Uncategorized Archive


How Swarm Intelligence Blends Global and Local Insight

 A form of AI called swarm intelligence inspired by the insect kingdom can help businesses find new sources of growth and manage disruption.

Traders deciding on the next big market bet. A navigation app quickly mapping out a less-explored area. Fashion brands choosing the hottest color of the season. An airport managing flight delays. What do these scenarios have in common? In each one, swarm intelligence blends global and local insight to improve how businesses make decisions.

Swarm intelligence is a form of artificial intelligence (AI) inspired by the insect kingdom. In nature, it describes how honeybees migrate, how ants form perfect trails, and how birds flock. In the world of AI, swarm systems draw input from individual people or machine sensors and then use algorithms to optimize the overall performance of the group or system in real time.

Email Updates on AI, Data & Machine Learning

Get monthly email updates on how artificial intelligence and big data are affecting the development and execution of strategy in organizations.

Consider Waze, the popular road navigation app that uses swarm intelligence to create and modify maps. Starting with limited digital maps, it began making tweaks based on its users’ GPS data along with manual map modifications by registered users. Entire cities have been mapped using this method, as was the case in Costa Rica’s capital, San José. And just as ants signal danger to their counterparts, so too do Waze users contribute live information from accident locations and traffic jams.

Swarm intelligence is now being used to predict everything from the outcome of the Super Bowl to fashion trends to major political events. Using swarm intelligence, investors can better predict market movements, and retailers can more accurately forecast sales.

While the swarm intelligence concept isn’t new, the advent of edge computing has renewed its impetus. This technology enables greater processing and data storage on local devices instead of big data centers or the cloud. Advances in internet of things (IoT) technologies, machine learning, and 5G also make swarm systems faster and more efficient.

In a world of increasing flux, scale, and complexity, swarm intelligence will help businesses in two main ways: finding new sources of growth, and anticipating and managing disruption.

Following the Ant Trail to Growth

Ants have a very particular approach to finding a trail to food: Constantly releasing pheromones, they signal their progress to the rest of the collective. Each ant learns from all the other ants’ experiences, and as a result, each gets closer to a food source. Eventually, the colony identifies the best trail based on the feedback of individual ants.

This approach presents a valuable lesson for businesses looking to identify new growth opportunities. Finance is one industry where spotting new growth opportunities ahead of the rest of the market is crucial. While algorithms can forecast market trends, investment decisions are made in boardrooms, where overpowering personalities and corporate hierarchies can preclude investors from identifying or pursuing the right opportunities.

About the Authors: Mark Purdy (@mpurdyaccenture) is a managing director with Accenture Research. Ray Eitel-Porter (@rayeitelporter) is applied intelligence strategy lead for Accenture U.K. and Ireland. Max Klymenko (@maxoklymenko) is an economics and technology researcher at Accenture Research.

Acknowledgments:  The authors would like to thank the following individuals for their contribution to this article: Xiao Chang, Thijs Deblaere, Shan He, David Light, Omaro Maseli, Armen Ovanessoff, and Matthew Robinson.

More: https://sloanreview.mit.edu


A Long Time Until the Economic New Normal

Leaders must learn from the pandemic now to position their companies to thrive in the next crisis.

We are in the middle of a historic rupture in the economic fabric of our society. The COVID-19 pandemic has already had a pervasive impact on the United States, and economic and financial market experts are hotly debating how quickly the economy will recover once we get “on the other side” of the contagion and the enormous pressures it has placed on our health care system. Although it is too early to estimate the exact economic impact, it is likely that full recovery of economic activity, including GDP growth, jobs, and unemployment, will take at least a year, and likely much longer.

One group of economic commentators, including the president, argue that once we get to the point of health care stabilization, the economy will take off very rapidly, and we will be able to quickly recover the lost economic activity and growth rates.

But individuals and organizations must keep in mind that this view, as optimistic as it seems in the short term, is a potentially dangerous one when it comes to long-term planning, for four reasons. The first is that it overlooks the negative impacts on consumer sentiment and spending, which are likely to persist for many months, if not years. Second, the recent trend of governments trying to tilt the scales of the gig economy more toward worker rights is likely to continue in the coming months and years. Third, large segments of the economy are likely to be permanently disrupted as a result of the coronavirus’s impact on the travel, retail, and entertainment industries, among many others, requiring capital and labor to shift into new areas of economic activity on a massive scale. Finally, the industries that survive the downturn, including those that are vital to our economic system, will face a long period of adjustment to working and interacting virtually rather than face to face. In addition, industries and companies will have to prepare for future pandemics by building redundancies into their operations and supply chains — initiatives that will take years to develop and optimize.

Consumer Sentiment: Spending and Savings

It has been less than four months since the COVID-19 pandemic started in China, and only weeks since the virus began spreading rapidly in other countries across the globe. Although this has occurred in a much more compressed time frame than other historic events that have become major economic reference points, it’s likely that we will see changes in consumer spending and behaviors similar to those that resulted from the Great Depression of the 1930s and the Great Recession of the late 2000s.

Why? Currently, entire economies in the United States and Western Europe have already ground to a complete halt in ways that no one ever saw coming, especially government and corporate leaders. Epidemiologists had been warning about the risks of a pandemic, and there is certainly much more that could have been done to better prepare our health care systems, but no one anticipated this scale and breadth of economic disruption globally. What we see now is that both governments and businesses need to prepare for future pandemics like they never have before. The question now is not whether there will be another global pandemic; it’s whether the next one will be as severe as, less severe than, or — heaven forbid — even more severe than COVID-19. To properly prepare for the next pandemic, we need to better understand the impacts that are happening and likely to result from COVID-19.

Even before this crisis, there were a number of troubling trends in the labor, housing, and financial markets that had decreased economic security. The explosion in gig, temporary, and independent contracting work has created myriad opportunities for people to work in ways never before possible — but at the cost of job and income stability. That instability has been growing steadily over time as companies have perfected the substitution of employment on demand for regular, full-time hires. Additional instability has been introduced by companies adopting labor-on-demand models for shift work. Under these models, employees of businesses susceptible to rapid fluctuations in demand and activity — such as retailers, restaurants, call centers, and distribution centers — are given very little advance notice about when they need to show up for work.

Add in rising housing costs and growing levels of consumer debt, and a clear picture emerges: Most Americans were economically on the edge well before COVID-19. Now the virus has the potential to be the straw that breaks the camel’s back. At best, I expect it will take a full year for COVID-19’s negative impacts on consumer behavior to fully fade — contrary to the rapid recovery that some have argued is inevitable. This puts me in the camp of the more pessimistic, but with each passing day, that unfortunate scenario is becoming more likely.

More: https://sloanreview.mit.edu/

Author: Alec Levenson (@alec_levenson) is senior research scientist at the USC Marshall Center for Effective Organizations. His research and consulting work optimizes organizational performance through work design, analytics, and strategic talent management.


Raport: Przemysł 4.0 w Polsce – rewolucja czy ewolucja?

Pierwsza edycja badania Deloitte o skali i poziomie Przemysłu 4.0 w Polsce

Integracja inteligentnych, usieciowionych i autonomicznych technologii cyfrowych i fizycznych (takich jak internet rzeczy, robotyka, pojazdy autonomiczne, druk 3D, itd.) w erze zwanej Przemysłem 4.0 stwarza nowe możliwości w zakresie innowacji i rozwoju działalności biznesowej, procesów i produkcji. Jaką perspektywę przybierają polskie przedsiębiorstwa i na jakim etapie rozwoju się znajdują? Odpowiedzi przynosi raport „Przemysł 4.0 w Polsce”.

Postęp technologii cyfrowej i jej wpływ na każdą dziedzinę życia, w tym na industrializację, odbywa się nieustająco w globalnej skali. Coraz bardziej i szybciej komplikują się sieci połączeń między takimi najnowszymi zdobyczami współczesności, jak internet rzeczy, sztuczna inteligencja czy rozszerzona rzeczywistość. Przedsiębiorstwa mają do dyspozycji ogromne bazy danych. Konsumenci wymagają od nich szybkości, jakości, dopasowania i personalizacji na skalę, jakiej jeszcze nie doświadczaliśmy. Środowisko natomiast dopomina się wielkiej troski, dbałości o materiały, przemyślanych procesów produkcyjnych w duchu gospodarki o obiegu zamkniętym. Wszystko to tworzy napięcia, natłok informacji, wywołuje poczucie zagubienia, ale też wzbudza podziw dla możliwości i daje nadzieję na efektywną integrację poszczególnych elementów.

Jak polskie organizacje planują inwestować w transformację cyfrową? Gdzie i jak mają zamiar wykorzystywać innowacyjne technologie? I jakie są główne wyzwania stojące przed firmami, które chcą przekształcić się w prawdziwie cyfrowe przedsiębiorstwa? To pytania, jakie postawiliśmy uczestnikom naszego badania. Wyniki pokazują, że kadra kierownicza zasiadająca u sterów polskich przedsiębiorstw jest świadoma możliwości, jakie stwarza czwarta rewolucja przemysłowa i planuje intensywne inwestycje w sferze przekształceń cyfrowych. Jednocześnie jednak menedżerowie nie są do końca pewni, jak skorzystać z tych okazji, a niekonsekwencje strategiczne i operacyjne grożą zahamowaniem tych wysiłków.

Zapraszamy Państwa do lektury raportu powstałego na podstawie wyników polskiej edycji badania na temat Przemysłu 4.0. Zakładamy, że będzie on źródłem wartościowych danych i motywacją do tego, by zdobywać środki na innowacje, edukować specjalistów, otworzyć się na stymulujące wpływy i zwyczajnie nie bać się radykalnej zmiany oraz oprzeć się na jej pozytywnej stronie. Dzięki temu powstaną w Polsce silne przedsiębiorstwa przyszłości – Paweł Filipowicz, Partner Lider praktyki SAP w Polsce i Europie Środkowej, Deloitte.

Informacje o badaniu Przemysł 4.0 w Polsce

Choć definicja pojęcia Przemysł 4.0 ciągle się zmienia, początków tego zjawiska należy upatrywać w produkcji. Dlatego właśnie nasze badanie skoncentrowało się na sektorze produkcji, energetyki, wydobywczym i naftowo-gazowym analizując, w jaki sposób i w jakich obszarach firmy z tych branż inwestują – czy też planują inwestycje – w zakresie digitalizacji; jakim wyzwaniom muszą stawić czoła i jak kształtują swoje strategie technologiczne i organizacyjne w obszarze przekształceń technologicznych.

Badanie Przemysł 4.0 w Polsce zostało przeprowadzone w okresie od 4 grudnia 2018 roku do 31 stycznia 2019 roku. Opinie i wnioski zawarte w raporcie odzwierciedlają stanowiska i poglądy 83 respondentów, menedżerów wyższego szczebla (C-level), z których ponad jedna trzecia reprezentuje branżę produkcyjną. Najliczniejszą grupą spośród menedżerów najwyższego szczebla stanowili dyrektorzy finansowi (12 proc.) oraz prezesi (8 proc.) i dyrektorzy operacyjni (6 proc.). Spośród ekspertów na niższych stanowiskach 20 proc. to menedżerowie i kierownicy (10 proc.).

Ankieta składała się z 23 pytań ogólnych i pogłębionej części branżowej, w ramach której poproszono uczestników o zastanowienie się nad:

  • sposobem, w jaki odnajdują się w erze transformacji cyfrowej
  • inicjatywami cyfrowymi, jakie wdrażają, lub planują wdrażać w organizacji
  • strategicznymi obszarami, które są priorytetem w zakresie wprowadzanych zmian
  • a także tego, jakie są dobre i złe strony transformacji cyfrowej, z którymi mają do czynienia w swoich organizacjach.

Co napędza innowacje w polskim przemyśle?

Motory innowacji w Polsce to:

  • działalność operacyjna (75 proc.),
  • technologie (48 proc.)
  • oraz ludzie (43 proc.).

Czynniki napędzające transformację cyfrową:

  • wymagania klientów,
  • potrzeba zwiększania efektywności,
  • oraz presja konkurencji.

Jako najpilniejsze potrzeby technologiczne do aktualizacji, wskazane zostały: rozwiązania wspomagające analitykę biznesową, narzędzia analityczne oraz aplikacje. Jedynie 20 proc. badanych polskich przedsiębiorstw dysponuje technologią cyfrową pozwalającą ma wykorzystanie danych do podejmowania decyzji w czasie rzeczywistym.

To już najwyższy czas, by polskie przedsiębiorstwa zaznajomiły się z technologiami wspierającymi procesy decyzyjne np. wykorzystując potencjał cyfrowych bliźniaków, czyli wirtualnych replik fizycznych urządzeń lub złożonych systemów. To rozwiązania, które mogą zwiększać wydajność produkcji, optymalizować łańcuchy dostaw, przewidywać potrzebną konserwację maszyn czy pomagać w ograniczaniu zatorów – a potencjalnych zastosowań jest o wiele więcej. Dostęp do coraz większej ilości danych umożliwia tworzenie symulacji, które są bardziej szczegółowe i dynamiczne niż kiedykolwiek. Ponadto, wirtualizacja obiektów stała się tak samo dostępna dla dużych, jak i małych organizacjiSzymon Sowiar, Menedżer w zespole SAP, Deloitte.

Niemal z każdym dniem wydłuża się lista technologii, które oferuje Przemysł 4.0 i możliwości, jakie one dają. W dalszym ciągu jednak liderzy w polskich firmach ostrożnie z nich korzystają, bojąc się zburzenia dotychczasowych, sprawdzonych sposobów funkcjonowania ich organizacji. Obawiają się, że ograniczają ich możliwości finansowe, brak odpowiednich specjalistów w zespole, także niewystarczająca własna wiedza o inicjatywach cyfrowych. Nie nadążają za coraz bardziej nowatorskimi technologiami, które wydają się im zbyt skomplikowane, bardzo drogie, niedostępne.

W polskiej edycji badania mocno wybrzmiały główne zadania, przed którymi stoją w tej chwili organizacje. Potrzebne są szkolenia dla wszystkich pracowników, trzeba umieć zatrzymywać talenty i budować odpowiednie relacje. Liderzy chcą mieć jasną i spójną strategię rozwoju, być przekonani do celów biznesowych Przemysłu 4.0. Muszą też pokonywać liczne bariery: mentalne, edukacyjne, finansowe i związane z zagrożeniami, jakie niesie nowa rewolucja w przemyśle, np. ryzykiem cybernetycznym.


7 Key Principles to Govern Digital Initiatives

As digital disruption has become a major force across industries, organizations have responded with significant investments in digital transformation.1 Unfortunately, recent research suggests that most of these efforts fail to meet or exceed expectations.2

Why? The reality for many organizations is that digital transformation consists of an ungainly confederacy of digital initiatives revolving around new technologies, a few Skunk Works projects, and random acts of digital enablement.

In other words, they suffer from poor governance. Indeed, research we conducted in 2019 suggests that governance-related concerns are a high priority for the people leading digital transformation efforts in companies. (See “Top Digital Transformation Challenges for Organizations.”) The data reflects feedback from 1,030 digital executives and shows that companies falter in many areas when it comes to providing structure and governance to digital transformation projects, from finding alignment between business processes to assigning ownership for change efforts.

Top Digital Transformation Challenges for Organizations

This graph reflects feedback from 1,030 digital executives on the top digital transformation challenges in their organizations, with challenges related to digital governance highlighted in blue.

Read the Full Article: https://sloanreview.mit.edu/

About the Authors: Nikolaus Obwegeser is a researcher at IMD’s Global Center for Digital Business Transformation. Tomoko Yokoi is a researcher at the Global Center for Digital Business Transformation. Michael Wade is a professor and Cisco Chair of Digital Business Transformation at IMD in Switzerland and coauthor of Orchestrating Transformation: How to Deliver Winning Performance With a Connected Approach to Change (IMD, 2019). Tom Voskes is a managing partner at SparkOptimus.


Five actions retail supply chains can take to navigate the coronavirus pandemic

Retail supply chains are grappling with the humanitarian impact of the outbreak, as well as new operational risks. Five actions can help retailers bring goods to communities and help employees.

As the coronavirus outbreak has spread and its humanitarian impact has grown, retailers have stepped up their efforts to provide consumers with essential goods and to protect the health and well-being of the communities they serve. Particular challenges have arisen in global retail supply chains, where the pandemic’s far-reaching effects have weighed heavily on the health and well-being of employees and jeopardized livelihoods and economic lifelines in many communities.

Retailers are now taking extraordinary measures to keep goods moving to store shelves and consumers’ doorsteps. Supply-chain leaders are creating transparency and building rapid-response capabilities to mitigate the short-term fallout from the crisis. We focus in this article on the five actions retailers are taking to resolve the immediate challenges that COVID-19 presents to supply-chain workers, business partners, and operations. (In a subsequent article, we will examine how supply-chain leaders at retail companies can chart a path to the next normal, building resilience and returning the supply chain to full effectiveness while reimagining and reforming supply-chain operations to improve their performance.)

Changes in consumer spending during the outbreak

Retailers’ supply-chain difficulties have largely arisen as big shifts in consumer behavior and stepped-up health restrictions have rippled back through their operations. One noteworthy shift has been an abrupt swing in purchasing patterns. Sales of nondiscretionary products, such as food, household, and personal-care products, have spiked, while sales of discretionary items, such as apparel and furnishings, have tailed off. Our consumer research indicates that these initial shifts could persist in the very near term—though it remains to be seen how the restrictions that some governments have placed on store openings and order deliveries might further influence consumer behavior. In recent McKinsey surveys of consumers in Italy, Spain, the United Kingdom, and the United States, respondents were more likely to say that they would increase their spending on groceries than to decrease it during the next two weeks. For most discretionary consumer-spending categories, including restaurants, apparel, and furnishings, respondents were more likely to say they would decrease spending (Exhibit 1).

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com Consumers have also said they will shift spending among channels. In the surveys noted above, McKinsey asked consumers whether they were planning to increase or decrease their in-store and online spending on various types of goods during the next two weeks. Only respondents in Italy and Spain said they were likely to increase their in-store spending on nondiscretionary goods, such as groceries and household supplies. Respondents in the United Kingdom and the United States, by contrast, were more likely to say they would increase their online spending on groceries and household items. And respondents in all four countries said they were likely to increase their online spending on a wider variety of items

How retail supply chains are adapting: Five priority areas

The pandemic has forced retail executives to mount urgent efforts to adapt their supply chains, whether by revising their purchase orders and merchandising plans or by reallocating all kinds of resources—working capital, inventory, employees, transport capacity—to where they are needed most (Exhibit 2). We explore these changes in detail below.

About the authors: Manik Aryapadi is an associate partner in McKinsey’s Cleveland office; Vishwa Chandra is a partner in the San Francisco office; Ashutosh Dekhne is a partner in the Dallas office; Kenza Haddioui is a partner in the Paris office; Tim Lange is a partner in the Cologne office; and Kumar Venkataraman is a partner in the Chicago office.

More: www.mckinsey.com