Anti-equilibrium Archive

0

Jak dziś radzą sobie deweloperzy z zakupem działek pod budowę mieszkań

Czy ze względu na trudności ze znalezieniem gruntów w atrakcyjnych lokalizacjach deweloperzy biorą pod uwagę zakup bardziej wymagających działek, np. parceli z budynkami do wyburzenia, czy terenów pofabrycznych z zabudowaniami do rewitalizacji. Czy firmy rozpatrują alternatywne rozwiązania, jak łączenie parceli lub odrolnianie ziemi? Sondę przeprowadził serwis nieruchomości Dompress.pl     

Mirosław Kujawski, członek zarządu Develia S.A.  

Problem z podażą gruntów utrzymuje się już od kilku lat, więc trudno jest budować portfel wyłącznie w oparciu o „łatwe” grunty, ponieważ takich na rynku zwyczajnie nie ma. Tym samym deweloperzy, w tym również nasza spółka, podejmują się realizacji projektów trudniejszych, często wymagających rewitalizacji terenów, uchwalania planów miejscowych, czy też przeznaczenia większych nakładów na infrastrukturę np. związaną z sieciami czy drogami. Przykładem tego typu inwestycji w naszym portfelu jest Bastion Wałowa w Gdańsku, który powstaje na terenach byłych koszar wojskowych. W ramach trzeciego etapu realizacji inwestycji zostanie odtworzona ściana jednego z budynków z wykorzystaniem pierwotnego budulca. Inwestycje, które wymagały rozbiórki istniejących obiektów to również Kamienna 145 we Wrocławiu, Grzegórzecka 77 w Krakowie, czy Baltea Apartments w Gdańsku.

Marcin Żurek, dyrektor ds. realizacji inwestycji w Nickel Development

Radzimy sobie dobrze z uzupełnianiem zasobów gruntów i mamy już za sobą doświadczenia związane z zakupem działek, które wymagają dodatkowych działań. Zarówno łączenie parceli, jak i wydzielanie gruntów są przez nas praktykowane. Bierzemy pod rozwagę również stopniowe skupowanie udziałów w nieruchomości, aby następnie wystąpić o zmianę warunków zabudowy na potrzeby przyszłej inwestycji. Nie jesteśmy natomiast aktualnie zainteresowani odrolnieniem gruntów, a skupiamy się przede wszystkim na poszukiwaniu działek w granicach miast.

Eryk Nalberczyński, dyrektor ds. sprzedaży w Lokum Deweloper

Brak atrakcyjnych gruntów pod inwestycje mieszkaniowe oraz rosnące ceny działek to problem, z którym boryka się większość firm deweloperskich w Polsce. Co więcej, wiele dostępnych terenów jest obarczonych dodatkowymi utrudnieniami, komplikującymi proces inwestycyjny. Posiadamy duże doświadczenie, wiedzę i wykwalifikowaną kadrę specjalistów, co daje dobrą perspektywę w zakresie zagospodarowywania terenów o trudniejszej charakterystyce inwestycyjnej. Na przestrzeni ostatnich lat z powodzeniem zrealizowaliśmy przedsięwzięcia, które wiązały się z rewitalizacją zaniedbanych obszarów poprzemysłowych, a także koniecznością renowacji istniejącej  historycznej zabudowy. Osiedla Lokum di Trevi na wrocławskim Tarnogaju i Lokum Victoria przy ulicy Tęczowej powstały w miejscach po dawnych zakładach przemysłowych, hurtowniach i magazynach. Teren pod budowę Lokum Victoria kupiliśmy razem z zabytkowymi obiektami, które poddaliśmy zabiegom konserwatorskim i zaadaptowaliśmy do nowych funkcji handlowo-usługowych. W ten sposób wykreowaliśmy atrakcyjną, ogólnodostępną przestrzeń miejską.

Realizując drugi etap osiedla Lokum Vena we Wrocławiu podjęliśmy się zadania rewitalizacji zespołu budynków wzniesionych pod koniec XIX i na początku XX w. Przeszły one gruntowaną renowację, która została przeprowadzona w ścisłej współpracy z konserwatorem zabytków i dbałością o każdy detal. W odrestaurowanych wnętrzach powstały luksusowe apartamenty, którym prestiżu dodaje niezwykła, historyczna oprawa. Dzięki sukcesywnemu uzupełnianiu  banku ziemi jesteśmy w dość komfortowej sytuacji. Posiadane przez firmę zasoby pozwalają na budowę ponad 10 tys. mieszkań we Wrocławiu i w Krakowie.

Małgorzata Ostrowska, członek zarządu i dyrektor Pionu Marketingu i Sprzedaży w J.W. Construction Holding S.A.

Dysponujemy bankiem ziemi pod budowę ponad 5 tys. lokali w atrakcyjnych lokalizacjach, który konsekwentnie budowaliśmy od lat. Naturalnie nie zaprzestajemy dalszych poszukiwań. Monitorujemy rynek, ale nie robimy zakupów za wszelką cenę, bo nie ma takiej presji.

Zbigniew Juroszek, prezes Atal

W naszej firmie sami organizujemy zakup gruntów. Co istotne, prowadzimy racjonalną politykę zakupu działek pod inwestycje, decydujemy się tylko na najbardziej atrakcyjne oferty. Przy czym i tak znacząco rozbudowaliśmy bank ziemi. Nie mamy z góry założonego planu odnośnie zakupu gruntów, jesteśmy w tym względzie elastyczni. Nie wykluczamy lokalizacji, gdzie konieczna jest rewitalizacja terenów poprzemysłowych czy działek, które są obarczone trudnościami formalnymi w związku z budową niezbędnej infrastruktury. Cały czas szukamy atrakcyjnych działek pod nowe inwestycje i gdy tylko pojawia się dobra propozycja zakupu, szybko ją finalizujemy. Jesteśmy w bardzo komfortowej sytuacji, ponieważ posiadamy obszerny bank ziemi. W minionych latach dużo środków zainwestowaliśmy w jego rozbudowę. W 2017 roku przeznaczyliśmy na ten cel przeszło 230 mln zł, w 2018 roku niespełna 200 mln zł, a w pierwszych trzech kwartałach minionego roku blisko 90 mln zł. To zabezpiecza naszą działalność na kilka lat.

Zuzanna Należyta, dyrektor ds. handlowych w Eco Classic

Od kilku lat trudno jest znaleźć atrakcyjne tereny inwestycyjne z prostą sytuacją prawną. Większość naszych inwestycji została zrealizowana na terenach, które poprzednio miały nieco inne przeznaczenie niż mieszkaniowe.

Wojciech Chotkowski, prezes zarządu Aria Development 

Rewitalizacja przyciąga obecnie coraz bardziej uwagę deweloperów, również naszą, ze względu na ograniczoną podaż gruntów pod zabudowę na terenach miejskich. Rewitalizowane przestrzenie to często jedne z najlepszych lokalizacji. Historia jest źródłem niepowtarzalnego klimatu, który może wyróżnić inwestycję i działać na wyobraźnię kupujących. Jednak trzeba mieć na uwadze, że warunki techniczne takich projektów są trudne do przewidzenia i mają wpływ na finalne koszty.

Michał Płoucha, dyrektor zarządzający BY MADE

Jesteśmy w lepszej sytuacji, ponieważ jako grupa realizująca aparthotele szukamy gruntów z przeznaczeniem pod usługi, a co za tym idzie nie konkurujemy z deweloperami budującymi obiekty wielorodzinne, którzy już od dłuższego czasu borykają się z problemem braku działek pod zabudowę mieszkaniową w centrum i jego najbliższym otoczeniu. Zmniejszająca się podaż gruntów wpływa na ceny mieszkań, które rosną od dłuższego czasu. W konsekwencji mikroapartamenty stają się coraz bardziej atrakcyjne w oczach inwestorów. Pod budowę aparthotelu Legnicka 60C kupiliśmy niezabudowaną działkę w dobrej lokalizacji, która zachęca inwestorów do nabywania lokali. Po pierwsze zapewnia bardzo duże możliwości wynajmu i szeroką grupę docelową najemców, po drugie daje szansę na wzrost wartości nieruchomości w czasie. Oczywiście interesują nas także działki zabudowane obiektami do wyburzenia lub adaptacji.

Joanna Chojecka, dyrektor ds. sprzedaży i marketingu Robyg SA.

Jednym z ważniejszych wyzwań dla deweloperów będzie pozyskiwanie banków ziemi. Już teraz przewagę mają największe podmioty, które są w stanie podpisywać umowy na duże tereny. Potencjał sprzedażowy Robyg na kolejne kwartały jest wysoki, zasoby gruntów umożliwiają nam wybudowanie około 16 000 mieszkań. Obecnie w ofercie sprzedażowej Grupy w Warszawie, Gdańsku i Wrocławiu znajduje się około 1200 lokali. Jest ona stale uzupełniana o nowe etapy i inwestycje. Prowadzimy działalność deweloperską w Warszawie, Gdańsku i Wrocławiu. Posiadamy też tereny inwestycyjne w Poznaniu.

Grupa Robyg ma bardzo bogate doświadczenie w prowadzeniu inwestycji na terenach rewitalizowanych, pofabrycznych, a także w zakresie przygotowania formalno-prawnego gruntów, jak np. odrolnienie. Dlatego nie przewidujemy trudności w pozyskiwaniu nowych lokalizacji. Bogaty bank ziemi na kilka lat to jeden z naszych atutów.

Autor: Dompress.pl

0

Economic Conditions Snapshot, March 2020: McKinsey Global Survey results

In McKinsey’s newest survey on economic conditions, conducted during the first week of March, the coronavirus outbreak overshadowed all other threats to the global economy. Nearly nine in ten executives identified the outbreak as a threat to global growth—more than for any other factor. Reflecting on conditions at the time, most respon­dents said that the outbreak was also a top risk to their national economies and to their companies’ growth over the next year. Since then, the public-health situation has become more dire: the World Health Organization declared the outbreak a pandemic, the global count of confirmed cases and deaths has risen, and authorities in many countries have taken emergency measures to limit the spread of the disease.

The progression of the outbreak has surely influenced executives’ views on the economy, but even the survey results from several weeks ago indicate the extent of their worries. Respondents already expected a stifled global economy in the months ahead. When asked about their home economies’ prospects, the deepest concerns came from respondents in the Asia–Pacific region—not surprising given the timing and spread of the outbreak.

Furthermore, the results show that many respondents expect their companies to change their globalization strategies and foresee new hurdles to investments. Private-sector respondents were more likely than in previous surveys to say that their companies will alter supply chains in the next few years and that the risk of an economic downturn was keeping their organizations from investing in attractive opportunities. However, a plurality of respondents continued to predict a positive near-term outlook for their companies.

Concerns over the coronavirus outbreak’s impact loom

In early March, most respondents expected the spread of the coronavirus to be one of the biggest risks to growth for the global economy, their national economies, and their organizations in the months ahead. Eighty-six percent of respondents said the outbreak is a pressing threat to global economic growth over the next year (Exhibit 1). Con­cern about the pandemic, which we first asked about in this quarter’s survey, was most pronounced in the Asia–Pacific region, where 96 percent of respondents said it was a top threat. (Exhibit 1)

Among all respondents, the coronavirus outbreak displaced trade conflicts, respondents’ chief concern throughout 2019, as the most commonly cited risk. Although trade conflicts became the third-most-cited risk overall—after the virus and geopolitical instability—they were an outsize concern in India and other developing markets. Looking at their national economies, two-thirds of all respondents said the outbreak is a top risk to growth in the next year. It was the most commonly cited threat in each region except Latin America (Exhibit 2). With all eyes focused on the spread of the virus, 4 trade-policy changes (the most-cited risk in the past three surveys) and geopolitical instability were no longer among the top five concerns. Slowing economic activity in China, the initial epicenter of the outbreak, was the second-most-cited risk. Thirty-nine percent said slowing growth in China is a top risk—the largest share since we began asking about it as a threat to domestic growth in March 2016.

Looking at their national economies, two-thirds of all respondents said the outbreak is a top risk to growth in the next year. It was the most commonly cited threat in each region except Latin America (Exhibit 2). With all eyes focused on the spread of the virus, 4 trade-policy changes (the most-cited risk in the past three surveys) and geopolitical instability were no longer among the top five concerns. Slowing economic activity in China, the initial epicenter of the outbreak, was the second-most-cited risk. Thirty-nine percent said slowing growth in China is a top risk—the largest share since we began asking about it as a threat to domestic growth in March 2016. (Exhibit 2)

Finally, the outbreak topped the list of expected threats to growth at respondents’ companies. Fifty-three percent of all respondents cited it as a risk.

Uneasy views of the global economy and conditions at home

After a more favorable turn at the end of 2019, sentiment on the state of the global economy soured in early March. Just 6 percent of all respondents said conditions improved over the past six months, while 85 percent said they had worsened (Exhibit 3). What’s more, the share reporting a substantial decline in the global economy has grown over the past six months.

More: www.mckinsey.com

About the authors: The contributors to the development and analysis of this survey include Alan FitzGerald, a senior expert in McKinsey’s New York office; Vivien Singer, a specialist in the North American Knowledge Center; and Sven Smit, a senior partner in the Amsterdam office.

0

Deloitte: Budowanie odporności przy zagrożeniu COVID-19

Zarządzanie kryzysowe – praktyczne podejście

Budowanie odporności przy zagrożeniu COVID-19

Eskalujące zagrożenie jakim jest COVID-19 skłania firmy do rozważenia własnych środków gotowości na wypadek pandemii. Ważne jest, aby organizacje były proaktywne i przygotowane, a jednocześnie pozostały pragmatyczne, ponieważ sytuacja ciągle ewoluuje.

Nowy szczep koronawirusa (2019 n-CoV) został po raz pierwszy zidentyfikowany w Wuhan, prowincja Hubei, Chiny, w grudniu 2019 r. Do tej pory potwierdzono tysiące przypadków infekcji na całym świecie.

Władze publiczne w Chinach i na arenie międzynarodowej podejmują zdecydowane działania, aby zareagować na pojawiające się zagrożenie dla zdrowia publicznego: wydając porady dotyczące podróży, poddając kwarantannę miastom i zwołując Komitet doraźny Światowej Organizacji Zdrowia (WHO). WHO 11 marca uznało serię zachorowań na COVID-19 występującą od grudnia 2019 za pandemię.

To eskalujące zagrożenie skłoniło firmy do rozważenia własnych środków gotowości na wypadek pandemii. Ważne jest, aby organizacje były proaktywne i przygotowane, a jednocześnie pozostały pragmatyczne, ponieważ sytuacja ciągle ewoluuje.

Podcast: Człowiek Biznes Technologia by Wiesław Kotecki

#13 Jakub Bojanowski i Piotr Potejko o zarządzaniu kryzysowym Odsłuchaj podcast

Więcej: www2.deloitte.com/pl/pl/

0

Explore alternative digital-learning strategies

Managers can’t push the pause button on capability building, so the moment belongs to virtual learning. Some tactics and strategies can help.

As businesses around the world postpone and cancel in-person meetings in response to the novel coronavirus (or SARS-CoV-2), which causes the COVID-19 disease, workplace learning is emerging as one of the earliest and hardest-hit business activities. Based on our observations as of early March, roughly one-half of in-person programs through June 30, 2020, have been postponed or canceled in North America; in parts of Asia and Europe, the figure is closer to 100 percent.

However, businesses can’t afford to put capability building on hold. Whether the effort is reskilling at the business-unit level or a company-wide aspirational transformation, companies can’t simply push the pause button on critical workplace learning, even as they move rapidly to put employee safety first.

To continue enabling and delivering value-creating efforts, learning leaders have a number of tactical steps they can consider to protect employees, adapt programs and delivery, and establish and expand virtual live learning. Digital and virtual learning programs were already on the rise before COVID-19 struck, and we already see a marked increase in such learning programs, which many younger employees embrace.

Beyond tactical steps, there are strategic measures, such as exploring alternative digital learning strategies, that managers can develop during this time of social distancing. The stronger learning capabilities that emerge could stand as a positive long-term outcome from this sobering period. 1

Six best-practice actions, ranging from the immediate and tactical to the strategic, can help maintain the momentum and benefits of workplace-learning programs and help build a new foundation for effective virtual learning. These actions are establishing a learning-response team, protecting employees in in-person programs, adapting delivery, promoting digital learning, exploring alternative digital strategies, and practicing and preparing for multiple outcomes.

Set up a COVID-19 learning-response team

Practice and prepare for multiple outcomes

In any extraordinarily uncertain environment, scenario-planning techniques should be part of any approach. A cross-functional COVID-19 learning-response team should focus on practicing decision making and communication under a variety of potential scenarios. Is the virus seasonal? Is it possible that travel restrictions may be lifted by May or so? If so, the team might consider prebooking post-May capacity to deliver programs then—perhaps with generous cancellation policies attached. Similarly, if demand for digitally delivered learning shows a sustained increase, the team should make sure it understands the underlying capacity needs to deliver it and to address any technology limitations in advance.

To get a sense of how such planning can play out, consider evaluating the scenarios described in “COVID-19: Implications for business,” and establish a plan for what workplace learning looks like under each. Practicing responses under different assumptions will enable teams to pressure test response plans for COVID-19 and may boost confidence when the time comes to execute them.


Learning leaders who implement a thoughtful response plan for COVID-19 can minimize the disease’s impact on capability building and ensure the safety of learners. Expanding learning opportunities—and improving learning overall—can also ultimately serve as a bright spot for organizations through this difficult period.

About the authors: Alok Kshirsagar is a senior partner in McKinsey’s Mumbai office; Tarek Mansour is a senior partner in the Dubai office; and Liz McNally is a partner in the New York office, where Marc Metakis is an associate partner.

More: www.mckinsey.com

0

EY: Znaczenie popytu zagranicznego dla wzrostu gospodarczego w Polsce

Ważnym elementem dyskusji na temat wzrostu gospodarczego Polski powinno być zrozumienie, w jakim stopniu wzrost ten jest napędzany popytem krajowym, a w jakim popytem zagranicznym. W tym celu Zespół Analiz Ekonomicznych EY opracował podejście do oszacowania kontrybucji zagranicznego popytu finalnego do wzrostu wartości dodanej (~PKB) w Polsce. Opiera się ono na oszacowaniu krajowej wartości dodanej (KWD), wytworzonej w Polsce, która jest finalnie nabywana za granicą. Wielkość ta będzie wyrażana jako procent całkowitej wartości dodanej wytwarzanej w Polsce. Szacunki przybliżające rolę popytu zagranicznego dla polskiej gospodarki będą aktualizowane co kwartał.

Od początku transformacji gospodarczej polskie przedsiębiorstwa zaczęły integrować się w ramach międzynarodowych łańcuchów wartości dodanej (ang. global value chains, GVC), które są siecią powiązanych etapów produkcji towarów i usług, która obejmuje wiele krajów i sektorów (poszczególne etapy produkcji odbywają się w różnych gospodarkach). W ramach typowego międzynarodowego łańcucha wartości, importowane towary i usługi są łączone z krajowymi w procesie wytwarzania produktów przeznaczonych do dalszej sprzedaży (jako dobra finalne bądź pośrednie). Szybki rozwój globalnych łańcuchów wartości był związany w ostatnich dziesięcioleciach z obniżaniem się kosztów transportu, rozwojem technologii telekomunikacyjnych oraz zmniejszaniem administracyjnych barier handlu międzynarodowego (m.in. ceł). Procesy te przyczyniły się do wzrostu korzyści (ale też i ryzyka, o czym dalej) z podziału procesów produkcji na krótkie odcinki, składające się w niektórych przypadkach z pojedynczych czynności (np. montowanie, pakowanie).

Umiędzynarodowienie procesów produkcyjnych zwiększyło wartość eksportu w relacji do PKB, nie dając jednak pełnego obrazu znaczenia koniunktury zagranicznej dla gospodarki krajowej. W szczególności, taki eksport może w znacznym stopniu bazować na importowanych komponentach i de facto tylko niewielka część wartości produktu sprzedawanego za granicę może powstawać w kraju. Ponadto wyeksportowany półprodukt może wrócić do Polski w formie bardziej przetworzonego zaimportowanego dobra. W rezultacie, znaczenie popytu zewnętrznego dla wzrostu krajowej gospodarki przybliża nie sama wartość eksportu, lecz ta część krajowej wartości dodanej, która jest finalnie nabywana przez podmioty zagraniczne (dalej także eksport wartości dodanej – ang. value-added exports, VAX).

Podobnie, przy analizie popytu krajowego należy uwzględnić, w jakim stopniu np. nabywane przez konsumentów produkty są wytworzone w kraju, a w jakim zawierają one w sobie zagraniczną wartość dodaną. W skrajnym przypadku dobra konsumowane mogłyby być w całości nabywane z importu (bez krajowej wartości dodanej). Niestety, w komentarzach ekonomicznych ten fakt jest powszechnie pomijany, a znaczny wzrost konsumpcji – mimo że w powyższym przypadku prowadzący wyłącznie do wzrostu importu – jest „mechanicznie” interpretowany jako główny motor wzrostu polskiej gospodarki.

Zgodnie z wyliczeniami EY, na podstawie międzynarodowych tablic przepływów międzygałęziowych (WIOD ), w latach 1995-2014 udział krajowej wartości dodanej (wytworzonej w Polsce) finalnie nabywanej za granicą w polskiej wartości dodanej ogółem wzrósł z 16% do 34% . Tym samym Polska doświadczyła największego, po Litwie, Irlandii i Węgrzech – trzech zdecydowanie mniejszych gospodarek, wzrostu ekspozycji na zagraniczny popyt finalny liczony zmianą udziału wartości dodanej absorbowanej za granicą w wartości dodanej ogółem. Równocześnie oznacza to, że w latach 1995-2014 ponad połowa wzrostu gospodarczego w Polsce była generowana przez wzrost zagranicznego popytu finalnego na wartość dodaną wytwarzaną w kraju .

Zasadniczym wyzwaniem dla oszacowania kontrybucji popytu zewnętrznego do wzrostu PKB Polski po 2014 r. jest brak aktualnych tablic przepływów międzygałęziowych WIOD . Zespół Analiz Ekonomicznych EY opracował jednak metodę pozwalającą oszacować poziom eksportu wartości dodanej, jak i jego wkładu do wzrostu gospodarczego w Polsce także w ostatnich latach. W szczególności, metoda ta bazuje na wykorzystaniu tablic WIOD, uproszczonym założeniu, że w kolejnych latach deflator VAX jest równy deflatorowi wartości dodanej ogółem, a także oszacowanej historycznej zależności między zmianą relacji eksportu do PKB a zmianą wskaźnika VAX.

Historycznie powyższa metoda pozwalała oszacować krajową wartość dodaną absorbowaną za granicą (jako % wartości dodanej ogółem w gospodarce), przy bardzo niewielkim błędzie. W szczególności, zgodnie z naszymi wyliczeniami, w 2014 r. wartość dodana ogółem (w cenach stałych) była wyższa o 64,6% od wartości dodanej w 2000 r. Kontrybucja VAX do wzrostu wartości dodanej wyniosła 34,8 pkt. proc. albo 53,8% wzrostu wartości dodanej. Dla porównania, według Hagemejer (2017), skumulowany wzrost wartości dodanej wyniósł w tym okresie 64%, w tym VAX wygenerował 34,4 pkt. proc. albo 53,8% wzrostu wartości dodanej (minimalna różnica w skumulowanym wzroście wartości dodanej może wynikać z zaokrągleń i/lub rewizji danych w późniejszych latach, stąd minimalna różnica w skumulowanym wzroście VAX). Okazuje się zatem, że w przypadku skumulowanego wkładu VAX do wzrostu wartości dodanej wyliczenia EY są zgodne z wyliczeniami Hagemejer (2017) z dokładnością do 1 miejsca po przecinku (!).

Szacunki EY wskazują na systematyczny wzrost znaczenia popytu zagranicznego na wartość dodaną wytwarzaną w Polsce. Krajowa wartość dodana nabywana finalnie za granicą (jako % wartości dodanej wytwarzanej w Polsce ogółem) wzrosła z ok. 16% w 1995 r. do ok. 39% w 2019 r. Obok wielu zalet związanych ze wzrostem udziału Polski w międzynarodowych sieciach wartości, wiąże się z tym ryzyko zwiększonej ekspozycji na zaburzenia popytu zewnętrznego oraz zakłócenia w łańcuchach dostaw.

Obliczenia EY pokazują równocześnie, że kontrybucja popytu zewnętrznego do wzrostu PKB w Polsce w latach 2009-2019 wyniosła prawie 2/3! Okazuje się, że przez 10 kolejnych lat (do 2018 r. włącznie) to wzrost eksportu wartości dodanej w największym stopniu przyczynił się do wzrostu polskiej gospodarki. Pokazuje to, że głównymi autorami sukcesu polskiej gospodarki były przedsiębiorstwa, które (bezpośrednio lub – jako krajowi poddostawcy – pośrednio) skutecznie konkurowały o zwiększanie swoich udziałów na rynkach zagranicznych. Wnioski z naszej analizy stoją równocześnie w sprzeczności z często powielaną w dyskusji publicznej tezą, jakoby to konsumpcja była od lat głównym silnikiem wzrostu PKB w Polsce.

Sytuacja zmieniła się jednak w 2019 r. W warunkach spowolnienia u naszych partnerów handlowych kontrybucja popytu zewnętrznego do wzrostu PKB w Polsce po raz pierwszy od wielu lat miała mniejsze znaczenie niż wzrost popytu krajowego. Był to także pierwszy od 2009 r. rok, w którym nie odnotowano wzrostu wartości eksportu w relacji do PKB w Polsce.

Nie ulega wątpliwości, że długookresowe tempo wzrostu PKB jest uwarunkowane stroną podażową, w tym konkurencyjnością krajowych przedsiębiorstw. W opracowaniu podkreślamy natomiast rolę popytu zewnętrznego (w kontrze do powtarzanej tezy o „konsumpcji jako motorze wzrostu polskiej gospodarki”) ze względu na kluczowe znaczenie zagranicznych podmiotów jako finalnych nabywców wartości dodanej wytworzonej przez krajowe przedsiębiorstwa. Uwzględniając równocześnie niekorzystne tendencje demograficzne, które będą negatywnie oddziaływać na wielkość rynku wewnętrznego, tempo wzrostu gospodarczego w Polsce będzie w znacznym stopniu zależeć od naszej zdolności do dalszego zwiększania eksportu wartości dodanej.

Więcej informacji na stronie Zespołu Analiz Ekonomicznych EY >>>

1  World Input-Output Database, http://www.wiod.org/home – międzynarodowe tablice przepływów międzygałęziowych, zawierające dane dla 43 krajów w podziale na 56 sektorów gospodarki (według klasyfikacji International Standard Industrial Classification revision 4, ISIC Rev. 4) dla lat 2000-2014.
2 Zob. również W. Mroczek, Więcej krajowej wartości dodanej w polskim eksporcie, Obserwator Finansowy, 22.02.2019.
3 Zob. także J. Hagemejer (2017), Trade and growth in the New Member States. The role of global value chains, Emerging Markets Finance and Trade.
4 OECD publikuje własne międzynarodowe tablice przepływów międzygałęziowych, zawierające w ostatniej edycji z 2018 r. dane dla 64 krajów w podziale na 36 sektorów przemysłowych gospodarki dla lat 2005-2015 oraz wstępny szacunek dla 2016 r.

O firmie EY

EY jest światowym liderem rynku usług profesjonalnych obejmujących usługi audytorskie, doradztwo podatkowe, doradztwo biznesowe i doradztwo transakcyjne. Na całym świecie EY ma ponad 700 biur w 150 krajach, w których pracuje ponad 270 tys. najlepszych specjalistów. Łączą ich wspólne wartości i przywiązanie do dostarczania klientom najwyższej jakości usług. Misją EY jest  – „Building a Better Working World”, bo lepiej funkcjonujący świat to lepiej funkcjonujące gospodarki, społeczeństwa i my sami.

EY w Polsce to ok. 4000 specjalistów pracujących w 7 biurach: w Warszawie, Gdańsku, Katowicach, Krakowie, Łodzi, Poznaniu i Wrocławiu oraz w Centrum Usług Wspólnych EY.
EY Polska był wielokrotnie nagradzany przez media biznesowe tytułami najlepszej i najskuteczniejszej firmy doradztwa podatkowego, firma wygrywała również rankingi na najlepsza firmę audytorską.