Nowe Technologie Archive

0

Kedro, McKinsey’s first open-source software tool

 

QuantumBlack, the advanced analytics firm we acquired in 2015, has now launched Kedro, an open source tool created specifically for data scientists and engineers. It is a library of code that can be used to create data and machine-learning pipelines. For our non-developer readers, these are the building blocks of an analytics or machine-learning project. “Kedro can change the way data scientists and engineers work,” explains product manager Yetunde Dada, “making it easier to manage large workflows and ensuring a consistent quality of code throughout a project.”

McKinsey has never before created a publicly available, open source tool. “It represents a significant shift for the firm,” notes Jeremy Palmer, CEO of QuantumBlack, “as we continue to balance the value of our proprietary assets with opportunities to engage as part of the developer community, and accelerate as well as share our learning.”

The name Kedro, which derives from the Greek word meaning center or core, signifies that this open-source software provides crucial code for ‘productionizing’ advanced analytics projects. Kedro has two major benefits: it allows teams to collaborate more easily by structuring analytics code in a uniform way so that it flows seamlessly through all stages of a project. This can include consolidating data sources, cleaning data, creating features and feeding the data into machine-learning models for explanatory or predictive analytics.

More: www.mckinsey.com; https://github.com/quantumblacklabs/kedro

  What are the main features of Kedro?

1. Project template and coding standards

  • A standard and easy-to-use project template
  • Configuration for credentials, logging, data loading and Jupyter Notebooks / Lab
  • Test-driven development using pytest
  • Sphinx integration to produce well-documented code

2. Data abstraction and versioning

  • Separation of the compute layer from the data handling layer, including support for different data formats and storage options
  • Versioning for your data sets and machine learning models

3. Modularity and pipeline abstraction

  • Support for pure Python functions, nodes, to break large chunks of code into small independent sections
  • Automatic resolution of dependencies between nodes
  • (coming soon) Visualise your data pipeline with Kedro-Viz, a tool that shows the pipeline structure of Kedro projects

Note: Read our FAQs to learn how we differ from workflow managers like Airflow and Luigi.

4. Feature extensibility

  • A plugin system that injects commands into the Kedro command line interface (CLI)
  • List of officially supported plugins:
    • (coming soon) Kedro-Airflow, making it easy to prototype your data pipeline in Kedro before deploying to Airflow, a workflow scheduler
    • Kedro-Docker, a tool for packaging and shipping Kedro projects within containers
  • Kedro can be deployed locally, on-premise and cloud (AWS, Azure and GCP) servers, or clusters (EMR, Azure HDinsight, GCP and Databricks)

0

Six governing considerations to modernize marketing

Most chief marketing officers (CMOs) understand that the utilization of data, analyses, and algorithms to personalize marketing drives value. Concept tests are becoming more efficient, customer approaches are being accelerated, and revenues are quadrupling in certain channels (Exhibit 1). All the evidence suggests that marketing functions should invest in, collect, and analyze available data to support their decision making.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

No wonder, then, that one in three CMOs is driving a digitization initiative with high personal involvement, according to a McKinsey survey. Despite notable successes, digital marketing has often stalled in a trial phase for years in many companies. Why is that? We find that the managers responsible often blame it on culture and legacy behavioral patterns (Exhibit 2). These soft factors lie far ahead of technical issues, such as IT infrastructure and data availability, which is not surprising. It is easy enough to buy a new server for the customer database, and even new customer-relationship-manager software is quickly installed. But how does one change the attitudes and behaviors of those who use the technology?

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com Based on our experience from a multitude of digital engagements, modernizing the marketing organization to unlock the full potential of the digital revolution requires business leaders to address six considerations.

1. How to centralize guidance and oversight

2. How to bring together marketing and IT (heart and brain)

3. How to build collaboration and agility

4. How to reinvent HR to meet talent demands

5. How to build flexibility into resource planning

6. How to make cultural change a continuous task

Modernizing marketing is a process that relies on multiple factors for success. Only by understanding what these are and by focusing on how to address them can marketers hope to get real value from digital. An earlier version of this article was published in the December 2018 issue of McKinsey’s German-language consumer journal Akzente.

About the authors: Patrick Guggenberger is a consultant in McKinsey’s Vienna office, Miriam Lobis is a partner in the Berlin office, and Patrick Simon and Kai Vollhardt are partners in the Munich office.

More: www.mckinsey.com/industries/

0

BCG – The Science of Organizational Change

There is a gap between where most organizations are today and where they will need to be to succeed in the coming decade. The companies that win in the 2020s will be designed to constantly learn and adapt to changing realities, combine artificial and human intelligence in new ways, and harness the benefits of broader business ecosystems. Reaching this necessary future state will require a fundamental transformation.

This change effort will be challenging. Many businesses have deeply entrenched operating systems that are predicated on hierarchy and human decision making. They will need to redesign their internal processes and build new capabilities and business models. Furthermore, this will not be a one-time change effort: the dynamic nature of business will require organizations to build capabilities for ongoing large-scale change to keep up with evolving technology and competition.

Traditional approaches to enacting organizational change are generally not very effective. Change management is generally thought of as one-size-fits-all and based on plausible rules of thumb. But our research shows that only about one in four transformations succeeds in the short and long run, and the success rate has been trending downward. Meanwhile, the stakes are extremely high: the cumulative difference between success and failure for the largest transformations over a decade can add up to the company’s entire market value.

Leaders need to take a new approach to change—one that deploys evidence, analytics, and emerging technology. In other words, leaders must apply the emerging science of organizational change, which is based on five key components. (See Exhibit 1.)

  1. Ground change programs in evidence.
  2. De-average change strategies according to the nature of the challenge at hand.
  3. Embrace uncertainty and complexity in change management.
  4. Use technology to identify the right talent to execute change.
  5. Tap into emerging science to enhance change programs.

By Lars Fæste, Martin Reeves, and Kevin Whitaker

More: www.bcg.com/publications/2019/

0

Zakupy ze smartfonem w ręku

Zakupy ze smartfonem w ręku – jedna trzecia klientów e-commerce używa narzędzi cyfrowych podczas tradycyjnych zakupów. Badanie Deloitte: ponad połowa konsumentów nie potrzebuje pomocy sprzedawcy

Raport „Koniec ery dwóch światów. Wpływ narzędzi cyfrowych na zakupy Polaków 2019” będzie jedną z inspiracji dyskusji panelowej nt. Handlu 4.0 w dniu 14 maja o godz. 15.30 podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach. Moderator: Michał Pieprzny, partner, Deloitte

Coraz częściej mówi się o wpływie technologii cyfrowych na preferencje zakupowe Polaków, zarówno w trakcie zakupów w sklepach stacjonarnych, jak i tych internetowych. Obecnie trudno postawić wyraźną granicę oddzielającą te dwa światy. Raport firmy doradczej Deloitte „Koniec ery dwóch światów. Wpływ narzędzi cyfrowych na zakupy Polaków 2019” udowadnia, że podczas blisko dwóch na trzy wizyty w sklepie klienci wykorzystują urządzenia elektroniczne. Jest to tzw. Wskaźnik Wpływu Cyfrowego, który w Polsce kształtuje się na poziomie 60 proc. Dla przedstawicieli pokolenia Z i milenialsów jest on średnio 1,8 razy wyższy niż dla osób starszych. Najczęściej po smartfon czy laptopa sięgamy, kupując elektronikę, najrzadziej wybierając się po zakupy spożywcze.

Technologie cyfrowe wywierają silny wpływ na preferencje zakupowe Polaków, w tym także na obecność klientów w sklepach stacjonarnych. Eksperci Deloitte zdefiniowali go jako Wskaźnik Wpływu Cyfrowego (ang. Digital Influence Factor). Pokazuje on nie tylko, w jaki sposób klienci kupują i podejmują decyzje będąc na zakupach, ale pozwala także na poznanie ich preferencji w zakresie poszukiwania informacji na temat produktów, źródeł inspiracji czy też oczekiwanego wsparcia ze strony sprzedawców. Sieciom detalicznym informacje te mogą pomóc w zdefiniowaniu odpowiedniego podejścia i podjęciu niezbędnych działań w celu zaspokojenia potrzeb klientów na wszystkich etapach ścieżki zakupowej.

Wykorzystywanie urządzeń elektronicznych służy klientom do znajdowania inspiracji, a w trakcie zakupów przekłada się na liczbę osób, które dokonują zakupu. Jest ona wyższa o 7 proc. w przypadku osób korzystających z technologii w porównaniu do osób niekorzystających z narzędzi cyfrowych ani przed, ani w trakcie zakupów – mówi Michał Pieprzny, Lider zespołu ds. sektora dóbr konsumenckich, Partner w dziale konsultingu Deloitte.

Wskaźnik Wpływu Cyfrowego pozwala określić odsetek wizyt klientów w sklepach stacjonarnych, pod wpływem użycia jakiegokolwiek urządzenia elektronicznego, tj. komputera stacjonarnego, laptopa, tabletu, smartfonu, wearables (tzw. urządzenia ubieralne), urządzenia do płatności elektronicznych w sklepie oraz sklepowego interaktywnego systemu informacji (np. tablice czy kioski informacyjne). Według analizy Deloitte wynosi on w Polsce 60 proc. Najwięcej klientów korzysta z technologii cyfrowych przed zakupami – prawie 3 na 4 klientów (74 proc.), blisko połowa (42 proc.) w trakcie, a po zaledwie co piąty klient (18 proc.). Co trzeci klient korzysta z urządzeń zarówno przed, jak i po zakupach (33 proc.).

Kobiety i mężczyźni na zakupach

Co ważne pomiędzy kobietami i mężczyznami nie ma znaczących różnic w tym zakresie. Poziom „zdigitalizowania” zakupów dla obydwu grup jest prawie równy i wynosi około 60 proc., przy czym jednak to mężczyźni nieznacznie częściej sięgają po urządzenia elektroniczne. – Nie jest zaskoczeniem, że Wskaźnik Wpływu Cyfrowego maleje wraz z wiekiem klientów, przy czym najwyższy wynik odnotowaliśmy w grupie wiekowej 18-24 lata. Jest to aż 71 proc. Dla wszystkich badanych osób do 44 roku życia wynosi on 60 proc. lub więcej – mówi Radosław Pidzik, Starszy menedżer w dziale konsultingu Deloitte. Dla porównania w grupie osób w wieku 45-54 lata spada on do 53 proc., a wśród 65-70-latków jest to już jedynie 38 proc.

Wraz z wielkością miejscowości rośnie odsetek wizyt klientów, na które wpłynęły technologie cyfrowe; wyjątek stanowią tu obszary wiejskie, gdzie wskaźnik ten jest nieznacznie wyższy niż dla mieszkańców miast poniżej 20 tys. mieszkańców. Co ciekawe klienci o najniższych dochodach osiągają wyższe wartości cyfryzacji zakupów niż osoby z dochodem od 2000 do 4000 zł.

W sieci szukamy informacji i porównujemy ceny

Odwiedzając jakie rodzaje sklepów, najczęściej sięgamy po urządzenia cyfrowe? Pod tym względem zdecydowanie wyróżnia się elektronika ze Wskaźnikiem Wpływu Cyfrowego na poziomie 68 proc. Tuż za nią plasują się zdrowie, meble, rozrywka i motoryzacja z wynikami około 62 proc. Na drugim biegunie znajdują się odzież i żywność (tu wskaźnik wyniósł zaledwie 50 proc.).

Na początku ścieżki zakupowej, czyli na etapie poszukiwania informacji i inspiracji, klienci, niezależnie od kategorii produktowej, cenią w urządzeniach elektronicznych możliwość szybkiego wyszukania informacji o produktach oraz porównanie ich cen (odpowiednio 25 i 26 proc. odpowiedzi). Źródłem informacji są dla nich najczęściej strony internetowe (48 proc. klientów). Jedna piąta badanych korzysta z wyszukiwarek internetowych. Poszukiwanie inspiracji odbywa się także za pośrednictwem mediów społecznościowych (8 proc. proc. klientów), z czego największą popularnością cieszą się Facebook i YouTube. W tym obszarze największą aktywność wykazują osoby młode (18-25 lat), wśród których przynajmniej jeden na czterech klientów skorzystał z mediów społecznościowych jeszcze przed zakupami.

Ze smartfonem w ręku wydajemy więcej

Co się dzieje w ich trakcie? Zdecydowana większość klientów (61 proc.) przyznaje, że wydaje więcej niż planowała, co – w zależności od kategorii zakupowej – wynika z zakupu dodatkowych produktów i akcesoriów (elektronika), skorzystania z promocji i rabatów, a tym samym włożenia dodatkowych produktów do koszyka (żywność) czy też z dbałości o jakość produktów (zdrowie oraz artykuły dla dzieci i niemowląt). Klienci korzystający z mediów społecznościowych wydają się bardziej świadomie podejmować decyzje oraz skuteczniej porównywać produkty i ceny, dzięki czemu w zdecydowanej większości kategorii produktów wydają mniej lub tyle samo, ile planowali. – Zdecydowana większość ankietowanych twierdzi, że dokonała zakupu świadomie, tj. wiedziała o produkcie, chciała go kupić i wiedziała, gdzie ma to zrobić. Mniej jest respondentów, którzy o produkcie usłyszeli pierwszy raz i skusili się na jego kupno dzięki reklamie. Co naturalne w szczególności bardzo mało podatni na impulsowe zakupy pod wpływem reklamy są klienci kupujący produkty z kategorii elektronika i motoryzacja – mówi Anna Bystrek, Menedżer w dziale konsultingu Deloitte.

Co ważne widoczne są tu dość wyraźne różnice w podejmowaniu decyzji przez kobiety i mężczyzn. Kobiety bardziej impulsywnie dokonują zakupów w kategorii odzież i meble, natomiast mężczyźni dokonują nieplanowanych zakupów kupując żywność czy produkty lub usługi związane z rozrywką.

Internet zastępuje sprzedawcę

Większość klientów (51 proc.) twierdzi, że w trakcie zakupów nie potrzebowała pomocy asystenta lub sprzedawcy. Jeśli pojawiało się takie zapotrzebowanie to głównie w trakcie zakupów z kategorii elektronika, meble czy motoryzacja, gdzie sprzedawcy są często traktowani jako eksperci w danej dziedzinie.

Na zakończenie ścieżki zakupowej warto przyjrzeć się temu jak klienci oceniają wsparcie urządzeń cyfrowych w całym procesie zakupowym. Blisko połowa respondentów (49 proc.) odpowiedziała, że dzięki użyciu urządzenia elektronicznego podczas zakupów łatwiej było im go dokonać, niewiele mniej osób odpowiedziało, że nie zauważyło różnicy, a prawie nikt nie odpowiedział, że było mu trudniej dokonać zakupu. – Nasze badanie ma unikalny charakter, ponieważ pokazuje, że dziś już nie mamy dwóch światów: zakupów cyfrowych i tradycyjnych. W mniejszym lub w większym stopniu się one przenikają, co jest niezwykle ważną informacją dla sprzedawców, którzy konkurują o konsumentów, dla których wykorzystywanie urządzeń cyfrowych na co dzień stało się chlebem powszednim. Jesteśmy również przekonani, że Wskaźnik Wpływu Cyfrowego w kolejnych latach będzie wzrastał – mówi Radosław Pidzik.

0

The Most Innovative Companies 2019

This article is a chapter from the BCG report, The Most Innovative Companies 2019: The Rise of AI, Platforms, and Ecosystems.

Users of Google’s email software recently discovered that Gmail was offering to finish their sentences for them. This new Smart Compose feature relies on Google’s expertise in artificial intelligence (AI) and machine learning (ML), along with billions of training examples and the company’s cloud-based Tensor Processing technology, to intuit what Gmail users want to say—often faster than the users can complete their own thoughts.

In a world where computers can compose notes to your friends, it’s hardly surprising that the theme of BCG’s 13th annual global innovation survey and report is the rising importance of AI and of platforms that support innovation. This is not an out-of-the-blue development. Our last few reports have highlighted the crucial role of science and technology in innovation, the impact of digital technologies on both digital natives and more traditional industries, and strong innovators’ increasing use of various internal and external vehicles to uncover new ideas. This year’s survey shows that AI use is rapidly expanding and that many companies are relying more on platforms and their cousin, ecosystems, to support their innovations efforts.

[…]

Two New Forces

Most companies are at least exploring the use of AI, and strong innovators are seeing positive results. Nine out of ten respondents in our current survey say that their companies are investing in AI, and more than 30% expect AI to have the greatest impact of any innovation area on their industry over the next three to five years. (See Exhibit 2.) Four in ten self-described strong innovators report receiving more than 15% of their sales from AI-enabled products, compared with less than one in ten weak innovators. In a companion article, we take an in-depth look at the widening gap in where and how AI is affecting innovation. (See the companion article “AI Powers a New Innovation Machine.”)

Platforms and ecosystems serve multiple functions, including facilitating (and sometimes profiting from) the innovation of others, expanding reach and collaboration, and enabling new multiparty solutions and offerings. Again, strong innovators are more likely than weak ones to expect a significant impact within three to five years and to be actively targeting these areas. (See Exhibit 3.) Strong innovators also show other signs of being focused on external innovation. For example 75% report using incubators, 81% leverage academic partnerships, and 83% partner with other companies. Weak innovators lag consistently in all of these areas.

Platforms are technologies that provide a foundation for developing other business offerings. Numerous industrial goods companies, including Siemens (number 16) and Boeing (number 11), have built substantial platform businesses in predictive maintenance to complement their traditional engineering and manufacturing endeavors. Amazon, Microsoft, and IBM, among others, offer a range of software and services from their cloud platforms.

Ecosystems go a step further and leverage a range of partners that pull together the underlying technologies, applications, software platforms, and services needed to produce an integrated solution. (See “The Emerging Art of Ecosystem Management,” BCG article, January 2019.) The two main mobile operating systems—Google’s Android and Apple’s iOS—have grown into complex ecosystems of telcos, device manufacturers, service providers, and app developers, among others. Rapidly changing technologies and growing customer demand for a highly customized user experience further amplify the need for partnerships.

The opportunity to innovate entirely new revenue streams, business models, and sources of continuing advantage is particularly strong for B2B businesses, thanks to the masses of data that devices connected to the Internet of Things (IoT) generate. Data ecosystems will play a critical role in defining the future of competition in many B2B industries. (See “How IoT Data Ecosystems Will Transform B2B Competition,” BCG article, July 2018.)

Authors: Michael Ringel, Senior Partner & Managing Director, Boston; Florian Grassl, Partner & Managing Director, Munich; Ramón Baeza, Senior Partner & Managing Director, Madrid

More: www.bcg.com