Anti-equilibrium Archive


BCG: Smart Ports

Over the past half century, the shipping industry has reinvented itself time and again, ushering in containerization, larger vessels, and electronic data interchange. Despite the improvements, aspects of port operations remain firmly anchored in the past, dependent on manual and paper-based systems.

But global trade isn’t standing still. Ever-increasing vessel sizes and cargo volumes continue to pressure ports and terminals, which must keep innovating just to keep up. Operators that want to maintain a competitive edge must adopt a digital mindset and implement smart-port technologies to stay productive, customer friendly, efficient, and competitive. Progressive ports are embracing the same digital breakthroughs that are disrupting other industries. Among those disrupters: connected platforms, cloud-based services, mobile devices and apps, sensors and other Internet of Things technologies, augmented reality, autonomous transportation, blockchain technology, and big data.

At the same time, port environments have become intricate partner networks that include port authorities, terminals, shipping lines, trucking and logistics companies, and off-dock storage providers. To be truly effective, stakeholders have to do more than simply adopt these technologies on their own. Instead, they must embrace platforms and services that make it easier for stakeholders to work together to promote the efficiency of the overall ecosystem.  These same platforms and services let individual partners expand their businesses without adding substantial new infrastructure or equipment. In some cases, the multistakeholder platforms also create digital-based services that can be used as new revenue sources.

Smart-port technologies’ impact can be substantial. At Germany’s Port of Hamburg, for example, wide-ranging connected-port initiatives are integral to a plan to double capacity—but not space—by 2025, simultaneously reducing operating costs for operators and logistics costs for cargo owners.

How Digital Helps Transform Ports and Terminals

Smart-port technologies are digital-based, multistakeholder systems. Port stakeholders can use these technologies to reconfigure basic functions and improve existing operations—to reengineer how work gets done—without major investments in new infrastructure and equipment. Accordingly, our review of smart-port technologies does not include traditional IT services, such as data standardization and systems integration, or systems such as terminal automation systems that serve only a single entry.

Smart technologies include systems that support basic infrastructure, as well as, for example, tools for handling cargo, managing traffic, dealing with customs, assuring safety, and monitoring energy use. Some benefit the gamut of port partners while others support specific partnerships between, for example, a port authority and terminal operators.




McKinsey: Five priorities for CEOs in the next normal

McK What matters most Five priorities for CEOs in the next normal

What matters most? Five priorities for CEOs in the next normal

Download this collection of insights on the five priorities global executives have told us they’re focusing on as they navigate the trends shaping the future.

Full Report (116 pages)

Over the course of the pandemic, businesses have largely—and often successfully—adapted to new ways of working. They’ve also embraced digitization and reorganized their supply chains. All of this has been necessary, but it will not be enough. To prepare for the post-COVID-19 era, leaders need to do more than fine-tune their day-to-day tasks; they need to be ready and willing to rethink how they operate, and even why they exist. To put it another way, leaders need to step back, take a breath, and consider a broader perspective.

The pandemic has both revealed and accelerated a number of trends that will play a substantial role in the shape of the future global economy. In our conversations with global executives, they have identified five priorities. Companies will want to adopt these five priorities as their North Star while they navigate the trends that are molding the future. (Click on the tiles of the interactive below for more on each priority, including links to relevant articles.)

Take sustainability, the principle of producing goods and services while exacting minimal damage to the environment. Many companies have taken earnest steps in this regard because they wanted to. In the very near future, however, doing so will be as fundamental to doing business as compiling a balance sheet: consumers and regulators will insist on it. In this context, sustainability needs to be done as systematically as digitization or strategy development because it will be an important source of long-term competitive advantage.

Click each card to learn more:

Center strategy on sustainability

Center strategy on sustainability. Business can act to ensure that sustainability is more than a buzzword. One possibility is to consider investing in technologies that suck carbon from the atmosphere. Make no mistake: given current and future commitments, climate is going to be an increasingly important way to create competitive advantage.

Organizing for sustainability success: Where, and how, leaders can startHow negative emissions can help organizations meet their climate goalsWhy investing in nature is key to climate mitigation

Transform in the cloud

Transform in the cloud. The cloud’s potential to create value has long been clear—but now its capabilities are becoming grounded in reality. By enabling both speed and scale, the cloud is critical to innovation. By 2030, there could be $1 trillion at stake—and it’s likely that early adopters will win the lion’s share.

Three actions CEOs can take to get value from cloud computingCloud’s trillion-dollar prize is up for grabs

Cultivate your talent

Cultivate your talent. Talent is the most important natural resource, and leading companies are showing how to develop it. They coach and empower small teams; deploy talent based on skills, not hierarchy; and fill gaps through training and development. The bottom line: a better employee experience delivers better results.

The new possible: How HR can help build the organization of the futureTackling Asia’s talent challenge: How to adapt to a digital futureThe new science of talent: From roles to returns

Press the need for speed

Press the need for speed. The pandemic forced many organizations to move fast. Now the priority is to sustain that speed by designing it into the organization. Think of speed as a muscle to be developed. Invest in new collaboration technologies. Anticipate shifts in demand. Focus on outcomes.

Speed and resilience: Five priorities for the next five monthsReturn as a muscle: How lessons from COVID-19 can shape a robust operating model for hybrid and beyondOrganizing for speed in advanced industries

Operate with purpose

Operate with purpose. Employees want to work at places that have a sense of purpose—and will leave if they don’t find it. Companies that execute with purpose are more likely to generate long-term value. And people expect business to do more than make money for shareholders—although that is essential.

The case for stakeholder capitalismHelp your employees find purpose—or watch them leaveMore than a mission statement: How the 5Ps embed purpose to deliver value

Or consider the cloud. Its potential has long been recognized; now it is beginning to bring real results in innovation and productivity. A second priority, then, is for companies to deploy the cloud for good purpose. To do so, their people need to be “cloud literate”—that is, to have a keen sense of the cloud’s capabilities.

As ever, it’s the human element that makes the difference. Developing talent is therefore another priority. The organization of the future will not—or, at least, should not—look like the one that existed as recently as 2019. It will need to be more flexible, less hierarchical, and more diverse.

And faster. The pace of change is speeding up, and the landscape of business is more fluid than ever. The need for speed—a fourth priority—is therefore acute. But this speed needs to be sustainable. Businesses did remarkable things in the early months of the pandemic, fueled by adrenaline and a sense of urgency. In the future, speed needs to be embedded into the organization. To put it another way, speed is not just about revving the engine faster, but designing it to run more efficiently and intelligently.

Finally, leaders need to recognize that people want meaning in their lives, and their work. Previous research has found that companies with a strong sense of purpose outperform those that lack one. And those who say they live their purpose at work are simply better employees—more loyal, more likely to go the extra mile, and less likely to leave. Purpose helps companies recognize emerging opportunities and connect with their customers. This, too, should therefore be seen as a priority and a source of competitive advantage.

How these five priorities are implemented will vary from company to company; some will be more important than others, depending on the market. But we believe—and executives around the world with whom we have worked agree—that mastering these five priorities will substantially improve the odds of success.

The articles listed in the interactive can be downloaded here. Our entire collection of individual insights related to the next normal is at

About the authors

Homayoun Hatami; Global Leader, Capabilities Practices, Paris; LinkedIn; Email

Liz Hilton Segel; Global Leader, Industry Practices, New York; LinkedIn; Email




Deloitte: 2/3 odpadów z polskich gospodarstw domowych jest trudne i drogie do przetworzenia

Wprowadzenie Rozszerzonej Odpowiedzialności Producentów może zmniejszyć obciążenia poszczególnych gmin związane z całkowitymi kosztami zagospodarowania odpadów opakowaniowych. Według prognoz ekspertów firmy doradczej Deloitte nadal pozostaną one jednak bardzo wysokie. Tradycyjnie w trzeci weekend września odbędzie się akcja sprzątania świata – w Polsce po raz 28. Przy tej okazji warto poruszyć kwestie wprowadzenia gospodarki o obiegu zamkniętym i związane z tym wyzwania dla indywidualnych konsumentów, przedsiębiorstw oraz jednostek samorządu terytorialnego.

Badania własne przeprowadzone przez Deloitte pokazują, że pomimo nowych regulacji i powszechnego obowiązku sortowania śmieci, niemal dwie trzecie odpadów wciąż trafia do frakcji zmieszanej, którą trudniej, a więc i drożej jest przetworzyć. Według uśrednionych danych, na pozostałą 1/3 składają się przede wszystkim odpady surowcowe (papier, szkło, metale i tworzywa sztuczne, w tym opakowania), które są najczęściej występującym rodzajem odpadów w Polsce w 2020 r., i stanowią ok. 13 proc. ogółu śmieci. Następne w kolejności są bioodpady (9 proc.), a kolejne – odpady wielkogabarytowe (6 proc.). Poza selektywnie zbieranymi frakcjami, zmieszane odpady opakowaniowe nadal stanowią 5 proc. całej masy odpadów powstających w gospodarstwach domowych.

Te dane pokazują, że przed nami jest jeszcze wiele do zrobienia w obszarze gospodarowania odpadami, a droga do gospodarki o obiegu zamkniętym jest długa. Nadzieję na przyspieszenie tych zmian daje coraz większa świadomość konsumentów, którzy nie tylko w wymiarze jednostkowym dbają o segregację odpadów, ale domagają się tego od instytucji i organizacji. W efekcie firmy muszą większą uwagę poświęcić stworzeniu odpowiedzialnej i zrównoważonej strategii na przyszłość, a ten trend będzie się tylko nasilał – mówi Julia Patorska, Partner Associate, zespół ds. zrównoważonego rozwoju i analiz ekonomicznych, Deloitte.

Prywatne firmy w Polsce są gotowe do wdrażania rozwiązań w obszarze gospodarki o obiegu zamkniętym i widzą w tym modelu zarówno korzyści finansowe, jak i środowiskowe. Aby rozwiązania te były implementowane przez firmy potrzebne są w Polsce stabilne regulacje i strategie wspierające GOZ zgodnie z Europejskim Zielonym Ładem, jak również dostęp do korzystnego finansowania ze środków publicznych, w tym funduszy UE oraz środków prywatnych – mówi Dorota Zawadzka-Stępniak, dyrektorka departamentu energii i zmian klimatu, Konfederacji Lewiatan.

Koszty recyklingu opakowań nadal wysokie

Jak wynika z raportu “Szacunek kosztu netto selektywnej zbiórki, transportu i zagospodarowania selektywnie zbieranych odpadów opakowaniowych pochodzących z gospodarstw domowych”, przygotowanego przez firmę doradczą Deloitte dla Konfederacji Lewiatan, w latach 2021 – 2024 obciążenia związane z procesem zagospodarowania, czyli odebrania, transportu i przygotowania do recyklingu, poszczególnych frakcji odpadów opakowaniowych odbieranych z gospodarstw domowych będą sukcesywnie spadały, ale to przy założeniu, że mieszkańcy będą lepiej segregowali odpady, a producenci wdrożą efektywne działania z zakresu ekoprojektowania

Najwyższe koszty związane są z zagospodarowywaniem tworzyw sztucznych, metali i opakowań wielomateriałowych, czyli odpadów, które powinny być zbierane w żółtych pojemnikach. W zależności od typu gminy, recykling tony takich odpadów w 2021 r. będzie kosztował 2138 – 2379 zł, a do 2024 r. spadnie do 1817 – 2226 zł. W przypadku papieru i tektury (niebieski pojemnik) będzie to spadek z 817 – 980 zł w bieżącym roku do 694 – 931 zł za trzy lata. Szkło (zielony pojemnik) to koszt odpowiednio 604 – 645 zł i 504 – 594 zł.

Należy przy tym pamiętać, że w ostatnich latach stale wzrasta wolumen odpadów opakowaniowych, z którymi muszą radzić sobie gminy. W zeszłym roku średnio w pojedynczej gminie największy wolumen stanowiło szkło – prawie 260 ton, niemal dwukrotnie mniej w tonach zebrano tworzyw sztucznych, ale pojedyncze opakowanie jest zdecydowanie lżejsze – było to prawie 124 tony, a najmniej papieru – ponad 106 ton – mówi Joanna Leoniewska-Gogola, menedżer, zespół ds. zrównoważonego rozwoju, Deloitte.

Unijne regulacje czekają na wdrożenie w Polsce

Dużą motywacją dla firm do podejmowania niezbędnych działań w kierunku wdrożenia strategii cyrkularności w organizacji są kolejne regulacje Unii Europejskiej w zakresie gospodarki o obiegu zamkniętym. Na implementację w Polsce czeka Dyrektywa Plastikowa (Single-Use Plastics Directive). Zgodnie z jej zapisami zakazane będzie wprowadzanie na rynek jednorazowych produktów z plastiku (takich jak: sztućce, talerze, mieszadła, słomki, patyczki kosmetyczne, patyczki do balonów, pojemniki styropianowe do żywności), a także wprowadzona zostanie konieczność przytwierdzenia nakrętek lub wieczek do wszystkich pojemników na napoje (do 2024 r.). Co więcej, w 2025 r. opakowania wprowadzane na rynek będą musiały zawierać 25 proc., a w 2030 r. – 30 proc. materiału pochodzącego z recyklingu (tzw. rPET). Wreszcie, zbiórka opakowań przeznaczonych na napoje ma do 2025 r. wynieść 77 proc., a do 2029 r. – 90 proc.

Kolejną propozycją komisji Europejskiej jest Pakiet GOZ (Circular Economy Package), który zakłada, że do 2025 r. Polska musi odzyskiwać połowę tworzyw sztucznych zawartych w odpadach opakowaniowych, a do 2030 r. już 55 proc. Sugeruje się zamknięcie obiegu odpadów w gospodarce poprzez wprowadzenie opłaty opakowaniowej oraz systemu Rozszerzonej Odpowiedzialności Producenta.

Polskę czeka jeszcze konieczność uiszczenia podatku od plastiku (Plastic tax), czyli opłaty wnoszonej przez państwa członkowskie UE za nieprzetworzone odpady z plastiku w danym roku – 0,80 euro za każdy kilogram, od stycznia 2021r.

Na drodze do cyrkularności

W Polsce kształt regulacji krajowych w zakresie gospodarki o obiegu zamkniętym dopiero się tworzy. Przepisy lokalne nie są jeszcze sprecyzowane, ale dobrze znane są już oczekiwania i wytyczne Komisji Europejskiej. Otwarte pozostają pytania, kiedy i w jakim zakresie zostaną wdrożone lokalne akty prawne, a nie, czy zostaną wdrożone. Warto już teraz poszukać informacji i odpowiednich narzędzi, które pozwolą przygotować organizację na te zmiany.

Dostosowanie działalności do nowego modelu gospodarki o obiegu zamkniętym wiąże się z reorganizacją aktywności wszystkich podmiotów funkcjonujących w łańcuchu wartości przedsiębiorstwa. Strategia cyrkularności obejmuje nie tylko zmiany na poziomie jednostkowych opakowań, ale odnosi się także do innych obszarów takich jak: logistyka, recykling czy edukacja konsumentów – zgodnie z zasadą 5R: Reduce, Recycle, Reuse, Redesign, Rework” – zaznacza Julia Patorska.

O raporcie

Raport został sporządzony przez zespół doradców Deloitte dla członków Konfederacji Lewiatan reprezentujących podmioty na różnych etapach łańcucha wartości gospodarki odpadami, w tym podmioty będące producentami opakowań, wprowadzające produkty w opakowaniach na rynek, odbierające i zagospodarowujące odpady, poddające opakowania procesom recyklingu oraz przedstawicieli organizacji odzysku opakowań.


Raport Ericsson: Czy możemy wprowadzić 5G i zmniejszyć zużycie energii?

Sektor ICT odpowiada za 1,4% światowej emisji dwutlenku węgla, ale ma możliwość 15% redukcji w innych sektorach, takich jak energetyka, przemysł czy transport. Jeśli sieć 5G zostanie wdrożona w taki sam sposób, jak poprzednie generacje, zużycie energii gwałtownie wzrośnie. Obecne roczne globalne koszty energetyczne związane z eksploatacją sieci komórkowych wynoszą 25 mld USD. Zarówno z punktu widzenia wydatków, jak i śladu węglowego, zużycie energii jest jednym z największych wyzwań branży. Eksperci firmy Ericsson podkreślają, że należy wprowadzić rozwiązania, które umożliwiają operatorom wykorzystanie jak najmniejszej ilości energii przy jednoczesnym zarządzaniu oczekiwanym wzrostem transferu danych oraz zaspokajając potrzeby obecnych i przyszłych sieci 5G.

Jak przełamać rosnącą krzywą energetyczną

„Możliwe jest przełamanie krzywej energetycznej, tj. obniżenie całkowitego zużycia energii w sieci komórkowej w stosunku do obecnego poziomu i sprostanie ogromnemu wyzwaniu, jakim jest wzrost ruchu. Uważamy, że jest to wręcz nasza odpowiedzialność, wraz z pozostałymi podmiotami z branży ICT. Dzięki prowadzonym przez nas od ponad 20 lat szeroko zakrojonym badaniom udowodniliśmy, że mobilne sieci szerokopasmowe są czynnikiem sprzyjającym zrównoważonemu rozwojowi, wzrostowi gospodarczemu i ograniczeniu emisji dwutlenku węgla” – mówi Marcin Sugak, ekspert firmy Ericsson.

Sektor ICT odpowiada jedynie za 1,4% światowej emisji dwutlenku węgla, ale ma potencjał, aby umożliwić 15% redukcję w innych sektorach, takich jak energetyka, przemysł i transport. Z perspektywy cyklu życia, główna część naszego śladu węglowego pochodzi z używanych na co dzień urządzeń elektrycznych np. komputerów i smartfonów. Zużycie energii drastycznie wzrośnie, jeśli 5G zostanie wdrożone w taki sam sposób, jak 3G i 4G. Niektórzy dostawcy usług komunikacyjnych oszacowali nawet podwojenie zużycia energii w celu zaspokojenia rosnącego zapotrzebowania na ruch, przy jednoczesnej poprawie sieci i wprowadzeniu 5G. Nie jest to zrównoważone z punktu widzenia kosztów ani ochrony środowiska.

„Dzięki standardowi 5G i wysiłkom  miedzy innymi ośrodka badań i rozwoju Ericsson w Łodzi i Krakowie, możliwe jest znaczne zmniejszenie zużycia energii. 5G jest najbardziej świadomym energetycznie standardem. Pozwala systemowi mobilnemu na bardziej efektywne wykorzystanie inteligentnych trybów uśpienia. Dodatkowo umożliwia rozszerzenie zasięgu poprzez wykorzystanie niższych pasm przy jednoczesnym zwiększeniu przepustowości i prędkości dzięki agregacji operatorów” – tłumaczy Marcin Sugak.

Aby przełamać krzywą rosnącego zużycia energii w sieciach komórkowych, należy pamiętać o czterech głównych elementach strategii wdrożenia sieci 5G. – „Wspólnie z naszymi klientami udoskonaliliśmy różne rozwiązania w celu osiągnięcia znacznych oszczędności energii. Wykonanie pierwszego kroku przynosi natychmiastowe oszczędności i dostarcza danych, które mogą być wykorzystane na późniejszych etapie” – mówi ekspert firmy Ericsson.

Przygotowanie sieci

Modernizacja technologii sieciowej nawet na obszarach o małym natężeniu ruchu przyniesie zwrot z inwestycji już po trzech latach, biorąc pod uwagę tylko i wyłącznie oszczędności wynikające z niższego użycia energii. Modernizując sieć za pomocą najnowszych technologii i wymieniając stare urządzenia, można zrealizować nowe możliwości biznesowe, a jednocześnie uzyskać znaczne oszczędności energii. Wdrożenia poprzednich generacji sieci mobilnych były często zarządzane poprzez dodawanie nowych urządzeń przy zachowaniu istniejących zasobów sieciowych. Ta praktyka musi ulec zmianie.

Aktywacja oprogramowania do oszczędzania energii

Funkcje oszczędzania energii są już dostępne poprzez Radio Access Network (RAN) i mogą być natychmiast aktywowane. Dodanie elementu uczenia maszynowego przyniesie dalsze oszczędności. Funkcje inteligentnego zarządzania energią takie jak np. micro sleep Tx (MSTx) mogą zmniejszyć jej zużycie przez urządzenia radiowe nawet o 15% przy zachowaniu tego samego komfortu użytkowania. Oprogramowanie 5G ma zapisaną oszczędność energii w swoim DNA. Jego zaawansowane funkcje będą się nadal rozwijać, a wydajność sieci będzie wzrastać wraz z upływem czasu.

Budowa 5G z precyzją

Ważne jest, aby mieć odpowiedni sprzęt we właściwym miejscu. Budowanie 5G z precyzją polega na optymalizacji wydajności sieci na nowych częstotliwościach 5G przy jednoczesnym utrzymaniu nakładów inwestycyjnych oraz kosztów utrzymania w określonych granicach. Możliwe jest szybkie wdrożenie 5G bez konieczności dodawania kolejnych energochłonnych urządzeń. Oznacza to, że dostawcy usług mogą ograniczyć wzrost zużycia energii przy wprowadzaniu 5G.

Inteligentne zarządzanie infrastrukturą lokalną

Dzięki zastosowaniu sztucznej inteligencji, dostawcy usług mogą aktywniej obsługiwać infrastrukturę sieci. Dostępny budżet energetyczny i nawet sama przestrzeń są często ograniczone i dlatego wymagają rozwiązań kompaktowych i efektywnych energetycznie. – „Należy wprowadzić narzędzia do kontroli urządzeń pasywnych oraz umożliwić prewencyjną konserwację i bezdotykowe rozwiązywanie problemów w celu zmniejszenia kosztów, zużycia energii i wizyt na miejscu. Przypadki klientów pokazują, że dzięki inteligentnym rozwiązaniom sterowania obiektem dostawcy usług obniżyli zużycie energii w zakładzie nawet o 15%. Dodatkowo, chociaż dostępnych jest wiele funkcji umożliwiających optymalizację aktywnych elementów obiektu (tj. sprzętu radiowego), często pomija się elementy pasywne wspierające sieć dostępu radiowego (RAN), mimo że mogą one stanowić ponad 50% całkowitego zużycia energii w obiekcie” – tłumaczy ekspert firmy Ericsson.

Polska u progu 5G

Sprzęt firmy Ericsson jest gotowy do pracy w sieci 5G już od 2015 roku. Jest to możliwe dzięki aktualizacji do 5G za pomocą zdalnej instalacji oprogramowania. Komisja Europejska oczekuje, że do 2025 r. kraje członkowskie będą posiadać szerokie pokrycie siecią 5G. Ericsson jest aktywnym promotorem rozwiązań 5G w Polsce – wdrożył pierwszą komercyjną sieć 5G w Polsce z firmą Polkomtel, 5G w sieci Play, sieć testową w Warszawie z Orange oraz kampus 5G na Politechnice Łódzkiej. Ericsson współpracuje z operatorami, ośrodkami badawczo-rozwojowymi, środowiskiem akademickim oraz ze start-upami i przemysłem.

Ericsson posiada obecnie ponad 122 komercyjnych umów 5G, z których
77 to aktywne sieci działające w ponad 30 krajach. Ericsson jest również liderem w standaryzacji 5G, z większością udziałów dla 4G i 5G. Biorąc pod uwagę deklaracje zgłoszone do Europejskiego Instytutu Norm Telekomunikacyjnych (ETSI), stosując filtr niezbędności, Ericsson jest na szczycie wyścigu patentowego 5G. Według analizy firmy prawnej Bird & Bird, Ericsson posiada największą liczbę znaczących patentów SEP (standard-essential patent) związanych z 5G na świecie (15,8%).

*Raport firmy Ericsson „Breaking the energy curve An innovative approach to reducing mobile network energy use” można znaleźć tutaj:

O firmie Ericsson

Ericsson, największy na świecie dostawca technologii i usług dla operatorów telekomunikacyjnych, oferuje społeczeństwu sieciowemu efektywne rozwiązania działające w czasie rzeczywistym, które pozwalają nam wszystkim swobodniej studiować, pracować i żyć w zrównoważonych społecznościach na całym świecie.

Działamy w ponad 180 krajach i zatrudniamy przeszło 110 000 pracowników. Ericsson założony w 1876 roku, ma centralę w Sztokholmie. W 2016 roku firma osiągnęła sprzedaż netto w wysokości 222,8 mld SEK. Firma Ericsson jest notowana na giełdzie NASDAQ OMX w Sztokholmie i NASDAQ w Nowym Jorku.

Zapraszamy na:; 

Katarzyna Pąk

Head of Marketing & Communications


McKinsey – Global Economics Intelligence executive summary, February 2021

Countries are now able to assess the damage to economic growth wrought in 2020 by the restrictions put in place to control the spread of the COVID-19 virus. All GEI-surveyed economies went into reverse gear in the early months of the year; only China was able to control the virus sufficiently to come out of 2020 with positive economic growth (+2.3% year-over-year). The US economy experienced a GDP contraction of –3.5%; the eurozone as a whole contracted –5.4% (flash estimate), with contractions of –5.0% in Germany, –8.3% in France, –8.8% in Italy, and –11.0% in Spain. The Russian economy, propelled by energy exports, experienced a milder contraction of –3.1%; Brazil’s contraction is expected to be –4.7% and India’s –7.7%.

Economic activity mirrored the fluctuations in pandemic restrictions: many countries loosened restrictions after midyear and experienced strong third-quarter growth. As the number of COVID-19 cases surged again, measures were reimposed, curtailing growth in the last quarter of the year. China was, of course, the exception, as it had controlled the virus early in the second quarter; by the last quarter, the economy was humming at 6.5% y-o-y growth. To a certain extent, China’s success has radiated outward, with demand from China helping to support global manufacturing and trade. This dynamic was underscored in January and February by some deceleration in global indicators in consequence of the new-year holiday in China.

In the most recent available data, consumer-sentiment indicators were subdued or pessimistic in most surveyed economies; in China, however, consumer confidence strengthened. Retail-sales growth was very strong in the United States (+5.3% month-over-month), aided by individual stimulus payments; in China, retail sales expanded 4.6%; elsewhere, consumer spending retreated or is making slower progress (Exhibit 1).

As measured by global purchasing managers indexes (PMIs), growth in both manufacturing and services eased in January. Among surveyed economies, manufacturing PMIs remain strong. Services PMIs in the United States and Russia experienced strong growth; in China, the indicator slowed in advance of the new-year holiday; for the eurozone and Brazil, contraction is indicated.

World trade volumes now exceed prepandemic levels: as measured by the CPB World Trade Monitor, global volumes increased 0.6% in December 2020 and 1.6% in November; the indicator showed a trade expansion of 11.5% in the third quarter of 2020 and 4.0% in the fourth quarter (after contractions of –2.6% and –11.7% in the first and second quarters, respectively, figures revised). The Container Throughput Index declined slightly to 119 in December (121.1 in November); a seasonal retreat was measured in Chinese ports.


About the authors:The data and analysis in McKinsey’s Global Economics Intelligence are developed by Alan FitzGerald, a director of client capabilities in McKinsey’s New York office; Krzysztof Kwiatkowski, a capabilities and insights specialist, and Vivien Singer, a capabilities and insights expert, both at the Waltham Client Capability Hub; and Sven Smit, a senior partner in the Amsterdam office.

The authors wish to thank Richard Bucci, Samuel Cudre, Debadrita Dhara, Pragun Harjai, Tomasz Mataczynski, Moira Pierce, Jose Maria Quiros, Erik Rong, Maricruz Vargas, and Yifei Liu for their contributions to this article.