come to work on Monday morning. It became almost a daily call [with other hospitals] as we tried to figure out how to respond to the volume of cases.” Leaders are less focused on showing up to large group meetings and putting on a corporate face that suggests “We’ve got it under control.” Instead, they are intent on accelerating problem solving together by building on one another’s ideas, iterating novel solutions to use in the workplace, trading notes, and moving forward having learned what works best. They are also encouraging one another to conduct bold experiments, taking advantage of the current environment to do A/B testing on a massive scale and trying new ways of operating virtually and digitally.

In order for CEOs to leverage such interactions in the future and accelerate impact on shared challenges, they will have to continue to approach such opportunities—both formal and informal—with humility, a learning mindset, and an open-minded commitment to ongoing development. The benefits of doing so are more significant than one might imagine: role modeling this has the potential to create more open learning organizations for companies, and to identify the cross-industry analogies that often provide the touchstone for innovation. Without the pressure of a crisis, however, leadership resolve will be required to maintain such an approach—research makes it clear that none of this is easy for people in powerful roles.

In light of the newfound connectivity among CEOs within and across industries happening in this moment, CEOs will benefit from reflecting on the following questions:

  • What peer networks should I continue or create beyond the crisis (in particular, those in analogous but not identical situations)?
  • What makes for a valuable peer interaction, and how can I ensure that these conditions are in place when I interact with other CEOs?
  • Beyond role modeling, how can I encourage my senior team and other leaders to enrich their own networks and the velocity of learnings with their peers across industries?

Leverage networks to tackle a broad set of issues

CEO networks also have a unique potential to enable some of the other things we have talked about thus far in this article. CEOs in noncompetitive industries are well positioned to both challenge and support their peers in aiming higher; in sharing learnings, best practices, and encouragement regarding elevating “to be” to the same level as “to do”; and in working through how to fully embrace stakeholder capitalism.

COVID-19 has brought with it a pressurized operating environment the likes of which few of today’s CEOs have ever experienced—it has “unfrozen” many aspects of the CEO role.

The pharmaceutical industry’s “10x” rush to counter COVID-19 bears witness to this. As Christophe Weber, CEO of Takeda Pharmaceuticals, explains, “We started the development of a plasma-derived medicine for COVID-19 by ourselves. But our head of Plasma-Derived Therapies realized that if we formed an alliance with other plasma companies, we could go much faster and would have the potential to produce a product on a bigger scale. So now we have a pro bono, not-for-profit alliance. And we have a very good alliance with other major plasma companies, smaller ones, and also nonplasma companies, like Microsoft. When everybody saw that it was a true alliance to do good for society, we were able to get the convergence of many companies.”

This interest in shared success can create wins for multiple stakeholders. “Part [of the adjustment to COVID-19] is focusing even more on partnering with and supporting the community,” says CCHMC’s Fisher. “For example, CEOs of major employers, including P&G, Kroger, Fifth Third Bank, Cincinnati Children’s, and others, initiated a task force to focus on a robust and inclusive restart of our economy and region. Being part of those things is more important than ever to me, our institution, and our community.”

Alain Bejjani of MAF frames the potential for CEOs to work together in ways that change the world for the better. Says Bejjani, “Employers enjoy the highest level of trust compared to governments and even NGOs [nongovernmental organizations]. This capital of trust is very important and something CEOs should leverage going forward. We should be at the bridgehead for change. Governments cannot win, cannot deal with the complex issues of our time, without business. Business, in turn, cannot win without government and civil society.” As COVID-19 has made clear, changing the world for the better is good not only for society but also for business.

As CEOs look forward to decide what issues to tackle with their peers, they can build on their pandemic experience by considering the following questions:

  • On what issues has peer connectivity most benefited my business, now and in the future?
  • On what societal issues (such as inequity and racism, climate change, porous social safety nets, weakened healthcare systems) should peer connectivity be directed, and how can I maintain the same level of intensity that I did during the pandemic?
  • What issues will I take personal leadership on and convene others around?

COVID-19 has brought with it a pressurized operating environment the likes of which few of today’s CEOs have ever experienced. It has necessitated a reappraisal of how much is possible and in what time frames. It has forced personal disclosure at levels previously considered uncomfortable and, in doing so, has increased awareness of the importance of how leaders show up personally. It has shined a light on the interconnectivity of stakeholder concerns. It has prompted a level of substance-based, peer-to-peer CEO interaction that has elevated all involved. Ultimately, it has “unfrozen” many aspects of the CEO role, making possible a re-fusing of new and existing elements that could define the CEO role of the future.

When the pressure decreases, will CEOs go back to operating as they did before? Or will the role at the top be thoughtfully reconsidered and reconceived by those who occupy it? Clearly, not every CEO will choose to make permanent the four shifts we’ve discussed. The more that CEOs do, however, the more the moment has the potential to become a movement—one that could create higher-achieving, more purposeful, more humane, and better-connected leaders. Judging by the evolution underway, many companies and societies stand to benefit.

About the authors: Carolyn Dewar is a senior partner in McKinsey’s San Francisco office, Scott Keller is a senior partner in the Southern California office, Kevin Sneader is McKinsey’s global managing partner and is based in the Hong Kong office, and Kurt Strovink is a senior partner in the New York office.

The authors wish to thank Monica Murarka for her contributions to this article.

More: McKinsey.com