Innovation Archive


Reaction, Rebound, Recession, and Reimagination

There is opportunity in adversity in every business. It may seem callous to stress opportunity in the midst of a humanitarian crisis, but leaders have an obligation to look ahead, to anticipate and meet new customer needs, to evolve their strategies and organizations, and in so doing sustain the prosperity of their enterprises.

We should not expect that the resolution of the COVID-19 pandemic will be a return to a 2019 reality. For example, SARS is credited with being one of the accelerators for the adoption of e-commerce in China and the rise of Alibaba. Many organizations are understandably focused on reacting to and coping with the short-term challenges presented by the unfolding epidemic. (See Exhibit 1.) But in addition to reaction, they need to focus on three more important Rs: rebound, recession, and reimagination. Beyond individual companies, there is also an opportunity for society as a whole to reimagine norms, behaviors, and platforms for coordination and collaboration.

rebound of demand is inevitable, and using high-frequency data proxies for the movement of goods and people, production, and confidence, we can see that it is already beginning to happen in China. (See Exhibit 2.) Given the complexity of rebooting companies and supply chains at different speeds in different places, the time to begin preparing a rebound strategy is now. Over the past 100 years, epidemics have only temporarily deflected the economic cycle with short, sharp shocks. Of course, this time could be different. A bear market (technically, a 20% decline) does not guarantee a recession but indicates a high probability of one. The most recent expansionary cycle has been one of the longest in recent economic history, and signs of vulnerability were already showing in trade relations, political instability, corporate debt, and other areas. The shock to demand and confidence could easily tip the global economy into a recession.

Prudent companies will prepare for this possibility. Our analysis shows that 14% of companies across all sectors actually grow top and bottom lines during recessions and downturns. Those that flourish share the common traits of preparation, preemption, growth orientation, and long-term transformation. They take a long-term view and place growth bets when competitors are retrenching. And even after the epidemic recedes, and even in the case of recession, there will be opportunities and needs to reimagine business and operating models and also the portfolio of offerings. For the average company, the first casualty of a crisis is imagination. But those that shape and benefit from the future will be those that can imagine it.


Authors:  Martin Reeves, Managing Director & Senior Partner, Chairman of the BCG Henderson Institute, San Francisco; Lars Fæste, Managing Director & Senior Partner, Hong Kong; Kevin Whitaker, Economist, New York;  Mark Abraham, Managing Director & Senior Partner, Seattle


A blueprint for remote working: Lessons from China

As home to some of the world’s largest firms, China offers lessons for those that are just now starting to embrace the shift to remote working.

From Alibaba to Ping An and Google to Ford, companies around the globe are telling staff to work from home in a bid to stem the spread of COVID-19. Such remote working at scale is unprecedented and will leave a lasting impression on the way people live and work for many years to come. China, which felt the first impact of the pandemic, 2 was an early mover in this space. As home to some of the world’s largest firms, it offers lessons for those that are just now starting to embrace the shift. Working from home skyrocketed in China in the wake of the COVID-19 crisis as companies told their employees to stay home. Around 200 million people 4 were working remotely by the end of the Chinese New Year holiday. While this arrangement has some benefits, such as avoiding long commutes, many employees and companies found it challenging. One employee at an internet company quipped his work day changed from ‘996’ to ‘007,’ meaning from nine to nine, 6 days a week, to all the time. On the personal front, employees found it difficult to manage kids’ home-schooling via video conference while coordinating with remote colleagues. At a company level, many felt that productivity rapidly tailed off if not managed properly. This article brings together our experience helping clients navigate remote working, in-house analysis, and insights from conversations with executives in China as they responded to the situation and addressed the challenges. Done right, remote working can boost productivity and morale; done badly, it can breed inefficiency, damage work relationships, and demotivate employees. Here are eight learnings from China that may be applicable around the world, depending on the circumstances:

1. Designing an effective structure

2. Leading from afar

3.Instilling a caring culture

4. Finding a new routine

5. Supercharging ways of communicating

About the authors: Raphael Bick is a partner in McKinsey & Company’s Shanghai office, where Tianwen Yu is an associate partner. Michael Chang is an associate partner in McKinsey’s Beijing office. Kevin Wei Wang is a senior partner in McKinsey’s Hong Kong office.



Numerous AmCham member companies are supporting coronavirus prevention and spread of the pandemic

We will update you with the actions taken and we encourage you to use solutions provided by our member companies to keep yourself, your employees and business partners safe and healthy. 
Cisco has expanded the list of features available as part of the free Webex – a tool enabling remote work, videoconferencing and much more. Additional features include support for up to 100 participants and unlimited number and time of meetings, document sharing. Take part in one of the free Webex webinars on March 20, 26 or 31 at 10 am. Registration link: Webex webinar. You can also access online  Webex guidelines
IBM  and  Cisco  joined forces with the leading Polish non-profit education organizations in the realm of education to support Polish teachers in running online classes for students staying at homes. Teachers will be provided with an access to Cisco Webex platform for online meetings at no cost and volunteers from IBM and Cisco will provide the necessary technical support and will assist teachers with the training needed to work with the platform and teach online.
Microsoft provides six-month free of charge version of Microsoft Teams – a tool for remote work (together with whole Office365 E1 package). Additionally numerous guidelines are available – not only how to install and use the software with  Microsoft FastTrack but also on  best practices in remote working and  safe home working. New  Microsoft Tech Community has been launched. Companies may also get help under dedicated email address:

Deloitte offers online seminars free of charge. The upcoming ones are: 
> How to navigate the firm through a crisis? Online seminar: 20 March 2020, 1:00 PM- 2:00 PM Details, speakers and registration can be found here:

> Coronavirus – key challenges and difficulties for entrepreneurs faced with the epidemic Online seminar: 23 March 2020 Details, speakers and registration can be found here:

Dorota Dąbrowska-Winterscheid

Managing Director


Hutchison Ports Gdynia – Dobry rok 2019

Ponad 650 statków obsłużonych w ciągu roku i 380 tys. TEU kontenerów przeładowanych przez suwnice nabrzeżowe to najkrótsza recenzja pracy dokerów Hutchison Ports Gdynia w 2019 r.
Terminal w Gdyni to jeden z 52 terminali grupy Hutchison Ports, spółki zależnej międzynarodowego konglomeratu CK Hutchison Holdings – wyjaśnia Jan Jarmakowski, Prezes Zarządu, Dyrektor Zarządzający Hutchison Ports Gdynia (HPG).

Jan Jarmakowski, Prezes Zarządu, Dyrektor Zarządzający Hutchison Ports Gdynia

Działający już ponad 15 lat terminal zajmuje trwałe miejsce w sieci połączeń Gdyni z portami Morza Północnego oraz dobrą pozycję na polskim rynku. To trzeci pod względem przeładunków morski terminal kontenerowy w Polsce z siecią połączeń intermodalnych z ośrodkami przemysłowymi w Polsce i krajach sąsiadujących. Tygodniowo z terminalu zapewniamy 40 połączeń intermodalnych – mówi prezes Jarmakowski i dodaje, że zarząd pracuje, by zwiększyć ich ilość do 50 pociągów tygodniowo. PKP Cargo, PCC Intermodal oraz Loconi Intermodal dominują na rynku przewozów kontenerów transportem kolejowym. Z portami morskimi na Morzu Północnym i Bałtyku regularne połącznia zapewniają Hapag Lloyd, Unifeeder, Euroafrica oraz Containership. Do nabrzeża Hutchison Ports Gdynia co tydzień dobija około 15 jednostek różnej wielkości. Są to feedery oraz statki bliskiego zasięgu.

Inwestycje Urzędu Morskiego i Zarządu Morskiego Portu Gdynia sprawiają, że terminal ma szansę w niedługim czasie przyjmować większe jednostki. Montaż systemu precyzyjnego wprowadzania statków, powiększenie obrotnicy w porcie wewnętrznym, poszerzenie wejścia do portu pozytywnie przyjęto w terminalu i grupie Hutchison Ports. Oczekujemy na statki o długości do 400 m – mówi prezes Jarmakowski i dodaje: dlatego modernizujemy 85 m nabrzeża, które zostanie pogłębione z 13 m do 15,5 m. Suwnice nabrzeżowe STS o zasięgu do 22 rzędów kontenerów pozwolą na obsługę jednostek o szerokości 60 m. W celu zwiększania potencjału przeładunkowego HPG zamierza wziąć udział w przetargu o tereny przy nabrzeżu Bułgarskim, wynajmowane obecnie przez Portowy Zarząd Techniczny, które sąsiadują z Gdynia Container Terminal.
Obsługę klientów w terminalu powinno poprawić wprowadzenie Port Community System. HPG podpisał porozumienie z Polskim PSC i zamierza wnieść swoją wiedzę związaną z wykorzystaniem PSC w polskich portach. To należący dzisiaj do grupy Hutchison Ports, brytyjski port kontenerowy Felixstowe był pierwszym portem, który na duża skalę wprowadził przed wielu laty PCS. Dziś przez port ten przemieszcza się niemal 4 mln TEU kontenerów oraz obsługuje się około 3 tys. statków rocznie. Wprowadzenie w portach polskich zintegrowanego informatycznego systemu obsługi klientów morskich i lądowych wprowadziło by istotny postęp w działalności naszych portów i znacznie zwiększyło ich konkurencyjność na rynku transportu morskiego. A trzeba zaznaczyć, że podaż kontenerów w polskich portach rośnie dynamicznie od kilu lat i w 2019 r. przekroczyła 3 mln TEU.

Nie tylko samymi kontenerami żyje gdyński terminal grupy Hutchison. W terminalu przeładowuje się również drobnicę. Na naszym nabrzeżu obsługiwaliśmy elementy kompletnych farm wiatrowych, były również rury gazowe dla firmy Gaz System, przeładowywaliśmy elementy dźwigów, stal w kręgach oraz ładunki ponadgabarytowe – wylicza prezes HPG. Istotną usługą terminalu jest formowanie kontenerów. Ważną rolę w sprawnej obsłudze kontenerów jest dobra współpraca ze służbą celną oraz innymi służbami sprawdzającymi jakość produktów wwożonych przez HPG na teren Unii Europejskiej – podkreśla prezes Jarmakowski.
W sąsiedztwie terenu dzierżawionego przez PZT operuje najnowocześniejszy mobilny skaner Służby Celnej, przez który co jakiś czas przejeżdża ciągnik z kontenerem. Cały terminal czasowego składowania jest pod dozorem Służby Celnej. Zapewnia to bezpieczeństwo obrotu handlowego między rynkiem światowym a europejskim obszarem celnym, uszczelnia granice i zapobiega przestępczości. Jest propozycja, by skaner umieścić na terenie położonym między terminalem HPG oraz BCT. Powinno to sprawić, że zachowana będzie strefa bezpieczeństwa i będzie on intensywniej wykorzystywany na ciągu transportowym.
Gdyński terminal działa w silnej sieci terminali Hutchison Ports, która obejmuje 52 porty, usytuowane w 27 krajach na wszystkich kontynentach. W 2019 r. w terminalach Grupy przeładowano 86 mln TEU kontenerów, co pozycjonuje Hutchison Ports na 2. miejscu wśród globalnych graczy zajmujących się przeładunkami kontenerów. Właścicielem grupy Hutchison Ports jest CK Hutchison Holdings Limited (CK Hutchison) z siedzibą w Hongkongu. Jest to międzynarodowy koncern znany z zaangażowania w rozwój innowacji w transporcie i rozwoju technologii w różnych obszarach gospodarki. Należąc do CK Hutchison firmy działają w około 50 krajach i zatrudniają ponad 300 tys. osób. Notowany na giełdzie CK Hutchison zanotował obrót w wysokości około 453 mld HKD (58 mld USD) w 2018 r. Działa nie tylko w branży portowej ale również w telekomunikacyjnej, energetycznej, finansowej, transportowej oraz detalicznej. I akcent charytatywny z ostatniej chwili. Wspierając organizacje walczące z koronawirusem należąca do CK Hutchison Fundacja Li Ka Shing przekazała 250 tys. chirurgicznych masek organizacjom społecznym zaangażowanym w walkę z wirusem w Hongkongu.
Tekst i zdjęcia Marek Grzybowski

Skaner Służby Celnej w Hutchison Port Gdynia

How to Turn AI into ROI

After several decades of progress, AI technology is now poised to become a sig-nificant source of value for a wide range of businesses. In the 2019 MIT Sloan Management Review and Boston Consulting Group (BCG) Artificial Intelligence Global Executive Study and Research Report, 9 out of 10 respondents agree that AI represents a business opportunity for their company.In addition, a growing number of leaders view AI as not just an opportunity but also a strategic risk: “What if competitors, particularly unencumbered new entrants, figure out AI before we do?” In 2019, 45% perceived some risk from AI, up from an already substantial 37% in 2017. This shift suggests an increasing awareness of and concern with competitors’ use of AI. In China, perceived risk from AI is even higher.Significant challenges remain, however. Many AI initiatives fail. Seven out of 10 companies surveyed report minimal or no impact from AI so far. Among the 90% of companies that have made at least some investment in AI, fewer than 2 out of 5 report obtaining any business gains from AI in the past three years. This number improves to 3 out of 5 when we include companies that have made signifi-cant investments in AI. Even so, this means 40% of organizations making significant investments in AI do not report business gains from AI.The crux is that while some companies have clearly figured out how to be successful, most compa-nies have a hard time generating value with AI. As a result, many executives find themselves facing a set of AI realities: AI is a source of untapped opportunity, it is an existential risk, and it is difficult. Above all, it is an urgent issue to address. How can executives exploit the opportunities, manage the risks, and minimize the difficulties associated with AI? How should they navigate all three factors?

Our findings — based on a survey of more than 2,500 executives and 17 interviews with leading experts — provide a data-driven view of what organizations that succeed with AI are doing and what real success with AI looks like. Companies that cap-ture value from their AI activities exhibit a distinct set of organizational behaviors. They:•Integrate their AI strategies with their overall business strategy.•Take on large, often risky, AI efforts that priori-tize revenue growth over cost reduction.•Align the production of AI with the consump-tion of AI, through thoughtful alignment of business owners, process owners, and AI ex-pertise to ensure that they adopt AI solutions effectively and pervasively.•Unify their AI initiatives with their larger busi-ness transformation efforts.•Invest in AI talent, data, and process change in ad-dition to (and often more so than) AI technology. They recognize AI is not all about technology. More:

More: Winning With AI. Pioneers Combine Strategy, Organizational Behavior, and Technology. OCTOBER 2019RESEARCH REPORT, By Sam Ransbotham, Shervin Khodabandeh, Ronny Fehling, Burt LaFountain, and David Kiron.