Uncategorized Archive

0

Raport: Przemysł 4.0 w Polsce – rewolucja czy ewolucja?

Pierwsza edycja badania Deloitte o skali i poziomie Przemysłu 4.0 w Polsce

Integracja inteligentnych, usieciowionych i autonomicznych technologii cyfrowych i fizycznych (takich jak internet rzeczy, robotyka, pojazdy autonomiczne, druk 3D, itd.) w erze zwanej Przemysłem 4.0 stwarza nowe możliwości w zakresie innowacji i rozwoju działalności biznesowej, procesów i produkcji. Jaką perspektywę przybierają polskie przedsiębiorstwa i na jakim etapie rozwoju się znajdują? Odpowiedzi przynosi raport „Przemysł 4.0 w Polsce”.

Postęp technologii cyfrowej i jej wpływ na każdą dziedzinę życia, w tym na industrializację, odbywa się nieustająco w globalnej skali. Coraz bardziej i szybciej komplikują się sieci połączeń między takimi najnowszymi zdobyczami współczesności, jak internet rzeczy, sztuczna inteligencja czy rozszerzona rzeczywistość. Przedsiębiorstwa mają do dyspozycji ogromne bazy danych. Konsumenci wymagają od nich szybkości, jakości, dopasowania i personalizacji na skalę, jakiej jeszcze nie doświadczaliśmy. Środowisko natomiast dopomina się wielkiej troski, dbałości o materiały, przemyślanych procesów produkcyjnych w duchu gospodarki o obiegu zamkniętym. Wszystko to tworzy napięcia, natłok informacji, wywołuje poczucie zagubienia, ale też wzbudza podziw dla możliwości i daje nadzieję na efektywną integrację poszczególnych elementów.

Jak polskie organizacje planują inwestować w transformację cyfrową? Gdzie i jak mają zamiar wykorzystywać innowacyjne technologie? I jakie są główne wyzwania stojące przed firmami, które chcą przekształcić się w prawdziwie cyfrowe przedsiębiorstwa? To pytania, jakie postawiliśmy uczestnikom naszego badania. Wyniki pokazują, że kadra kierownicza zasiadająca u sterów polskich przedsiębiorstw jest świadoma możliwości, jakie stwarza czwarta rewolucja przemysłowa i planuje intensywne inwestycje w sferze przekształceń cyfrowych. Jednocześnie jednak menedżerowie nie są do końca pewni, jak skorzystać z tych okazji, a niekonsekwencje strategiczne i operacyjne grożą zahamowaniem tych wysiłków.

Zapraszamy Państwa do lektury raportu powstałego na podstawie wyników polskiej edycji badania na temat Przemysłu 4.0. Zakładamy, że będzie on źródłem wartościowych danych i motywacją do tego, by zdobywać środki na innowacje, edukować specjalistów, otworzyć się na stymulujące wpływy i zwyczajnie nie bać się radykalnej zmiany oraz oprzeć się na jej pozytywnej stronie. Dzięki temu powstaną w Polsce silne przedsiębiorstwa przyszłości – Paweł Filipowicz, Partner Lider praktyki SAP w Polsce i Europie Środkowej, Deloitte.

Informacje o badaniu Przemysł 4.0 w Polsce

Choć definicja pojęcia Przemysł 4.0 ciągle się zmienia, początków tego zjawiska należy upatrywać w produkcji. Dlatego właśnie nasze badanie skoncentrowało się na sektorze produkcji, energetyki, wydobywczym i naftowo-gazowym analizując, w jaki sposób i w jakich obszarach firmy z tych branż inwestują – czy też planują inwestycje – w zakresie digitalizacji; jakim wyzwaniom muszą stawić czoła i jak kształtują swoje strategie technologiczne i organizacyjne w obszarze przekształceń technologicznych.

Badanie Przemysł 4.0 w Polsce zostało przeprowadzone w okresie od 4 grudnia 2018 roku do 31 stycznia 2019 roku. Opinie i wnioski zawarte w raporcie odzwierciedlają stanowiska i poglądy 83 respondentów, menedżerów wyższego szczebla (C-level), z których ponad jedna trzecia reprezentuje branżę produkcyjną. Najliczniejszą grupą spośród menedżerów najwyższego szczebla stanowili dyrektorzy finansowi (12 proc.) oraz prezesi (8 proc.) i dyrektorzy operacyjni (6 proc.). Spośród ekspertów na niższych stanowiskach 20 proc. to menedżerowie i kierownicy (10 proc.).

Ankieta składała się z 23 pytań ogólnych i pogłębionej części branżowej, w ramach której poproszono uczestników o zastanowienie się nad:

  • sposobem, w jaki odnajdują się w erze transformacji cyfrowej
  • inicjatywami cyfrowymi, jakie wdrażają, lub planują wdrażać w organizacji
  • strategicznymi obszarami, które są priorytetem w zakresie wprowadzanych zmian
  • a także tego, jakie są dobre i złe strony transformacji cyfrowej, z którymi mają do czynienia w swoich organizacjach.

Co napędza innowacje w polskim przemyśle?

Motory innowacji w Polsce to:

  • działalność operacyjna (75 proc.),
  • technologie (48 proc.)
  • oraz ludzie (43 proc.).

Czynniki napędzające transformację cyfrową:

  • wymagania klientów,
  • potrzeba zwiększania efektywności,
  • oraz presja konkurencji.
     

Jako najpilniejsze potrzeby technologiczne do aktualizacji, wskazane zostały: rozwiązania wspomagające analitykę biznesową, narzędzia analityczne oraz aplikacje. Jedynie 20 proc. badanych polskich przedsiębiorstw dysponuje technologią cyfrową pozwalającą ma wykorzystanie danych do podejmowania decyzji w czasie rzeczywistym.

To już najwyższy czas, by polskie przedsiębiorstwa zaznajomiły się z technologiami wspierającymi procesy decyzyjne np. wykorzystując potencjał cyfrowych bliźniaków, czyli wirtualnych replik fizycznych urządzeń lub złożonych systemów. To rozwiązania, które mogą zwiększać wydajność produkcji, optymalizować łańcuchy dostaw, przewidywać potrzebną konserwację maszyn czy pomagać w ograniczaniu zatorów – a potencjalnych zastosowań jest o wiele więcej. Dostęp do coraz większej ilości danych umożliwia tworzenie symulacji, które są bardziej szczegółowe i dynamiczne niż kiedykolwiek. Ponadto, wirtualizacja obiektów stała się tak samo dostępna dla dużych, jak i małych organizacjiSzymon Sowiar, Menedżer w zespole SAP, Deloitte.

Niemal z każdym dniem wydłuża się lista technologii, które oferuje Przemysł 4.0 i możliwości, jakie one dają. W dalszym ciągu jednak liderzy w polskich firmach ostrożnie z nich korzystają, bojąc się zburzenia dotychczasowych, sprawdzonych sposobów funkcjonowania ich organizacji. Obawiają się, że ograniczają ich możliwości finansowe, brak odpowiednich specjalistów w zespole, także niewystarczająca własna wiedza o inicjatywach cyfrowych. Nie nadążają za coraz bardziej nowatorskimi technologiami, które wydają się im zbyt skomplikowane, bardzo drogie, niedostępne.

W polskiej edycji badania mocno wybrzmiały główne zadania, przed którymi stoją w tej chwili organizacje. Potrzebne są szkolenia dla wszystkich pracowników, trzeba umieć zatrzymywać talenty i budować odpowiednie relacje. Liderzy chcą mieć jasną i spójną strategię rozwoju, być przekonani do celów biznesowych Przemysłu 4.0. Muszą też pokonywać liczne bariery: mentalne, edukacyjne, finansowe i związane z zagrożeniami, jakie niesie nowa rewolucja w przemyśle, np. ryzykiem cybernetycznym.

0

7 Key Principles to Govern Digital Initiatives

As digital disruption has become a major force across industries, organizations have responded with significant investments in digital transformation.1 Unfortunately, recent research suggests that most of these efforts fail to meet or exceed expectations.2

Why? The reality for many organizations is that digital transformation consists of an ungainly confederacy of digital initiatives revolving around new technologies, a few Skunk Works projects, and random acts of digital enablement.

In other words, they suffer from poor governance. Indeed, research we conducted in 2019 suggests that governance-related concerns are a high priority for the people leading digital transformation efforts in companies. (See “Top Digital Transformation Challenges for Organizations.”) The data reflects feedback from 1,030 digital executives and shows that companies falter in many areas when it comes to providing structure and governance to digital transformation projects, from finding alignment between business processes to assigning ownership for change efforts.

Top Digital Transformation Challenges for Organizations

This graph reflects feedback from 1,030 digital executives on the top digital transformation challenges in their organizations, with challenges related to digital governance highlighted in blue.

Read the Full Article: https://sloanreview.mit.edu/

About the Authors: Nikolaus Obwegeser is a researcher at IMD’s Global Center for Digital Business Transformation. Tomoko Yokoi is a researcher at the Global Center for Digital Business Transformation. Michael Wade is a professor and Cisco Chair of Digital Business Transformation at IMD in Switzerland and coauthor of Orchestrating Transformation: How to Deliver Winning Performance With a Connected Approach to Change (IMD, 2019). Tom Voskes is a managing partner at SparkOptimus.

0

Five actions retail supply chains can take to navigate the coronavirus pandemic

Retail supply chains are grappling with the humanitarian impact of the outbreak, as well as new operational risks. Five actions can help retailers bring goods to communities and help employees.

As the coronavirus outbreak has spread and its humanitarian impact has grown, retailers have stepped up their efforts to provide consumers with essential goods and to protect the health and well-being of the communities they serve. Particular challenges have arisen in global retail supply chains, where the pandemic’s far-reaching effects have weighed heavily on the health and well-being of employees and jeopardized livelihoods and economic lifelines in many communities.

Retailers are now taking extraordinary measures to keep goods moving to store shelves and consumers’ doorsteps. Supply-chain leaders are creating transparency and building rapid-response capabilities to mitigate the short-term fallout from the crisis. We focus in this article on the five actions retailers are taking to resolve the immediate challenges that COVID-19 presents to supply-chain workers, business partners, and operations. (In a subsequent article, we will examine how supply-chain leaders at retail companies can chart a path to the next normal, building resilience and returning the supply chain to full effectiveness while reimagining and reforming supply-chain operations to improve their performance.)

Changes in consumer spending during the outbreak

Retailers’ supply-chain difficulties have largely arisen as big shifts in consumer behavior and stepped-up health restrictions have rippled back through their operations. One noteworthy shift has been an abrupt swing in purchasing patterns. Sales of nondiscretionary products, such as food, household, and personal-care products, have spiked, while sales of discretionary items, such as apparel and furnishings, have tailed off. Our consumer research indicates that these initial shifts could persist in the very near term—though it remains to be seen how the restrictions that some governments have placed on store openings and order deliveries might further influence consumer behavior. In recent McKinsey surveys of consumers in Italy, Spain, the United Kingdom, and the United States, respondents were more likely to say that they would increase their spending on groceries than to decrease it during the next two weeks. For most discretionary consumer-spending categories, including restaurants, apparel, and furnishings, respondents were more likely to say they would decrease spending (Exhibit 1).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com Consumers have also said they will shift spending among channels. In the surveys noted above, McKinsey asked consumers whether they were planning to increase or decrease their in-store and online spending on various types of goods during the next two weeks. Only respondents in Italy and Spain said they were likely to increase their in-store spending on nondiscretionary goods, such as groceries and household supplies. Respondents in the United Kingdom and the United States, by contrast, were more likely to say they would increase their online spending on groceries and household items. And respondents in all four countries said they were likely to increase their online spending on a wider variety of items

How retail supply chains are adapting: Five priority areas

The pandemic has forced retail executives to mount urgent efforts to adapt their supply chains, whether by revising their purchase orders and merchandising plans or by reallocating all kinds of resources—working capital, inventory, employees, transport capacity—to where they are needed most (Exhibit 2). We explore these changes in detail below.

About the authors: Manik Aryapadi is an associate partner in McKinsey’s Cleveland office; Vishwa Chandra is a partner in the San Francisco office; Ashutosh Dekhne is a partner in the Dallas office; Kenza Haddioui is a partner in the Paris office; Tim Lange is a partner in the Cologne office; and Kumar Venkataraman is a partner in the Chicago office.

More: www.mckinsey.com

0

IV Pomorskie Spotkanie Użytkowników Siemens NX

W imieniu CADOR, członka wspierającego Klastra Morskiego i Kosmicznego, mamy przyjemność zaprosić Państwa do udziału w czwartym spotkaniu inżynierskim łączącym świeżą, innowacyjną myśl edukacyjną, zaawansowane narzędzia CAx oraz komercyjne zastosowanie dla przemysłu. Spotkanie organizowane jest przez firmę Cador wspólnie z CI TASK, Politechniką Gdańską oraz firmą Siemens PLM Software.

W ramach wydarzenia zaprezentujemy Państwu:

–        nowoczesne narzędzia symulacyjne do optymalizacji modeli konstrukcyjnych

–        funkcjonalny system do zarządzania przedsiębiorstwem poprzez nadzorowanie cyklu życia produktu

–        integrację oprogramowania MCAD z ECAD (nowość na rynku)

–        optymalną symulację procesów produkcyjnych oraz wytwarzania

–        przyszłościowe, wspólne inicjatywy firmy Cador, firmy Siemens PLM Software oraz Politechniki Gdańskiej.

Udziału w spotkaniu jest bezpłatny, wymagana jest jedynie rejestracja. Szczegółową agendę oraz formularz rejestracyjny znajdziecie Państwo na stronie: https://cador.pl/2020/01/27/iv-pomorskie-spotkanie-uzytkownikow-siemens-nx/

Z poważaniem

Marek Grzybowski

Prezes Zarządu

BALTIC SEA & SPACE CLUSTER

KONTAKT I INFORMACJE SZCZEGÓŁOWE: Wiktoria Konopko-Karwasz, Młodszy specjalista ds. Marketingu 

T.: (+48) 58 772 74 55 E.: wkonopko-karwasz@cador.pl

Cador Consulting Sp. z o.o. Czechosłowacka 3, 81-969 Gdynia

Autoryzowany Partner SIEMENS PLM Software Dostawca oprogramowania CAD/CAM/CAE/PLM

www.cador.pl

0

Ze start-upu do profesjonalnej grupy

Założona około 30 lat temu przez 3 inżynierów Automatic Systems Engineering rozrosła  do grupy  obejmującej kilka firm skoncentrowanych na wdrażaniu oraz projektowaniu bezpiecznych technologii dla przemysłu i infrastruktury.

Po pierwsze innowacje. „Przez 30 lat nie zmieniła się filozofia działania firmy. Wciąż stawiamy na projektowanie i wdrażanie innowacji’ – mówi Dariusz Jachowicz, prezes Grupy ASE.  Szybko minął czas, gdy ASE zajmowało się projektowaniem zastosowania tensometrów i montowaniem ich w różnego rodzaju urządzeniach technicznych. Pierwszy poważny kontrakt realizowaliśmy dla Centrostalu, kierowanego wówczas przez Zbigniewa Canowieckiego.  Dziś firma specjalizuje się w opracowywaniu nowych rozwiązań i technologii,  działa jako integrator procesów inwestycyjnych w zakresie bezpieczeństwa przemysłowego. Aktywności te opierają się  na kompetencjach z zakresu bezpieczeństwa przemysłowego, co pozwala na transfer wiedzy eksperckiej. Co istotne, dzisiaj pracownicy Grupy wdrażają rozwiązania wykorzystujące autorskie  know-how, własne patenty i rozwiązania techniczne.

DCIM100MEDIADJI_0279.JPG

Inżynierski design. Dzisiaj Grupę ASE tworzą głównie inżynierowie różnych specjalności. W jej skład wchodzą: Automatic Systems Engineering, ASE ATEX, Biuro Projektowe Biproraf, Biuro Projektów Morskich PROJMORS, C&T ELMECH, EKO-KONSULT oraz MIEP i Squadron. „Taki skład pozwala nam na  oferowanie usług kompleksowych od projektowania poprzez działania integracyjne do rozwiązań eksperckich i montażu konkretnych urządzeń technicznych” – wyjaśnia prezes Jachowicz, podkreślając, że poszczególne podmioty Grupy uzupełniają  się i w ten sposób uzyskuje się rzeczywisty efekt synergii.  „W ostatnim czasie poszliśmy nawet dalej i projekty techniczne „opakowane” zostały w „autorski design” – projektami obiektów przemysłowych i ich wnętrz”. Jest jeszcze jedna istotna zaleta działania tak zróżnicowanej grupy firm. Dzięki dywersyfikacji obszarów aktywności, Grupa dobrze radzi sobie w sytuacji, gdy branże rozwijają się nierównomiernie. „Cykle branż, w których działają podmioty grupy nie nakładają się, więc gdy rośnie popyt na usługi części firm Grupy ASE, rekompensuje to okresowy spadek popytu na inne usługi” – wyjaśnia przez Jachowicz.

Zarządzanie przez delegowanie. Ciągły rozwój firmy wymuszał również zmiany w zarządzaniu. „Od początku stawialiśmy na łączenie wiedzy doświadczonych inżynierów i entuzjazmu, wiedzy i dynamiki ludzi młodych” – mówi prezes ASE i podkreśla, że kompletując zespół koncentrował się na wyławianiu talentów i stwarzaniu warunków do ich rozwoju. Gdy firma rozwijała się i rosła ilość nowych projektów w sposób naturalny kreowali się menedżerowie projektów, a później kierownicy działów. Ten naturalny proces inkubacji talentów i menedżerów pozwala na delegowanie uprawnień w kierowaniu,  podejmowaniu inicjatyw i kreowaniu innowacji. Grupa ASE niedawno wzbogaciła się o nowoczesny budynek z laboratoriami. Jest więc miejsce, gdzie pomysły mogą przejść od fazy inkubacji do projektowej. Nową siedzibę otrzymali również projektanci Projmorsu, firmy z silną pozycją na rynku projektów hydrotechnicznych, jak porty i terminale.

ASE na kołach. W Grupie ASE niezwykle ważną częścią aktywności jest rozumiany w sposób modelowy CSR. „Wpieramy amatorską działalność sportową” –  mówi prezes Dariusz Jachowicz, który sam uprawia z sukcesami kolarstwo i bieganie, co widać po licznych medalach, pucharach i dyplomach zdobiących pokój prezesa. „Uważam, że biznes powinien nie tylko przynosić wyniki finansowe, ale także iść w parze ze społeczną odpowiedzialnością, gdyż firma jest częścią jej otoczenia” – podkreśla prezes i wylicza: wspieramy między innymi takie przedsięwzięcia jak imprezy biegowe i triatlony organizowane przez Sposrt EVO, KaszebeRunda, Żuławy Wkoło, Cyklo Gdynia oraz Cyklo Strzepcz i wiele innych. Firma ma nawet swoją amatorką drużynę kolarską ASE TREK GDYNIA, która w sezonie 2018 jest jedną z najlepszych drużyn kolarskich na Pomorzu.

Jaką przyszłość widzi prezes dla Grupy ASE? „Stawiamy na inicjatywę, synergię doświadczenia i  nowoczesności oraz innowacyjność” – mówi Dariusz Jachowicz i podkreśla:  nie oglądamy się za siebie, szukamy wyzwań w dynamicznej przyszłości.

Marek Grzybowski

Fot. ASE