Zarządzanie Firmą Archive

0

Why data culture matters

Organizational culture can accelerate the application of analytics, amplify its power, and steer companies away from risky outcomes. Here are seven principles that underpin a healthy data culture.

Revolutions, it’s been remarked, never go backward. Nor do they advance at a constant rate. Consider the immense transformation unleashed by data analytics. By now, it’s clear the data revolution is changing businesses and industries in profound and unalterable ways.

But the changes are neither uniform nor linear, and companies’ data-analytics efforts are all over the map. McKinsey research suggests that the gap between leaders and laggards in adopting analytics, within and among industry sectors, is growing. We’re seeing the same thing on the ground. Some companies are doing amazing things; some are still struggling with the basics; and some are feeling downright overwhelmed, with executives and members of the rank and file questioning the return on data initiatives.

For leading and lagging companies alike, the emergence of data analytics as an omnipresent reality of modern organizational life means that a healthy data culture is becoming increasingly important. With that in mind, we’ve spent the past few months talking with analytics leaders at companies from a wide range of industries and geographies, drilling down on the organizing principles, motivations, and approaches that undergird their data efforts. We’re struck by themes that recur over and again, including the benefits of data, and the risks; the skepticism from employees before they buy in, and the excitement once they do; the need for flexibility, and the insistence on common frameworks and tools. And, especially: the competitive advantage unleashed by a culture that brings data talent, tools, and decision making together.
The experience of these leaders, and our own, suggests that you can’t import data culture and you can’t impose it. Most of all, you can’t segregate it. You develop a data culture by moving beyond specialists and skunkworks, with the goal of achieving deep business engagement, creating employee pull, and cultivating a sense of purpose, so that data can support your operations instead of the other way around.

In this article, we present seven of the most prominent takeaways from conversations we’ve had with these and other executives who are at the data-culture fore. None of these leaders thinks they’ve got data culture “solved,” nor do they think that there’s a finish line. But they do convey a palpable sense of momentum. When you make progress on data culture, they tell us, you’ll strengthen the nuts and bolts of your analytics enterprise.

That will not only advance your data revolution even further but can also help you avoid the pitfalls that often trip up analytics efforts. We’ve described these at length in another article and have included, with three of the seven takeaways here, short sidebars on related “red flags” whose presence suggests you may be in trouble—along with rapid responses that can mitigate these issues. Taken together, we hope the ideas presented here will inspire you to build a culture that clarifies the purpose, enhances the effectiveness, and increases the speed of your analytics efforts.

Rob Casper, chief data officer, JPMorgan Chase

Ibrahim Gokcen, chief digital officer, A.P. Moller – Maersk

Cameron Davies, head of corporate decision sciences, NBCUniversal (NBCU)

Jeff Luhnow, general manager, Houston Astros

Takehiko (“Tak”) Nagumo, managing executive officer, Mitsubishi UFJ Research and Consulting (MURC); formerly executive officer and general manager, corporate data management, Mitsubishi UFJ Financial Group (MUFG)

Ted Colbert, CIO, Boeing

Jeff Luhnow, Houston Astros

More: www.mckinsey.com/business-functions/

By Alejandro Díaz, Kayvaun Rowshankish, and Tamim Saleh

 

0

Intelligent process automation

Full intelligent process automation comprises five key technologies. Here’s how to use them to enhance productivity and efficiency, reduce operational risks, and improve customer experiences.

Since the financial crisis of 2007–09, many companies have applied lean management to improve cost efficiencies, customer satisfaction, and employee engagement simultaneously, and many programs have achieved substantial impact on all dimensions. Progress on digital, however, has been more uneven. In the insurance sector, for example, an October 2016 FIS study found that 99.6 percent of insurers surveyed admitted they face obstacles in implementing digital innovation, while 80 percent recognize they need digital capabilities to meet business challenges. This difficulty has been compounded by the boom in “insurtech” investments in 2016—topping $3.5 billion in funding across 111 deals since 2015.

As macroeconomic conditions continue to put pressure on profit margins across sectors, cost productivity and unlocking new value are back at the top of the senior-management agenda. The question is, what else can be done?

That’s where intelligent process automation (IPA) comes in. We believe it will be a core part of companies’ next-generation operating models. Many companies across industries have been experimenting with IPA, with impressive results:

  • Automation of 50 to 70 percent of tasks . . .
  • . . . which has translated into 20 to 35 percent annual run-rate cost efficiencies . . .
  • . . . and a reduction in straight-through process time of 50 to 60 percent . . .
  • . . . with return on investments most often in triple-digit percentages.

New technologies that promise double-digit or even triple-digit same-year returns should rightfully be viewed with skepticism. But our experience shows that the promise of IPA is real if executives carefully consider and understand the drivers of opportunity and incorporate them effectively with the other approaches and capabilities that drive the next-generation operating model. (For more on these approaches and capabilities, please read “The next-generation operating model for the digital world.”)

0

Dojrzałość cyfrowa 2018

   

Raport Digital Maturity Deloitte – Dojrzałość cyfrowa 2018 – na jakim jesteśmy etapie? Wyniki badania pokazują, że cyfrowe środowisko biznesowe różni się zasadniczo od tradycyjnego. Organizacje dojrzałe cyfrowo mają świadomość tych różnic i modyfikują metody uczenia się oraz zarządzania organizacją, tak aby zaadaptować się i odnieść sukces na szybko zmieniającym się rynku.

Trzy kluczowe wnioski, które płyną z raportu to:

  • Ciągły rozwój i szkolenie pracowników jest niezbędne w cyfrowym środowisku.
  • Pracownicy otrzymują niewielkie wsparcie ze strony organizacji pod kątem rozwijania swoich umiejętności.
  • Ciągłe eksperymentowanie, iteracje i możliwość podejmowania kluczowych decyzji przez pracowników coraz niższych szczebli jest kluczowe dla rozwoju organizacji.

Aby zrozumieć wyzwania i szanse związane z transformacją cyfrową organizacji MIT Sloan Management Review, we współpracy z Deloitte Digital przeprowadziła siódmą edycję badania Digital Maturity Survey. W ankiecie wzięło udział ponad 4300 osób, menedżerów i analityków z całego świata.

Badanie zostało przeprowadzone jesienią 2017 r. Raport z badania przedstawia trendy i wnioski, które bazują na ankietach przeprowadzonych w 123 krajach całego świata, w którym wzięły firmy z 28 branż.

Ewolucja modeli uczenia się i przywództwa stawia nowe wyzwania nie tylko przed samą organizacją, ale także przed poszczególnymi pracownikami:

  • Organizacje muszą zdobywać wiedzę w drodze eksperymentowania, tworząc systemy wsparcia pracowników, które uwzględniają ryzyko i wnioski płynące z porażek. Liderzy muszą kierować przedsiębiorstwami poprzez wywieranie wpływu, nie zaś narzucanie określonych działań.
  • Poszczególni pracownicy muszą częściej zdobywać wiedzę w ramach pracy, a rzadziej podczas formalnych szkoleń, samodzielnie pozyskując wiedzę niezbędną nie tylko im samym, ale i ich działom oraz całej organizacji. Powinni również wykazywać się większą otwartością na zmiany i nauczyć, jak być liderem i podejmować decyzje w dynamicznie zmieniającym się środowisku zawodowym.

Wdrożenie nowych modeli uczenia się i przywództwa może przyspieszyć transformację cyfrową w działających na starych zasadach „XX-wiecznych”, przedsiębiorstwach, które bazują na swoich dawnych sukcesach i często borykają się z ograniczeniami wynikającymi z ciągle rosnących aspiracji.

Z odpowiedzi udzielonych przez respondentów z Europy wynika, że spółki działające na rynku europejskim poczyniły wprawdzie postępy na polu cyfryzacji, ale mogłyby poprawić swoją skuteczność w niektórych obszarach, takich jak rozwój talentów.

Około 30% europejskich respondentów uważa, że ich spółki osiągnęły dojrzałość cyfrową. Jednocześnie 24% jest zdania, że ich spółki są na wczesnym etapie dojrzałości cyfrowej. W Europie więcej spółek znajduje się w fazie „rozwojowej” procesu dojrzewania cyfrowego: około 47% respondentów przypisało swoje spółki do tej grupy, podczas gdy średnia globalna wyniosła 44%.

Z badania wynika, że spółki europejskie mogłyby osiągnąć wyższy poziom dojrzałości cyfrowej, gdyby skoncentrowały się na ułatwieniu liderom i pracownikom odniesienia sukcesu w tym środowisku.

  • Respondenci z Europy mają świadomość, że na cyfrowym rynku potrzebni są lepsi liderzy, a jednocześnie uważają, że ich spółki powinny zintensyfikować działania mające na celu poszerzanie umiejętności przywódczych. Około 72% jest zdania, że ich przedsiębiorstwa powinny poszukać nowych liderów, jeśli chcą odnieść sukces w erze cyfrowej. Mniej niż połowa respondentów (35%) twierdzi, że ich przedsiębiorstwo skutecznie przygotowuje liderów, rozwijając u nich umiejętności niezbędne do kierowania organizacją w środowisku cyfrowym. Podobny wynik uzyskano w skali globalnej: średnio 38% respondentów uznało, że ich przedsiębiorstwa kształcą właśnie takich liderów.

W obliczu rosnącego wpływu technologii cyfrowych na miejsce pracy, coraz większego znaczenia nabiera rozwój talentów. Ponad 40% respondentów pracujących w Europie wskazuje, że prawo podejmowania kluczowych decyzji jest przekazywane pracownikom na coraz niższych szczeblach organizacji, aby zapewnić większą efektywność i elastyczność w środowisku cyfrowym. Z drugiej strony pracownicy niekoniecznie są gotowi na przyjęcie dodatkowej odpowiedzialności.

  • Zaledwie 41% respondentów zatrudnionych w spółkach europejskich uważa, że pracownicy ułatwiają, a nie utrudniają zmianę.
  • Co więcej, tylko nieco ponad jedna trzecia respondentów (34%) pracujących w Europie deklaruje, że jest zadowolona z tego, jak przedsiębiorstwo pomaga im przygotować się na zmiany niezbędne do pracy w cyfrowym środowisku.

Stworzenie środowiska pracy, które sprzyja rozwijaniu nowych umiejętności pracowników może stanowić ważny krok ułatwiający spółkom w Europie osiągnięcie dojrzałości cyfrowej. Uczestniczący w badaniu respondenci pracujący w Europie uważają, że zapewnienie pracownikom warunków sprzyjających eksperymentowaniu, powinno stanowić priorytet dla liderów, którzy chcą być na bieżąco z cyfrowymi trendami.

Wojciech Górniak, Digital Strategy Director, Deloitte

 

 

0

BCG – How Complicated Is Your Company?

  

Around the world, economic growth is slowing down. In developed and emerging economies alike, growth rates have declined considerably from their peaks, and there is little evidence that they will rise substantially any time soon. Anemic expansion of labor productivity is largely to blame. As Nobel Prize winner Paul Krugman wrote in The Age of Diminished Expectations, “Productivity isn’t everything, but in the long run it is almost everything. A country’s ability to improve its standard of living over time depends almost entirely on its ability to raise its output per worker.”

True, many factors can affect the rise and fall of labor productivity in the short term, including political instability, changing regulations, business cycles, technology investment, and the difficulty of improving the service sector’s productivity. But we believe that the underlying cause of the recent slowdown has been the ongoing, long-term rise of complicatedness, a phenomenon we first measured in one of our previous publications on Smart Simplicity, “Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You.”1 We define complicatedness as the increase in organizational structures, processes, procedures, decision rights, metrics, scorecards, and committees that companies impose to manage the escalating complexity of their external business environment.

We recently surveyed executives and employees at more than 1,000 companies about their perceptions of the nature and degree of complicatedness at their organizations. The results highlight the strong connection between complicatedness and performance and indicate where companies should concentrate their efforts to simplify.

By Reinhard Messenböck , Yves Morieux , Jaap Backx , and Donat Wunderlich

More: www.bcg.com

0

How Vital Companies Think, Act, and Thrive

“Vitality shows in not only the ability to persist but the ability to start over.” — F. Scott Fitzgerald

“How do you keep the vitality of day one, even inside a large organization?” — Jeff Bezos

Leadership has its benefits—scale, knowledge, influence, and financial stability among them. But our research shows that as companies age and grow, incumbents increasingly focus on internal matters, have more difficulty freeing themselves from legacy businesses and approaches, and progressively shift their priorities toward running—rather than reinventing—the business. Nontraditional competitors, disruptive technologies, and new business models are making corporate reinvention a critical priority.

 

How can legacy leaders remain vital—to preserve and develop their capacity for growth, risk taking, innovation, and long-term success? In creating a quantitative measure of corporate vitality and its underlying drivers, we hope to provide a working framework of what matters when managing the balance between delivering near-term execution and investing in the future. The drive to maintain vitality has organizational, financial, and cultural levers—all of which reinforce each other.

VITALITY: A NECESSITY FOR LONG-TERM GROWTH

The challenge is straightforward: growth is critical for sustained value creation. In the short term, companies can create value by optimizing costs or assets or by building investors’ expectations. Yet in the long run, most value creation comes from top-line growth, which accounts for 74% of total shareholder return of S&P 500 top-quartile-performing companies over a ten-year period.

The good news is that achieving sustainable growth is still possible for today’s incumbents. Approximately 10% of large US companies are growing at double-digit rates.  Among that 10%, many—such as Visa and Mastercard (credit cards), Hilton (hotels), Constellation Brands (alcoholic beverages), and O’Reilly (auto parts)—are from nontech industries. What is their secret?

In today’s rapidly changing environment—with elevated political, social, and technological uncertainty—what will make a company thrive tomorrow is different from what makes it succeed today. Current performance is less and less predictive, and an overreliance on backward-looking metrics can be deceptive. Many of today’s large incumbents are vulnerable, even if they have a solid track record of past performance.

And abrupt failures happen increasingly frequently—think Kodak or Blockbuster—in no small part because of the risk of digital disruption. Even when their positions seem comfortable, incumbents need to create a sense of urgency and preemptively address the requirements to sustained success. They must develop their capacity for growth and reinvention. This is what we call vitality.

We are able to measure vitality by using BCG’s proprietary methodology behind the Fortune Future 50—the result of a two-year research partnership between BCG and Fortune magazine. This index ranks the most vital US-listed companies. To build it, we collected all theories purporting to explain the ability of a company to grow and we associated them with measurable variables. We then tested those theories against historical data and only kept the variables that had a measurable and robust impact on long-term revenue growth. As expected, the age and size of a company have a negative impact on growth—confirming that the more established the incumbent, the harder it is to remain vital.

Authors: Martin Reeves, Gerry Hansell, and Rodolphe Charme di Carlo

More: BCG Henderson Institute

The BCG Henderson Institute is The Boston Consulting Group’s internal think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit Ideas & Inspiration.