It’s no secret: innovation is difficult for well-established companies. By and large, they are better executors than innovators, and most succeed less through game-changing creativity than by optimizing their existing businesses.
Innovation and creativity
In this engaging presentation, McKinsey principal Nathan Marston explains why innovation is increasingly important to driving corporate growth and brings to life the eight essentials of innovation performance.
Yet hard as it is for such organizations to innovate, large ones as diverse as Alcoa, the Discovery Group, and NASA’s Ames Research Center are actually doing so. What can other companies learn from their approaches and attributes? That question formed the core of a multiyear study comprising in-depth interviews, workshops, and surveys of more than 2,500 executives in over 300 companies, including both performance leaders and laggards, in a broad set of industries and countries (Exhibit 1). What we found were a set of eight essential attributes that are present, either in part or in full, at every big company that’s a high performer in product, process, or business-model innovation.
Since innovation is a complex, company-wide endeavor, it requires a set of crosscutting practices and processes to structure, organize, and encourage it. Taken together, the essentials described in this article constitute just such an operating system, as seen in Exhibit 2. These often overlapping, iterative, and nonsequential practices resist systematic categorization but can nonetheless be thought of in two groups. The first four, which are strategic and creative in nature, help set and prioritize the terms and conditions under which innovation is more likely to thrive. The next four essentials deal with how to deliver and organize for innovation repeatedly over time and with enough value to contribute meaningfully to overall performance.
More: McKinsey; About the authors: Marc de Jong is a principal in McKinsey’s Amsterdam office, Nathan Marston is a principal in the London office, and Erik Roth is a principal in the Shanghai office.
Tarcza gospodarcza po Włosku. 25 mld euro dla firm i
pracowników
Rząd Włoski
uruchomił program o wartości 25 mld euro o nazwie „Cura Italia”, które wesprą
przedsiębiorstwa i pracowników dotkniętych epidemią Koronawirusa, czyli
prawie wszystkich. Już zawieszono pobieranie podatków i potrąceń z pensji w branżach
najbardziej dotkniętych kryzysem, w tym w logistyce, portach i transporcie
morskim.
Po szoku wywołanym sytuacją, w której Włochy zostały
gwałtownie zaatakowane koronawirusem, w połowie marca rząd przyjął radykalne
środki, które mają ratować przed zapaścią nie tylko wiodące branże produkcyjne
ale cały obszar usług, w tym logistyki. Premier Giuseppe Conte ogłosił, że
ponieważ liczba ofiar śmiertelnych we Włoszech przekroczyła liczbę zgonów
zarejestrowaną w Chinach, blokada narodowa Włoch będzie musiała zostać
przedłużona po 3 kwietnia. Włosi mogą opuszczać swoje domy tylko po żywność lub
leki, aby wykonać inne niezbędne usługi lub iść do pracy. Utrzymanie łańcuchów dostaw
uznano za zadanie strategiczne.
Pracują
porty i transport morski. Pracują również porty i firmy żeglugowe. Kierownictwo Grupy Grimaldi
poinformowało, że nie planuje anulowania rejsów. Natomiast procedury na
statkach i na lądzie są gotowe do modyfikacji
zgodnie z instrukcjami i wytycznymi wydanymi przez służby zdrowia i inne
władze. Statki operujące na Morzu Śródziemnym są głównie wykorzystywane do
transportu towarów – informuje Grimaldi, a statki umożliwiające również przewóz pasażerów są wyposażone w
miejsca, które ograniczają narażenie pasażerów na choroby zakaźne. Na naszych statkach podejmowane są kompleksowe
środki ostrożności w celu zapewnienia bezpieczeństwa pasażerom, kierowcom
ciężarówek i członkom załogi – informuje Grimaldi, który również zarządza
licznymi terminalami na Morzu Śródziemnym, Północnym i Bałtyckim oraz w Afryce.
Firma aktywna jest również na rynku transportu samochodów. Zapewnia go
transportem morskim, samochodowym i kolejowym w Europie i Stanach
Zjednoczonych.
W Grupie Grimaldi działa również Finnlines, operator
ropaxów zapewniających serwis między Finlandią a portami bałtyckimi i Morza
Północnego. Z Gdyni Finnlines utrzymuje połączenie do Hanko. Operator
zapowiedział, że: wszystkie rejsy promami przybywającymi do Finlandii między 19 marca –
13 kwietnia br. można przebukować na później. Datę wyjazdu rezerwacji można
zmienić dwukrotnie. Rezerwacja może zostać zmieniona maksymalnie w terminie
do 6 miesięcy od pierwotnej daty wyjazdu. Trzeba się liczyć również z
konicznością dopłaty jeśli powstanie różnica w cenie biletu wynikająca z
sezonowych zmian cen.
We Włoszech, operatorzy terminali, zarządy portów oraz firmy logistyczne starają się utrzymać łańcuchy
dostaw pomimo ograniczeń w mobilności pracowników oraz zmniejszenia podaży
towarów w łańcuchach logistycznych. Jak wcześniej pisaliśmy na łamach „Głosu
Gdyni” wiele fabryk w przemyśle samochodowym czasowo wstrzymało produkcję. Rozprzestrzenianie
się koronawirusa nie wstrzymało jednak popytu na towary żywnościowe. Jeszcze w
lutym ograniczenia na rynku lokalnym nie miały istotnego wpływu na transport. Jak
wynika jednak z najnowszych informacji już na początku marca firmy transportowe
i logistyczne zaczęły odczuwać zawirowania z powodu zamykania granic i regionów
oraz zmniejszenia ilości ciężarówek w transporcie międzynarodowym i lokalnym.
Utrzymać łańcuch dostaw. Zadaniem strategicznym jest więc utrzymanie sprawnych
połączeń z rynkami międzynarodowymi jak i lokalnych sieci transportowych. W
marcu grupa światowych stowarzyszeń transportowych i logistycznych napisała list
otwarty do instytucji ONZ odpowiedzialnych za transport morski (IMO),
zatrudnienie (ILO), handel i rozwój (UNCTAD) oraz Dyrektora WHO. Piszemy w imieniu Międzynarodowej Izby
Żeglugi (ICS), która reprezentuje światowe krajowe stowarzyszenia armatorów i
ponad 80% światowego tonażu statków handlowych, oraz Międzynarodowej Federacji
Pracowników Transportu (ITF), która przemawia w imieniu około dwa miliony
marynarzy, którzy prowadzą międzynarodowe statki handlowe na całym świecie. W
liście zwraca się uwagę, epidemia wirusa COVID-19 ma znaczący wpływ na handel morski, na logistykę i gospodarkę i zwraca się o
podjęcie kompleksowych środków zaradczych.
List otwarty do rządów UE wystosowały
również europejskie organizacje reprezentujące zarówno firmy logistyczne jaki właścicieli
ładunków, transport drogowy, terminale kontenerowe i porty – informował Grek
Knowler z portalu JOC.com. Szczególną uwagę
zwrócono na gospodarkę we Włoszech. Zjawisko
koronawirusa jest obecnie niezwykle krytyczne we Włoszech, ale rozwija się w
całej Europie – alarmowali autorzy listu otwartego podkreślając, że włoska gospodarka jest ściśle powiązana z
rynkami Europy Środkowej i Północnej. Jeśli przepływy towarów nie działają, istnieje ryzyko
załamania całej gospodarki.
Porty mogą pracować.We Włoszech porty mogą nadal
pracować, a kierowcy ciężarówek mogą nadal działać. Ponadto wiele funkcji w
firmie spedycyjnej można wykonywać online –
napisał na portalu LinkedIn Lars Jensen, CEO Sea-Intelligence Consulting
informuje splash247.com. Zaznaczył jednak, że w łańcuchu dostaw znajduje się
wiele innych składowych, takich jak kontrole celne, formowanie i
rozformowywanie kontenrów, opracowywanie dokumentacji i finansowanie i inne.
Sprawne działanie tych i innych
elementów łańcucha dostaw jest podstawą dostaw towarów do finalnego odbiorcy. A
wszystkie te składowe opierają się na pracy ludzkiej. Dlatego Jensen słusznie
alarmuje, że wzrost liczby osób poddanych
kwarantannie powoduje, że firmy mają niedobór pracowników, co spowalnia
wszystkie procesy pracy. Dlatego nawet jeśli kontener zostanie dostarczony do
portu, nie ma gwarancji, że zostanie on odebrany, opróżniony i ponownie
dostarczony w odpowiednim czasie. Należy się więc spodziewać, że mimo iż w
Chinach porty zaczną pracować względnie stabilnie, to w Europie w nadchodzących tygodniach będzie spowolnienie prędkości
przetwarzania kontenerów – uważa Jensen.
Statystyki portu w Genui wskazują na wzrost wolumenu kontenerów obsłużonych
w pierwszych dwóch miesiącach 2020 r. w porównaniu z analogicznym okresem
poprzedniego roku – mówił
Paolo Emilio Signorini, Prezes Zarządu Morskich Portów Ligurii Zachodniej dla
kanału 1 włoskiej telewizji. Podkreślił
jednak, że: prognozy na marzec i kwiecień
wskazują na ogólny gwałtowny spadek handlu o 20%. Ponadto oczekuje się, że
operacje sztauerskie spadną o około 30%, a VAT o 20%. To efekt gwałtownego spadku importu i eksportu
o około 20%. Zarządu Morskich Portów Ligurii Zachodniej obejmuje porty w Genui,
Pra’, Savona i Vado. Porty działają w warunkach drakońskich
ograniczeń zaleconych przez rząd włoski w celu kontroli i zapobiegania
rozprzestrzenianiu się Covid- 19, co ma bezpośrednie konsekwencje dla żeglugi i
operacji portowych w portach liguryjskich – alarmował Signorini.
Confitarma –
Confederazione Italiana Armatori (Włoskie Stowarzyszenie Armatorów),
przedstawiło w ubiegłym tygodniu długą
listę próśb skierowanych do włoskiego rządu i ministerstwa transportu, które
mają wspomóc firmy transportowe w przezwyciężeniu sytuacji kryzysowej. Wśród
nich postuluje się zmniejszenie obciążeń
finansowych operatorów terminali oraz statków ro-ro zapewniających
regularne serwisy na autostradach morskich we Włoszech. Confitarma sugeruje
również zawieszenie procedur upadłościowych i restrukturyzacyjnych. Jednym z
istotnych postulatów jest prośba o zawarcie umowy zawieszającej na 18 miesięcy realizację
wszelkich zobowiązań finansowych w stosunku do banków. Zakłada się, że
działania te mogą zostać uwzględnione w rządowym programie „Cura Italia”, na który zarezerwowano 25 mld euro.
To deliver
maximum impact, many forward-thinking companies have begun to forge
private-sector networks. These networks of companies and local businesses
collaborate in a country or region to strengthen their own risk preparedness
and to mobilize and coordinate the private-sector response to an
emergency.
In the
lead-up to the 2016 World Humanitarian Summit (WHS), the United Nations
consulted with more than 900 stakeholders (including large global companies as
well as small and medium-sized enterprises) to try to understand how the
private sector could best contribute to disaster risk reduction, preparedness,
response, and recovery. As a result, the WHS called on the private sector to
join with governments and other humanitarian actors in addressing the growing
humanitarian challenges facing societies.
By
participating in these networks, companies can better identify their own
vulnerabilities to hazards, improve their ability to reduce and manage risk and
protect their workforce, understand how they can contribute to their
communities in times of emergency, and develop new mechanisms and processes
that allow them to recover more quickly in the wake of a crisis. It’s a smart
move from a business perspective—and networks provide extraordinary benefits
for society as well. When companies engage directly with key humanitarian
actors in a coordinated way, they can deploy their unique capabilities and
resources where they are needed most, which is enormously beneficial to communities
in crisis.
A World of Hazards
Private-sector
networks address three types of hazards.
Natural Hazards. These are natural processes or
phenomena—such as earthquakes, floods, hurricanes, droughts, volcanic
activity, and landslides—that may cause injury or loss of life, property
damage, social or economic disruption, or environmental degradation.
Health Epidemics. These occur when a disease
becomes widespread, clearly in excess of expected levels in a certain
location and for a specific period. Recent examples include instances when
Ebola, H1N1, and Zika led to epidemics.
Man-Made Hazards. Examples include food
shortages, industrial accidents, and conflict. They may involve political
complexities, making it more challenging for the private sector to respond.
For
companies to make a difference when disaster strikes, they must be well
prepared at four levels. (See Exhibit 1.) At its foundation, a resilient
company requires a prepared and ready workforce, and therefore companies must
prepare employees for emergencies and help protect them and their families from
harm. Employees must have adequate training and access to resources in order to
respond safely and effectively in an emergency.
Given a
prepared and ready workforce, the company then needs strong business-continuity
planning and smart, well-understood processes to secure company assets and keep
operations running with minimal downtime when disaster strikes.
The better
prepared companies are in an industry sector, the better the sector will be
positioned to respond in an emergency and the more valuable it will become as a
partner to government and society in meeting the challenges of disasters and
recovery. Furthermore, when companies in, for example, energy, communications,
logistics, health, infrastructure, and consumer goods come back online quickly,
the total economic and social impact of a disaster is smaller.
In addition,
companies can contribute beyond their own sector at the societal level to
support operations nationally, regionally, or even globally. For example,
logistics companies may transport emergency supplies to affected areas, or
telecommunications companies may exploit their communications network to send
emergency messages. (See “Lessons from Fiji.”)
Gdynia
ogłosił, że Port w Gdyni pobił kolejne rekordy. 24 mln t i prawie 900 tys. TEU
przeładowanych kontenerów oraz przychody przekraczające 237 mln zł to
najkrótsza recenzja osiągnięć Zarządu Morskiego Portu Gdynia i operatorów gdyńskich terminali w 2019 r. 63,5 mln zł
osiągnęły wpływy podatkowe z podatków CIT i PIT z działającego w porcie sektora
morskiego.
W 2019 r. podjęto również decyzje i działania
infrastrukturalne ułatwiające dostęp do terminali portowych szlakami kolejowymi
i drogowymi. Rok rozpoczęliśmy i
zakończyliśmy na rekordach. Najdłuższy kontenerowiec jaki
kiedykolwiek zawinął do Portu Gdynia – mv „Charlotte Maersk”- zacumował na
terminalu BCT w lutym 2019 roku. Udało się nam również pobić wynik
przeładunkowy z 2018 roku o prawie pół miliona ton, co wskazuje na korzystną
koniunkturę w transporcie morskim – mówił Adam
Meller, Prezes Zarządu Morskiego Portu Gdynia S.A. na konferencji wynikowej w siedzibie PAP.
Terminal
Promowy.
W 2019 r. rozpoczęto budowę publicznego
terminala promowego oraz rozpoczęto
przygotowania do budowy Portu
Zewnętrznego w Porcie Gdynia. W sąsiedztwie byłego dworca pasażerskiego, a
obecnie Muzeum Emigracji, odbyła się uroczystość wmurowania kamienia
węgielnego. I nie był to akt symboliczny, bo już widzimy zarysy pierwszych
budynków terminala. Dworzec Morski w Gdyni był symbolem okna na świat dla
pasażerów wsiadających na transatlantyki Batory i Piłsudski. Z chwilą
uruchomienia terminal, tak jak przed laty Dworzec Morski, stworzy nową jakość w
obsłudze pasażerów i firm transportowych.
„Jest
to nasz wkład w rozwój korytarza Bałtyk-Adriatyk i autostrady morskiej z Gdyni
do Karlskrony” – mówił w czasie położenia kamienia węgielnego prezes Adam
Meller. Usytuowanie terminala w Basenie im. Marszałka Piłsudskiego, blisko
poszerzanego wewnętrznego wejścia do portu, skróci czas dojścia do nabrzeża, a
następnie wyjścia z portu z samochodami i pasażerami. Dzisiaj prom musi
pokonywać cały port mijając stocznie i terminale przeładunkowe. Do nowego
terminala czas dojścia od główek wejściowych skróci się do około 20 min.
Kurs
na „green port”.Realizujemy strategie inwestycyjne Portu
Gdynia uwzględniając kluczowe obszary z
poszanowaniem środowiska
naturalnego, od bezpieczeństwa aż po
strategiczny projekt wyjścia portu w morze czyli budowy Portu Zewnętrznego
– podkreśla Adam Meller. Temu służą
inicjatywy i inwestycje realizowane w porcie i na jego zapleczu. W porcie
działa system monitoringu czystości powietrza.
Część PKP odpowiedzialna z jej
infrastrukturę rozpoczęła przebudowę
systemu kolejowego w porcie. Jej istotną
częścią jest budowa infrastruktury intermodalnej na terenie Centrum
Logistycznego, czyli stacji pozwalającej na rozładunek i załadunek na pociągi
kontenerów. Przewiduje się przebudowę 130 km torowisk oraz budowę 355
rozjazdów. W samym porcie dostęp do terminali kontenerowych dużych statków ułatwiła budowa obrotnicy umożliwiającej
przyjmowanie dużych statków. Teraz na
Wysokości Stoczni Wojennej można obrócić kontenrowce o długości 400 m i ponad
40 m szerokości. Na precyzyjne i bezpieczne doprowadzanie statku do terminala w
najdalszej części portu nawet we mgle pozwoliła kolejna inwestycja Zarządu
Portu w Gdyni. . To unikalny system w portach europejskich systemu GNSS-RTK
umożliwiający nawigowanie i cumowanie z dokładnością co do centymetrów.
Porty Gdynia znalazł się na mapie
niewielu portów zapewniających bunkrowanie statków skroplonym LNG. Ponieważ gaz
schłodzony jest do temperatury około -162 stopnie C bunkrowanie wymaga
specjalnych procedur bezpieczeństwa, które zostały opanowane przez służby
portu.
Port wychodzi
w morze.
Zarząd Morskiego Port Gdynia podjął również
decyzję o budowie Portu
Zewnętrznego. Będzie to duży terminal kontenerowy o powierzchni około
180 ha. Będą mogły tu dobijać jednostki o długości 400 m i zanurzeniu 16 m. W
Porcie Zewnętrznym będą mogły cumować przy 4 stanowiskach największe kontenerowce wchodzące na Bałtyk
(aktualnie 400 m o pojemności ponad 21 tys. TEU). Zaplanowano również terminal
LNG oraz miejsca dla dużych statków pasażerskich. Przy pomyślnych wiatrach
inwestycja powinna powstać do 2026 r.
Statki autonomiczne. Pod koniec ubr. w Porcie Gdynia
przeprowadzono manewry jednostek bezzałogowych. To pierwsze w świecie manewry
dwóch jednostek bezzałogowych bez przerywania prac przeładunkowych i ruchu
statków w porcie.„Przeprowadzamy
próby hydrodronów, bo przygotowujemy się do wprowadzania do portu najnowszych
technologii, operowania w porcie jednostkami bezzałogowymi i przyjmowania
jednostek autonomicznych” – mówił w czasie prób prezes Meller.
Na akwenach portu
Gdynia swoje jednostki zaprezentowały Marine Technology i Centrum Techniki
Okrętowej. Prezentowany przez nas
Hydrodron 1 to wynik zlecenia wykonania autonomicznej/zdalnie sterowanej
wielozadaniowej platformy nawodnej do działań na akwenach ograniczonych tj.
w obszarach portów, na redach, kotwicowiskach, zalewach, zatokach
i jeziorach, rzekach i innych obszarach ścieśnionych – informował
prof. Andrzej Stateczny, dyrektor Marine Technology. To efekt projektu pn. Opracowanie autonomicznej/zdalnie
sterowanej pływającej platformy dedykowanej pomiarom hydrograficznym na
akwenach ograniczonych, który został z powodzeniem zrealizowany
w ramach konkursu Narodowego Centrum Badań i Rozwoju: INNOSBZ.
Many of today’s business leaders came of age studying and experiencing a
classical model of competition. Most large companies participated in
well-defined industries selling similar sets of products; they gained advantage
by pursuing economies of scale and capabilities such as efficiency and quality;
and they followed a process of deliberate analysis, planning, and focused
execution.
The traditional playbook for strategy is
no longer sufficient. In all businesses, competition is becoming more complex
and dynamic. Industry boundaries are blurring. Product and company lifespans
are shrinking. Technological progress and disruption are rapidly transforming
business. High economic, political, and competitive uncertainty is conspicuous
and likely to persist for the foreseeable future.
Accordingly, in addition to the classical advantages of scale, companies are
now contending with new dimensions of competition—shaping malleable
situations, adapting to uncertain ones, and surviving harsh
ones—which in turn require new approaches. And the stakes are higher than ever:
the gap in performance between the top- and bottom-quartile companies has
increased in each of the past six decades.1
Today’s business leaders are dealing with complex competitive concerns in
the short run. But as the 2020s approach, they must also look beyond today’s
situation and understand at a more fundamental level what will separate the
winners from the losers in the next decade. We see five new imperatives of
competition that will come to the forefront for many businesses (See Exhibit
1):
Increasing
the rate of organizational learning
Leveraging
multicompany ecosystems
Spanning
both the physical and the digital world
Imagining
and harnessing new ideas
Achieving
resilience in the face of uncertainty
In short, the logic of competition has changed—from a predictable game with stable offerings and competitors to a complex, dynamic game that is played across many dimensions. Leaders who understand this, and re-equip their organizations accordingly, will be best positioned to win in the next decade.
Competing on Resilience
Looking ahead to the 2020s, uncertainty is high on
many fronts. Technological change is disrupting businesses and bringing new
social, political, and ecological questions to the forefront. Economic
institutions are under threat from social divisions and political gridlock.
Society is increasingly questioning the inclusivity of growth and the future of
work. And planetary risks, such as climate change, are more salient than ever.
Furthermore, deep-seated structural forces indicate this period of elevated
uncertainty is likely to persist: technological progress will not abate; the
rise of China as an economic power will continue to challenge international
institutions; demographic trends point toward an era of lower global growth,
which will further strain societies; and social polarization will continue to
challenge governments’ ability to effectively respond to national or global
risks. (See Exhibit 5.)
Under such conditions, it will become more difficult to rely on forecasts
and plans. Business leaders will need to consider the larger picture, including
economic, social, political, and ecological dimensions, making sure their
companies can endure in the face of unanticipated shocks. In other words,
businesses will effectively need to compete on resilience.
Survival is already challenging
for many businesses today. Building resilience is often at odds with
traditional management goals like efficiency and short-run financial
maximization. But to thrive sustainably in uncertain environments, companies
must make resilience an explicit priority:
Prepare
for a range of scenarios to ensure that strategy is robust and risks are
survivable.
Build an
adaptive organization that can rapidly adjust to new circumstances—for
example, by constantly experimenting to identify new options.
Proactively
contribute to collective action on the biggest issues facing global
economies and societies, in order to maintain a social license to operate.
More: The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit Featured Insights.
