Innovation Archive

0

CRIST na fali

Ubiegły rok Stocznia CRIST zakończyła z dobrymi wynikami, dzięki realizacji unikalnych produktów dla transportu morskiego i rybołówstwa. W 2020 rok Stocznia weszła z interesującym portfelem zamówień na innowacyjne statki.

Od chwili przeniesienia się do Gdyni, Stocznia Crist nabrała wiatru w żagle. Wchodząc na nowe rynki i oferuje ona swoim zagranicznym kontrahentom unikalne, innowacyjne jednostki. Często są produkty jednostkowe. A należy podkreślić, że Stocznia po przeniesieniu swojej produkcji z Gdańska do Gdynii w pełni wykorzystała potencjał jej twórców i założycieli.

– Kolejny rok zakończyliśmy z dobrymi wynikami. Ciągła analiza działalności, w tym realizacji projektów, przekłada się na pozytywną ocenę Stoczni Crist przez naszych kontrahentów. Mamy zagwarantowane zamówienia i myślimy o zwiększaniu naszych możliwości. Nieustannie stawiamy na rozwój naszej Stoczni. – podkreśla Jacek Milewski, Członek Zarządu, Dyrektor Finansowy Crist S.A.

Polskie korzenie. Polscy inżynierowie Ireneusz Ćwirko i Krzysztof Kulczycki „położyli stępkę” pod stocznię (jak to się mówi w stoczniowym żargonie) ponad 30 lat temu. Swoją działalność zaczęła ona od budowy statków rybackich. W pierwszych latach swojej działalności ma ona na swoim koncie między innymi budowę kadłuba kontenerowca. Przeniesienie się do Gdyni zwiększyło potencjał produkcyjny i wprowadziło nową jakość w ofercie rynkowej. Dziś firma produkuje w Gdyni na terenach dawnej Stoczni Gdynia. Stocznia posiada potencjał pozwalający na przerób stali na poziomie 50 tysięcy ton stali rocznie.  Zasoby produkcyjne aktywnie wykorzystują każdy metr kwadratowy z 28 hektarów Stoczni (w tym cztery hale produkcyjne). To w nich odbywa się przetwarzanie blach i profili, które stają się elementami statków i konstrukcji hydrotechnicznych opuszczających Crist. Wyróżnia się kompletna linia  do produkcji rur wielkogabarytowych o wydajności od 15 tysięcy do 20 tysięcy ton. Takie rury są między innymi wykorzystywane do budowy morskich elektrowni wiatrowych.

O unikalnej pozycji Crista na rynku decyduje jednak największy w regionie suchy dok o długości prawie 400 metrach długości i 70 metrach szerokości, w którym montuje się lub remontuje jednostki. Dok obsługuje widoczna z Trasy Kwiatkowskiego suwnica bramowa. Jest to największa i najwyższa konstrukcja w stoczniach działających w regionie Bałtyku. Suwnica ma 153 metry rozpiętości i waży 3650 ton.  Może ona udźwignąć 1000 ton, czyli niemałą całą jednostkę lub dużą część większego statku. Na wysokości 110 metrów nad ziemią z odległości kilku kilometrów wyraźnie widać napis CRIST S.A. .  100 metrów nad ziemią znajduje się stanowisko jej operatora.

Specjalizacja. Stocznia skoncentrowała się na budownictwie statków, konstrukcji morskich oraz hydrotechnicznych. To tutaj powstały innowacyjne rozwiązania dla firm budujących morskie farmy wiatrowe Należą do nich między innymi  Heavy Lift Jack-Up Vessel Innovation oraz statek Jack-up Barge –Thor, a także  statek do budowy i obsługi rynku offshore – morskich farm wiatrowych Vidar, wykorzystany m.in. do montowania turbin wiatrowych na Morzu Północnym.  „Innovation” o długości 147,5 metrów, nośności 8 000 ton został wyposażony w dźwig umożliwiający podnoszenie konstrukcji do 1500 ton, siłownie o mocy 29.000 kW oraz cztery 95 metrowe nogi sterowane elektrycznym systemem podnoszenia i opuszczania.

– O pozycji naszej stoczni na rynku międzynarodowym zadecydowało to, że tak jak nasze statki, staramy się stać na kilku nogach. Oprócz jack-up’ów postawiliśmy na budowę różnych typów jednostek, a także konstrukcji hydrotechnicznych, sekcji statków, całych kadłubów, jednostek częściowo i całkowicie wyposażonych dla naszych partnerów – wyjaśnia Ireneusz Ćwirko, prezes zarządu Crist.

– Dywersyfikujemy produkcję odpowiadając na potrzeby rynku. W naszym portfelu znajdują się również: paszowce, trawlery, kablowce, jednostki do obsługi platform wiertniczych, do przewozu żywych ryb, promy z napędem elektrycznym – dodaje Krzysztof Kulczycki, który w latach 80-tych pracował jako menedżer na kontraktach stoczniowych w Libii, Dubaju i Kuwejcie.

Kurs na innowacje. W 2005 roku w Gdańsku wyprodukowano gigantyczne śluzy dla położonego nad Wezerą portu Bremerhaven. Unikalną budową dla rynku offshore były dwie  jednostki do obsługi i serwisowania farm wiatrowych na morzu. Aby umożliwić pracę jednostki przy wysokiej fali ten niespełna 90-metrowy statek  ma bardzo wysoki zabudowany dziób (typu X-Bow) oraz  specjalny kształt rufy X-stern. Dzięki takiej konstrukcji statek może pracować w trudnych warunkach hydrometeorologicznych. Ich dzielność morska wynika również z tego, że  jednostki napędzane są za pomocą dwóch pędników rufowych, dwóch sterów strumieniowych oraz pędnika azymutalnego.

Unikalnym przedsięwzięciem była budowa jednostki z ośmioma nogami „Zourite” (z języka polskiego ośmiornica). Statek samo-podnośny przeznaczony został do budowy autostrady na morzu, wzdłuż wybrzeża wyspy Réunion (koło Madagaskaru). Jack-up o długości 55 metrów i średnicy 3 metrów umożliwiła podniesienie pokładu 14 metrów ponad poziom wody. Innym ciekawym projektem jest budowa pływającego doku Marco Polo, który wykorzystany został do rozbudowy powierzchni księstwa Monako.  Te innowacyjne jednostki wymagały wprowadzenia całkowicie unikalnych rozwiązań umożliwiających dynamiczne pozycjonowane statków, montaż skomplikowanych systemów hydraulicznych, zastosowania nietypowych dźwigów oraz skonstruowania systemu precyzyjnego  balastowania.

Nie tylko promy. Ubiegły rok znowu obfitował w budowę unikalnych jednostek. Dla stoczni Ulstein Verft CRIST zbudował częściowo wyposażony kadłub największego na świecie promu z napędem elektrycznym Color Hybrid.  Ładuje się on w czasie krótkiego postoju przy kei (system plug-in). Dzięki znacznemu wkładowi pracy Stoczni Crist na początku sierpnia ubiegłego roku stocznia Ulstein Verft  przekazała armatorowi Color Line prom pasażersko-samochodowy Color Hybrid (160 m długości, 2000 pasażerów i 500 samochodów). „Budowa największego na świecie hybrydowego statku typu plug-in jest zgodna z ambicjami firmy dotyczącymi dalszego rozwoju zrównoważonych i przyjaznych dla środowiska rozwiązań dla norweskiej żeglugi” –  powiedział Trond Kleivdal, CEO Color Line w czasie ceremonii przejęcia statku do eksploatacji. Color Hybrid będzie obsługiwał połączenie między Norwegią i Szwecją na trasie Sandefjord-Stromstad. W czasie 2,5 godzinnego przejścia morzem, prom przez godzinę może płynąć na bateriach z prędkością 12 węzłów.

W kwietniu 2019 roku Crist zakończył budowę częściowo wyposażonego kadłuba jednego z najbardziej innowacyjnych na świecie statków pasażerskich za zlecenie armatora Lindblad Expeditions – National Geographic Endurance. Jednostka oferuje  126 miejsc w 69 kabinach i apartamentach. 75% z nich posiada balkony. Tarasy widokowe i skrzydła obserwacyjne umożliwiają obserwację arktycznych krajobrazów praktycznie w każdych warunkach pogodowych.  Do dyspozycji gości są także kajaki, narty biegowe, zdalnie sterowany pojazd (ROV), mikroskop i podwodne kamery wideo.

Eksplorację najpiękniejszych miejsc ułatwi nowatorski system „Zodiac”, który umożliwi szybkie i bezpieczne zejście na ląd, zapewniając ekspresowy dostęp do każdego miejsca docelowego. Jednostka posiada najwyższą klasę lodową i jest budowana zgodnie z opatentowanym projektem kadłubów z linii X-BOW. Zastosowanie tego rozwiązania w statku pasażerskim zmniejsza uderzenia fal o kadłub, zwiększając komfort podróżowania oraz ograniczając hałas i wibracje. Kształt i zamknięty charakter X-BOW mają również zminimalizować ryzyko rozprysku fal, wykluczając zagrożenia i uciążliwości śliskich lub oblodzonych pokładów. Samo poruszanie się jednostki w warunkach polarnych również zostanie ułatwione. Endurancje jest w stanie dostosować się do niesprzyjających warunków na morzu, przepływając przez obszary arktyczne. Dzięki zastosowaniu opatentowanego kadłuba X-BOW jednostka będzie miała dużo mniejszy wpływ na środowisko, przy jednoczesnym zmniejszeniu codziennych kosztów operacyjnych.

Dla Arctic Group AS w ubiegłym roku powstał drugi statek do transportu ryb z farm rybnych. Z suchego doku w Gdyni w lipcu 2019 roku wypłynął kompletny life fish carrier NB SC 75/2.  Jego wyposażenie pozwala na transport żywych ryb do przetwórni. Statek będzie wykorzystany do transportu żywego łososia, pstrąga, dorsza i innych gatunków hodowlanych ryb morskich. W czerwcu 2019 roku z Gdyni do Islandii wypłynął w pełni wyposażony, hybrydowy prom pasażersko-samochodowy Herjólfur dla 540 osób. W pełni wyposażony, hybrydowy prom wykonany został na zamówienie Islandzkiego Zarządu Dróg i Wybrzeży (Vegagerðin). Jednostka ma zapewnić połączenie pomiędzy Landeyjahöfn (około 5 godzin na południe od Rejkiawiku) a wyspą Heimaey  archipelagu Vestmannaeyjar.  Konstrukcja kadłuba umożliwia pływanie w bardzo trudnych warunkach morskich oraz warunkach zimowych. Firma Hydromega dostarczyła do tego projektu rozwiązania hydrauliki siłowej.  

Na początku września 2019 roku również dla Ulstein Verft zbudowano statek typu Offshore Service Vessel. Ponad 90-metrowa jednostka o szerokości 18 m przeznaczona jest do montażu oraz prac konserwacyjnych morskich elektrowni wiatrowych.  Obecnie CRIST jest jedną z największych polskich stoczni. W trakcie dwudziestodziewięcioletniej działalności Stocznia ta osiągnęła pozycję jednego z czołowych producentów wyspecjalizowanego sprzętu stoczniowego oraz jednostek pływających dla największych światowych odbiorców. Koncentruje ona swój rozwój wokół budowy specjalistycznych statków i konstrukcji dla przemysłu morskiego.

Zdjęcie: Marek Grzybowski

0

Getting Uncomfortable on Purpose

Thinking about purpose in business was once a provocative and urgent activity. A seminal HBR article from 1994 states, “In most corporations today, people no longer know—or even care—what or why their companies are,” and argues that “strategies can engender strong, enduring emotional attachments only when they are embedded in a broader organizational purpose.” At the time, purpose was a disruptive idea, reminding companies how disconnected they had become from their raison d’être and inspiring them to re-articulate it, recommit to it, and mobilize around it.

Yet like many new ideas in business, what starts out as a provocation can easily become an empty word, a comfortable routine, or even an excuse for not facing the toughest issues. Indeed, interest in purpose has surged, peaked, and declined, suggesting that the concept, like CSR, agile, and other initially powerful business ideas, has been overused and diluted. (See Exhibit 1.)

A clear sign that purpose has lost its power is if discussing it is easy and comfortable—if in articulating purpose you are merely describing, rather than disrupting, how your company works. Such discussions are probably not adding much value. Yet the reasons for a serious consideration of purpose have only become more urgent. How can we get back to the raw power of the idea of purpose and jettison the ambiguity, complacency, and ritualization that have grown up around it?

What Is Purpose?

Purpose is developed at the intersection of aspiration, external need, and action. A purpose is an enduring aspiration formed around a need in the world that a company is willing and able to act on, using either intrinsic strengths or capabilities it could develop. For example, the world’s oldest company, Japanese construction firm Kongō Gumi, describes its purpose this way: “Kongō Gumi constructs shrines and temples that cultivate and bring calmness to your mind.”1 Although the company has probably articulated this purpose in different ways over time, and its offering and operations have evolved (the company was recently acquired), it has pursued the core social good of bringing calm to people’s minds since its founding 1,440 years ago.

At the heart of the idea of purpose are a number of discomforting tensions. (See Exhibit 2.) There is the tension between idealism and realism: on the one hand, you want to set forth an ideal that pushes your company to become something greater than it currently is, but on the other hand, you don’t want videos and speeches articulating lofty aspirations that are grossly mismatched with your company’s intention and capability to act. Reality without ideals takes you nowhere, but ideals without reality are equally fruitless: you end up either ignoring the ideal or pretending you are already living it.

Then there is the tension between imagination and existing needs. One can be guided by a dream—of what people’s lives or society could be like—using it as the basis for articulating a new need. Or one can set out to meet a palpable existing need. Serving acknowledged needs is likely to be more realistic but also to provide less differentiation from others. Shaping new needs offers greater possibilities for uniqueness and profit but is likely to be less feasible.

There is also the tension between having a positive impact on society and maintaining financial viability. When addressing an ideal cannot generate a return, the purpose will not be sustainable. On the other hand, when the need is conceived as little more than providing a useful product, the purpose is hardly inspiring. The tension is between fulfilling a societal need and keeping the machine of the business running to fund the purpose on a sustainable basis.

Finally, there is the tension between consistency of purpose over time and adaptation to changing conditions. On the one hand, a commitment that can be broken and reframed too easily is not a principled basis for an enduring identity. On the other, aspirations, needs, and capabilities all change over time, indicated by the dotted triangle in Exhibit 2; it is natural that even if your purpose endures, how you understand and act on it evolves as you experiment and learn in a changing world.

A good purpose integrates and balances all of these tensions. It is a balance of idealism (setting a real aspiration) and realism (not ignoring brutal truths); it is an imaginative way to meet a genuine need; it suggests a path for making an impact while attracting and maintaining sufficient resources to do so; and it captures what is timeless while leaving room for evolution of thought and action.  

By Ashley Grice , Martin Reeves , and Jack Fuller

More: The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit Featured Insights.

0

Rekordowa Gdynia

Gdynia ogłosił, że Port w Gdyni pobił kolejne rekordy. 24 mln t i prawie 900 tys. TEU przeładowanych kontenerów oraz przychody przekraczające 237 mln zł to najkrótsza recenzja osiągnięć Zarządu Morskiego Portu Gdynia i operatorów gdyńskich terminali w 2019 r. 63,5 mln zł osiągnęły wpływy podatkowe z podatków CIT i PIT z działającego w porcie sektora morskiego.

W 2019 r. podjęto również decyzje i działania infrastrukturalne ułatwiające dostęp do terminali portowych szlakami kolejowymi i drogowymi. Rok rozpoczęliśmy i zakończyliśmy na rekordach. Najdłuższy kontenerowiec jaki kiedykolwiek zawinął do Portu Gdynia – mv „Charlotte Maersk”- zacumował na terminalu BCT w lutym 2019 roku. Udało się nam również pobić wynik przeładunkowy z 2018 roku o prawie pół miliona ton, co wskazuje na korzystną koniunkturę w transporcie morskim –  mówił Adam Meller, Prezes Zarządu Morskiego Portu Gdynia S.A.  na konferencji wynikowej w siedzibie PAP.

Terminal Promowy. W  2019 r. rozpoczęto budowę publicznego terminala promowego oraz  rozpoczęto przygotowania do  budowy Portu Zewnętrznego w Porcie Gdynia. W sąsiedztwie byłego dworca pasażerskiego, a obecnie Muzeum Emigracji, odbyła się uroczystość wmurowania kamienia węgielnego. I nie był to akt symboliczny, bo już widzimy zarysy pierwszych budynków terminala. Dworzec Morski w Gdyni był symbolem okna na świat dla pasażerów wsiadających na transatlantyki Batory i Piłsudski. Z chwilą uruchomienia terminal, tak jak przed laty Dworzec Morski, stworzy nową jakość w obsłudze pasażerów i firm transportowych.

 „Jest to nasz wkład w rozwój korytarza Bałtyk-Adriatyk i autostrady morskiej z Gdyni do Karlskrony” – mówił w czasie położenia kamienia węgielnego prezes Adam Meller. Usytuowanie terminala w Basenie im. Marszałka Piłsudskiego, blisko poszerzanego wewnętrznego wejścia do portu, skróci czas dojścia do nabrzeża, a następnie wyjścia z portu z samochodami i pasażerami. Dzisiaj prom musi pokonywać cały port mijając stocznie i terminale przeładunkowe. Do nowego terminala czas dojścia od główek wejściowych skróci się do około 20 min. 

Kurs na „green port”. Realizujemy strategie inwestycyjne Portu Gdynia  uwzględniając kluczowe obszary z poszanowaniem  środowiska naturalnego,  od bezpieczeństwa aż po strategiczny projekt wyjścia portu w morze czyli budowy Portu Zewnętrznego – podkreśla  Adam Meller. Temu służą inicjatywy i inwestycje realizowane w porcie i na jego zapleczu. W porcie działa system monitoringu czystości powietrza.

Część PKP odpowiedzialna z jej infrastrukturę rozpoczęła  przebudowę systemu kolejowego  w porcie. Jej istotną częścią jest budowa infrastruktury intermodalnej na terenie Centrum Logistycznego, czyli stacji pozwalającej na rozładunek i załadunek na pociągi kontenerów. Przewiduje się przebudowę 130 km torowisk oraz budowę 355 rozjazdów. W samym porcie dostęp do terminali kontenerowych dużych statków  ułatwiła budowa obrotnicy umożliwiającej przyjmowanie dużych statków.  Teraz na Wysokości Stoczni Wojennej można obrócić kontenrowce o długości 400 m i ponad 40 m szerokości. Na precyzyjne i bezpieczne doprowadzanie statku do terminala w najdalszej części portu nawet we mgle pozwoliła kolejna inwestycja Zarządu Portu w Gdyni. . To unikalny system w portach europejskich systemu GNSS-RTK umożliwiający nawigowanie i cumowanie z dokładnością co do centymetrów.

Porty Gdynia znalazł się na mapie niewielu portów zapewniających bunkrowanie statków skroplonym LNG. Ponieważ gaz schłodzony jest do temperatury około -162 stopnie C bunkrowanie wymaga specjalnych procedur bezpieczeństwa, które zostały opanowane przez służby portu.

Port wychodzi w morze. Zarząd Morskiego Port Gdynia  podjął również decyzję o   budowie Portu  Zewnętrznego. Będzie to duży terminal kontenerowy o powierzchni około 180 ha. Będą mogły tu dobijać jednostki o długości 400 m i zanurzeniu 16 m. W Porcie Zewnętrznym będą mogły cumować przy 4 stanowiskach  największe kontenerowce wchodzące na Bałtyk (aktualnie 400 m o pojemności ponad 21 tys. TEU). Zaplanowano również terminal LNG oraz miejsca dla dużych statków pasażerskich. Przy pomyślnych wiatrach inwestycja powinna powstać do 2026 r.

Statki autonomiczne. Pod koniec ubr. w Porcie Gdynia przeprowadzono manewry jednostek bezzałogowych. To pierwsze w świecie manewry dwóch jednostek bezzałogowych bez przerywania prac przeładunkowych i ruchu statków w porcie.„Przeprowadzamy próby hydrodronów, bo przygotowujemy się do wprowadzania do portu najnowszych technologii, operowania w porcie jednostkami bezzałogowymi i przyjmowania jednostek autonomicznych” – mówił w czasie prób prezes Meller.

Na akwenach portu Gdynia swoje jednostki zaprezentowały Marine Technology i Centrum Techniki Okrętowej. Prezentowany przez nas Hydrodron 1 to wynik zlecenia wykonania autonomicznej/zdalnie sterowanej wielozadaniowej platformy nawodnej do działań na akwenach ograniczonych tj. w obszarach portów, na redach, kotwicowiskach, zalewach, zatokach i jeziorach, rzekach i innych obszarach ścieśnionych – informował prof. Andrzej Stateczny, dyrektor Marine Technology. To efekt projektu pn. Opracowanie autonomicznej/zdalnie sterowanej pływającej platformy dedykowanej pomiarom hydrograficznym na akwenach ograniczonych, który został z powodzeniem zrealizowany w ramach konkursu Narodowego Centrum Badań i Rozwoju: INNOSBZ.

0

Notes from the AI frontier: Applications and value of deep learning

Artificial intelligence (AI) stands out as a transformational technology of our digital age—and its practical application throughout the economy is growing apace. For this briefing, Notes from the AI frontier: Insights from hundreds of use cases (PDF–446KB), we mapped both traditional analytics and newer “deep learning” techniques and the problems they can solve to more than 400 specific use cases in companies and organizations. Drawing on McKinsey Global Institute research and the applied experience with AI of McKinsey Analytics, we assess both the practical applications and the economic potential of advanced AI techniques across industries and business functions. Our findings highlight the substantial potential of applying deep learning techniques to use cases across the economy, but we also see some continuing limitations and obstacles—along with future opportunities as the technologies continue their advance. Ultimately, the value of AI is not to be found in the models themselves, but in companies’ abilities to harness them.

It is important to highlight that, even as we see economic potential in the use of AI techniques, the use of data must always take into account concerns including data security, privacy, and potential issues of bias.

  1. Mapping AI techniques to problem types
  2. Insights from use cases
  3. Sizing the potential value of AI
  4. The road to impact and value

[…]

Implications for stakeholders

As we have seen, it is a company’s ability to execute against AI models that creates value, rather than the models themselves. In this final section, we sketch out some of the high-level implications of our study of AI use cases for providers of AI technology, appliers of AI technology, and policy makers, who set the context for both.

  • For AI technology provider companies: Many companies that develop or provide AI to others have considerable strength in the technology itself and the data scientists needed to make it work, but they can lack a deep understanding of end markets. Understanding the value potential of AI across sectors and functions can help shape the portfolios of these AI technology companies. That said, they shouldn’t necessarily only prioritize the areas of highest potential value. Instead, they can combine that data with complementary analyses of the competitor landscape, of their own existing strengths, sector or function knowledge, and customer relationships, to shape their investment portfolios. On the technical side, the mapping of problem types and techniques to sectors and functions of potential value can guide a company with specific areas of expertise on where to focus.
  • Many companies seeking to adopt AI in their operations have started machine learning and AI experiments across their business. Before launching more pilots or testing solutions, it is useful to step back and take a holistic approach to the issue, moving to create a prioritized portfolio of initiatives across the enterprise, including AI and the wider analytic and digital techniques available. For a business leader to create an appropriate portfolio, it is important to develop an understanding about which use cases and domains have the potential to drive the most value for a company, as well as which AI and other analytical techniques will need to be deployed to capture that value. This portfolio ought to be informed not only by where the theoretical value can be captured, but by the question of how the techniques can be deployed at scale across the enterprise. The question of how analytical techniques are scaling is driven less by the techniques themselves and more by a company’s skills, capabilities, and data. Companies will need to consider efforts on the “first mile,” that is, how to acquire and organize data and efforts, as well as on the “last mile,” or how to integrate the output of AI models into work flows ranging from clinical trial managers and sales force managers to procurement officers. Previous MGI research suggests that AI leaders invest heavily in these first- and last-mile efforts.
  • Policy makers will need to strike a balance between supporting the development of AI technologies and managing any risks from bad actors. They have an interest in supporting broad adoption, since AI can lead to higher labor productivity, economic growth, and societal prosperity. Their tools include public investments in research and development as well as support for a variety of training programs, which can help nurture AI talent. On the issue of data, governments can spur the development of training data directly through open data initiatives. Opening up public-sector data can spur private-sector innovation. Setting common data standards can also help. AI is also raising new questions for policy makers to grapple with for which historical tools and frameworks may not be adequate. Therefore, some policy innovations will likely be needed to cope with these rapidly evolving technologies. But given the scale of the beneficial impact on business the economy and society, the goal should not be to constrain the adoption and application of AI, but rather to encourage its beneficial and safe use.

About the author(s) : Michael Chui is a partner of the McKinsey Global Institute, where James Manyika is chairman and a director; Mehdi Miremadi is a partner in McKinsey’s Chicago office; Nicolaus Henke is a senior partner in the London office; Rita Chung is a consultant in the Silicon Valley office; Pieter Nel is a specialist in the New York office, where Sankalp Malhotra is a consultant.

More: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-analytics/our-insights/an-executives-guide-to-ai

0

Empatyczne roboty

Empatyczne roboty, czyli trendy technologiczne, które zmienią biznes w 2020 roku

Globalny rynek rozwiązań opartych o sztuczną inteligencję, które pomagają rozpoznać emocje człowieka, będzie rósł o 32,3 proc. rocznie w ciągu najbliższych czterech lat

Aby technologia stała się motorem zmian, w organizacji niezbędne jest umiejętne połączenie ze sobą kilku przełomowych innowacji. Jak wynika z raportu firmy doradczej Deloitte „Tech Trends 2020”, decyzje w sprawie inwestycji w IT coraz częściej należą do dyrektorów finansowych, podczas gdy architekci systemów informatycznych zaczynają brać na siebie większą odpowiedzialność za wdrażanie poszczególnych usług. Współpraca obu działów jest konieczna do rozwoju technologicznego organizacji. Jak ustalili eksperci firmy doradczej w tej chwili działy IT na wdrożenie nowych rozwiązań innowacyjnych wydają średnio 18 proc. swojego budżetu.

W erze cyfrowej, umiejętność łączenia wielu różnych technologii naraz stała się kluczem do rozwoju organizacji i najwyższym priorytetem działalności firm. Według ekspertów Deloitte to właśnie rzeczywistość cyfrowa, blockchain oraz technologie kognitywne, takie jak uczenie maszynowe czy boty, będą kształtowały biznes w ciągu najbliższej dekady. Aby jednak było to możliwe, konieczna będzie bliska współpraca pomiędzy prezesami zarządów a szefami działów IT. Pozwoli ona firmie nie tylko zidentyfikować obecne trendy rynkowe, wypracować odpowiednią strategię działań, lecz też uzyskać pozycję lidera na tym niezwykle konkurencyjnym rynku.

Doświadczenie cyfrowe, analityka, technologie kognitywne czy też blockchain to tylko niektóre z czynników, które już teraz decydują o losie przedsiębiorstw. Oczekujemy, że w ciągu kolejnych kilku lat innowacyjne rozwiązania jeszcze bardziej zakorzenią się w biznesie. Sztuczna inteligencja w sposób wykładniczy zacznie nie tylko rozpoznawać wzorce, ale również interpretować ich sens, co pozwoli firmom jeszcze efektywniej działać, np. poprzez bardziej kontekstową obsługę klientów. Spodziewamy się też dalszego rozwoju technologii kwantowej, która zacznie znajdywać praktyczne zastosowania przy rozwiązywaniu na dziś wciąż zbyt skomplikowanych zagadnień i nie będzie już tylko odległym marzeniem – mówi Sławomir Lubak, Partner, Lider obszaru strategii i integracji technologii oraz

Trendy technologiczne 2020 – prezentacja: https://www2.deloitte.com/pl/pl

Zaufanie nigdy nie było tak ważne

W ciągu ostatnich lat rola etyki w biznesie zyskała na znaczeniu. Nad kwestiami wykorzystania danych osobowych czy śledzenia zachowań w internecie zastanawiają się nie tylko klienci, lecz też pracownicy, partnerzy, inwestorzy oraz organy regulacyjne. Pojawienie się technologii cyfrowej oznacza zatem dla firm walkę o większe zaufanie. Jak wynika z badania Deloitte sporządzonego we współpracy z MIT Sloan Management Review „Accelerating digital innovation inside and out”, 35 proc. respondentów uważa, że liderzy ich organizacji poświęcają wystarczająco dużo czasu na przemyślenia i komunikowanie wpływu innowacji na społeczeństwo. Wykorzystanie technologii w sposób etyczny pomaga nie tylko zdobyć jeszcze większe zaufanie wśród interesariuszy, lecz też zwiększa przejrzystość funkcjonowania firm oraz zapewnia bezpieczeństwo danych.

Zaufanie do firm jest dziś ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. Klienci, organy regulacyjne i media oczekują, że marki będą otwarte, uczciwe i spójne we wszystkich aspektach swojej działalności, od produktów i promocji, po kulturę pracy i relacje z partnerami biznesowymi. Ponieważ każda firma jest teraz mniej lub bardziej technologiczna, wartości te powinny być wpisane we wszystkie działania wykorzystujące technologię – od odpowiedniego zabezpieczenia danych klientów i kontrahentów, przez etyczne wykorzystanie danych i algorytmów AI po informowanie otoczenia o wykorzystywaniu konkretnych rozwiązań technologicznych. Tylko etyczne wykorzystanie technologii może zbudować zaufanie, które zaowocuje długotrwałymi relacjami biznesowymi – mówi Mariusz Ustyjańczuk, Partner w departamencie zarządzania ryzykiem, Deloitte.

Niezbędna jest współpraca

Jak wynika z badania Deloitte „CIO Survey 2018”, przeciętny dział IT wydaje 56 proc. budżetu na utrzymanie działalności biznesowej i tylko 18 proc. na innowacje. Uzyskaniu większego wsparcia w kwestii unowocześniania systemów IT przeszkadzają wewnętrzne procedury planowania budżetu firm. W związku z tym, zgodnie z przewidywaniami autorów raportu „Tech Trends 2020”, w ciągu kolejnych dwóch lat coraz więcej liderów działów IT i finansów będzie nawiązywać współpracę w celu wypracowania elastycznego podejścia do finansowania innowacji.

W ramach zwinnej transformacji zazwyczaj redefiniowany jest proces budżetowania w firmach, który historycznie bazuje na corocznych budżetach, co może utrudniać szybkość działań w organizacji. Podejście zwinne, wymaga częstych zmian kierunku i decyzji w kontekście przeznaczania zasobów. Właśnie dlatego, coraz więcej firm decyduje się na plany kwartalne. Co więcej, aby przyspieszyć wdrożenie innowacyjnych rozwiązań, dyrektorzy zarządzający i finansowi muszą zbadać inne możliwości finansowania na przykład współinwestowanie w obrębie branży czy sektora. Pozwoli to nie tylko współdzielić ryzyko z tym związane, lecz też osiągać wspólne cele rozwojowe – mówi Daniel Martyniuk, Partner, Lider doradztwa technologicznego, Deloitte.
 

Empatyczne roboty

Rozwój affective computing, czyli technologii rozpoznającej stan emocjonalny człowieka, nabiera tempa. Według ekspertów Deloitte, w ciągu następnych dwóch lat coraz więcej firm będzie inwestować w takie rozwiązania, które pozwolą im lepiej zrozumieć potrzeby swoich odbiorców. Oczekuje się, że dzięki technikom HCD, czyli projektowaniu opartym na szerszym poznaniu perspektywy człowieka, np. użytkownika, technologia będzie w stanie coraz lepiej rozpoznać emocje i kontekst sytuacji, w której człowiek się znajduje, a także odpowiednio na to zareagować. Z raportu Deloitte wynika, że wykorzystanie informatyki afektywnej pomoże organizacjom osiągnąć wzrost przychodów 17 razy szybciej od tych, które takich działań nie podejmą. Ponadto, wielkość globalnego rynku rozwiązań afektywnych wzrośnie z 22 mld dolarów w 2019 r. do 90 mld dolarów w 2024 r., osiągając roczny wzrost na poziomie 32,3 proc.

Połączenie badań neurobiologicznych, czyli pomiaru aktywności mózgu, czy ruchu gałek ocznych, technik HCD, odpowiednich zasad etycznych organizacji oraz wartości ludzkich, pozwoli firmom lepiej zrozumieć naturalne procesy decyzyjne klientów. Umiejętne przetwarzanie pozyskanych danych stanie się zatem czynnikiem decydującym o sukcesie przyszłych innowacji – mówi Sławomir Lubak.
 

Wirtualizacja świata

Z biegiem lat granice pomiędzy fizycznym a cyfrowym światem coraz bardziej się zacierają, stwarzając tym samym nowe możliwości rozwoju. Już dzisiaj na wiele różnych sposobów firmy wykorzystują potencjał cyfrowych bliźniaków, czyli wirtualnych replik fizycznych urządzeń lub złożonych systemów. Np. w służbie zdrowia służą one do symulacji pracy ludzkiego serca. Możliwości te nie są nowe, ale trend nabiera tempa dzięki szybko rozwijającym się metodom modelowania, lepszej interoperacyjności oraz większej dostępności narzędzi i infrastruktury obliczeniowej. Jak twierdzą eksperci Deloitte, rozwój cyfrowych bliźniaków będzie się nasilać w nadchodzących latach.

Bliźniaki cyfrowe mogą zwiększać wydajność produkcji, optymalizować łańcuchy dostaw, przewidywać potrzebną konserwację maszyn, czy pomagać w ograniczaniu zatorów – a potencjalnych zastosowań jest o wiele więcej. Dostęp do coraz większej ilości danych umożliwia tworzenie symulacji, które są bardziej szczegółowe i dynamiczne niż kiedykolwiek. Ponadto, wirtualizacja obiektów stała się tak samo dostępna dla dużych, jak i małych organizacji. W najbliższym czasie niemal każda firma będzie mogła wykorzystać cyfrowe bliźniaki do optymalizowania procesów, podejmowania decyzji na podstawie danych w czasie rzeczywistym oraz opracowywania nowych produktów, usług i modeli biznesowych – mówi Mariusz Ustyjańczuk.

Architekci IT idą na całość

Architektura IT, czyli projektowanie, wdrażanie i nadzorowanie poszczególnych komponentów technologicznych, ma obecnie większe znaczenie strategiczne niż kiedykolwiek przedtem. Według 42 proc. respondentów webcastu Deloitte „The future of architecture: Designing a foundation for growth” architekt IT przyszłości to jeszcze bardziej wyspecjalizowany technicznie i dostosowany do środowiska biznesowego specjalista. To osoba, która pomaga w dialogu pomiędzy biznesem a IT, przekładając potrzeby firmy na język systemów. W najbliższym czasie architekci zaczną brać na siebie coraz większą odpowiedzialność za tworzenie usług i zarządzanie systemami operacyjnymi. Ponadto, będą bezpośrednio odpowiedzialni za osiąganie wyników biznesowych i rozwiązywanie problemów architektonicznych.

– Aby zachować konkurencję rynkową, duże organizacje będą musiały przemyśleć swoje podejście do architektów IT. Architekci powinni wyjść ze swoich stref komfortu i udzielać wsparcia na projektowej linii frontu. Taka zmiana pomoże im podnieść poziom zaangażowania, responsywności i kreatywności, a jednocześnie zachować całościowy obraz organizacji. Podwyższone zaangażowanie architektów w kluczowe projekty transformacyjne pozwoli napędzić szybkość zmian, usprawnić działanie całej organizacji i z pewnością przyczyni się do jej rozwoju – dodaje Daniel Martyniuk.

Magdalena Biedrzycka-Doliwa (Selwant-Różycka)

Magdalena Biedrzycka-Doliwa (Selwant-Różycka)