Uncategorized Archive

What’s next? That is the question everyone is asking. The future is not what we thought it would be only a few short months ago.

In a previous article, we discussed seven broad ideas that we thought would shape the global economy as it struggled to define the next normal. In this one, we set out seven actions that have come up repeatedly in our discussions with business leaders around the world. In each case, we discuss which attitudes or practices businesses should stop, which they should start, and which they should accelerate.

1. From ‘sleeping at the office’ to effective remote working

Stop assuming that the old ways will come back

In fact, this isn’t much of a problem. Most executives we have spoken to have been pleased at how well the sudden increase in remote working has gone. At the same time, there is some nostalgia for the “good old days,” circa January 2020, when it was easy to bump into people at the coffee room. Those days are gone. There is also the risk, however, that companies will rely too much on remote working. In the United States, more than 70 percent of jobs can’t be done offsite. Remote work isn’t a panacea for today’s workplace challenges, such as training, unemployment, and productivity loss.

Start thinking through how to organize work for a distributed workforce

Remote working is about more than giving people a laptop. Some of the rhythms of office life can’t be recreated. But the norms associated with traditional work—for example, that once you left the office, the workday was basically done—are important. As one CEO told us, “It’s not so much working from home; rather, it’s really sleeping at the office.”

For working from home to be sustainable, companies need to help their staff create those boundaries: the kind of interaction that used to take place in the hallway can be taken care of with a quick phone call, not a videoconference. It may also help to set “office hours” for particular groups, share tips on how to track time, and announce that there is no expectation that emails will be answered after a certain hour.

Accelerate best practices around collaboration, flexibility, inclusion, and accountability

Collaboration, flexibility, inclusion, and accountability are things organizations have been thinking about for years, with some progress. But the massive change associated with the coronavirus could and should accelerate changes that foster these values.

Office life is well defined. The conference room is in use, or it isn’t. The boss sits here; the tech people have a burrow down the hall. And there are also useful informal actions. Networks can form spontaneously (albeit these can also comprise closed circuits, keeping people out), and there is on-the-spot accountability when supervisors can keep an eye from across the room. It’s worth trying to build similar informal interactions. TED Conferences, the conference organizer and webcaster, has established virtual spaces so that while people are separate, they aren’t alone. A software company, Zapier, sets up random video pairings so that people who can’t bump into each other in the hallway might nonetheless get to know each other.

There is some evidence that data-based, at-a-distance personnel assessments bear a closer relation to employees’ contributions than do traditional ones, which tend to favor visibility. Transitioning toward such systems could contribute to building a more diverse, more capable, and happier workforce. Remote working, for example, means no commuting, which can make work more accessible for people with disabilities; the flexibility associated with the practice can be particularly helpful for single parents and caregivers. Moreover, remote working means companies can draw on a much wider talent pool.

Remote working means no commuting, which can make work more accessible for people with disabilities; the flexibility can be particularly helpful for single parents and caregivers.

2. From lines and silos to networks and teamwork

3. From just-in-time to just-in-time and just-in-case supply chains

Stop optimizing supply chains based on individual component cost and depending on a single supply source for critical materials

4. From managing for the short term to capitalism for the long term

Stop quarterly earnings estimates

5. From making trade-offs to embedding sustainability

Stop thinking of environmental management as a compliance issue

More: https://www.mckinsey.com

About the authors: Kevin Sneader, the global managing partner of McKinsey, is based in McKinsey’s Hong Kong office; Shubham Singhal, the global leader of the Healthcare Systems & Services Practice, is a senior partner in the Detroit office.

 A form of AI called swarm intelligence inspired by the insect kingdom can help businesses find new sources of growth and manage disruption.

Traders deciding on the next big market bet. A navigation app quickly mapping out a less-explored area. Fashion brands choosing the hottest color of the season. An airport managing flight delays. What do these scenarios have in common? In each one, swarm intelligence blends global and local insight to improve how businesses make decisions.

Swarm intelligence is a form of artificial intelligence (AI) inspired by the insect kingdom. In nature, it describes how honeybees migrate, how ants form perfect trails, and how birds flock. In the world of AI, swarm systems draw input from individual people or machine sensors and then use algorithms to optimize the overall performance of the group or system in real time.

Email Updates on AI, Data & Machine Learning

Get monthly email updates on how artificial intelligence and big data are affecting the development and execution of strategy in organizations.

Consider Waze, the popular road navigation app that uses swarm intelligence to create and modify maps. Starting with limited digital maps, it began making tweaks based on its users’ GPS data along with manual map modifications by registered users. Entire cities have been mapped using this method, as was the case in Costa Rica’s capital, San José. And just as ants signal danger to their counterparts, so too do Waze users contribute live information from accident locations and traffic jams.

Swarm intelligence is now being used to predict everything from the outcome of the Super Bowl to fashion trends to major political events. Using swarm intelligence, investors can better predict market movements, and retailers can more accurately forecast sales.

While the swarm intelligence concept isn’t new, the advent of edge computing has renewed its impetus. This technology enables greater processing and data storage on local devices instead of big data centers or the cloud. Advances in internet of things (IoT) technologies, machine learning, and 5G also make swarm systems faster and more efficient.

In a world of increasing flux, scale, and complexity, swarm intelligence will help businesses in two main ways: finding new sources of growth, and anticipating and managing disruption.

Following the Ant Trail to Growth

Ants have a very particular approach to finding a trail to food: Constantly releasing pheromones, they signal their progress to the rest of the collective. Each ant learns from all the other ants’ experiences, and as a result, each gets closer to a food source. Eventually, the colony identifies the best trail based on the feedback of individual ants.

This approach presents a valuable lesson for businesses looking to identify new growth opportunities. Finance is one industry where spotting new growth opportunities ahead of the rest of the market is crucial. While algorithms can forecast market trends, investment decisions are made in boardrooms, where overpowering personalities and corporate hierarchies can preclude investors from identifying or pursuing the right opportunities.

About the Authors: Mark Purdy (@mpurdyaccenture) is a managing director with Accenture Research. Ray Eitel-Porter (@rayeitelporter) is applied intelligence strategy lead for Accenture U.K. and Ireland. Max Klymenko (@maxoklymenko) is an economics and technology researcher at Accenture Research.

Acknowledgments:  The authors would like to thank the following individuals for their contribution to this article: Xiao Chang, Thijs Deblaere, Shan He, David Light, Omaro Maseli, Armen Ovanessoff, and Matthew Robinson.

More: https://sloanreview.mit.edu

Leaders must learn from the pandemic now to position their companies to thrive in the next crisis.

We are in the middle of a historic rupture in the economic fabric of our society. The COVID-19 pandemic has already had a pervasive impact on the United States, and economic and financial market experts are hotly debating how quickly the economy will recover once we get “on the other side” of the contagion and the enormous pressures it has placed on our health care system. Although it is too early to estimate the exact economic impact, it is likely that full recovery of economic activity, including GDP growth, jobs, and unemployment, will take at least a year, and likely much longer.

One group of economic commentators, including the president, argue that once we get to the point of health care stabilization, the economy will take off very rapidly, and we will be able to quickly recover the lost economic activity and growth rates.

But individuals and organizations must keep in mind that this view, as optimistic as it seems in the short term, is a potentially dangerous one when it comes to long-term planning, for four reasons. The first is that it overlooks the negative impacts on consumer sentiment and spending, which are likely to persist for many months, if not years. Second, the recent trend of governments trying to tilt the scales of the gig economy more toward worker rights is likely to continue in the coming months and years. Third, large segments of the economy are likely to be permanently disrupted as a result of the coronavirus’s impact on the travel, retail, and entertainment industries, among many others, requiring capital and labor to shift into new areas of economic activity on a massive scale. Finally, the industries that survive the downturn, including those that are vital to our economic system, will face a long period of adjustment to working and interacting virtually rather than face to face. In addition, industries and companies will have to prepare for future pandemics by building redundancies into their operations and supply chains — initiatives that will take years to develop and optimize.

Consumer Sentiment: Spending and Savings

It has been less than four months since the COVID-19 pandemic started in China, and only weeks since the virus began spreading rapidly in other countries across the globe. Although this has occurred in a much more compressed time frame than other historic events that have become major economic reference points, it’s likely that we will see changes in consumer spending and behaviors similar to those that resulted from the Great Depression of the 1930s and the Great Recession of the late 2000s.

Why? Currently, entire economies in the United States and Western Europe have already ground to a complete halt in ways that no one ever saw coming, especially government and corporate leaders. Epidemiologists had been warning about the risks of a pandemic, and there is certainly much more that could have been done to better prepare our health care systems, but no one anticipated this scale and breadth of economic disruption globally. What we see now is that both governments and businesses need to prepare for future pandemics like they never have before. The question now is not whether there will be another global pandemic; it’s whether the next one will be as severe as, less severe than, or — heaven forbid — even more severe than COVID-19. To properly prepare for the next pandemic, we need to better understand the impacts that are happening and likely to result from COVID-19.

Even before this crisis, there were a number of troubling trends in the labor, housing, and financial markets that had decreased economic security. The explosion in gig, temporary, and independent contracting work has created myriad opportunities for people to work in ways never before possible — but at the cost of job and income stability. That instability has been growing steadily over time as companies have perfected the substitution of employment on demand for regular, full-time hires. Additional instability has been introduced by companies adopting labor-on-demand models for shift work. Under these models, employees of businesses susceptible to rapid fluctuations in demand and activity — such as retailers, restaurants, call centers, and distribution centers — are given very little advance notice about when they need to show up for work.

Add in rising housing costs and growing levels of consumer debt, and a clear picture emerges: Most Americans were economically on the edge well before COVID-19. Now the virus has the potential to be the straw that breaks the camel’s back. At best, I expect it will take a full year for COVID-19’s negative impacts on consumer behavior to fully fade — contrary to the rapid recovery that some have argued is inevitable. This puts me in the camp of the more pessimistic, but with each passing day, that unfortunate scenario is becoming more likely.

More: https://sloanreview.mit.edu/

Author: Alec Levenson (@alec_levenson) is senior research scientist at the USC Marshall Center for Effective Organizations. His research and consulting work optimizes organizational performance through work design, analytics, and strategic talent management.

Pierwsza edycja badania Deloitte o skali i poziomie Przemysłu 4.0 w Polsce

Integracja inteligentnych, usieciowionych i autonomicznych technologii cyfrowych i fizycznych (takich jak internet rzeczy, robotyka, pojazdy autonomiczne, druk 3D, itd.) w erze zwanej Przemysłem 4.0 stwarza nowe możliwości w zakresie innowacji i rozwoju działalności biznesowej, procesów i produkcji. Jaką perspektywę przybierają polskie przedsiębiorstwa i na jakim etapie rozwoju się znajdują? Odpowiedzi przynosi raport „Przemysł 4.0 w Polsce”.

Postęp technologii cyfrowej i jej wpływ na każdą dziedzinę życia, w tym na industrializację, odbywa się nieustająco w globalnej skali. Coraz bardziej i szybciej komplikują się sieci połączeń między takimi najnowszymi zdobyczami współczesności, jak internet rzeczy, sztuczna inteligencja czy rozszerzona rzeczywistość. Przedsiębiorstwa mają do dyspozycji ogromne bazy danych. Konsumenci wymagają od nich szybkości, jakości, dopasowania i personalizacji na skalę, jakiej jeszcze nie doświadczaliśmy. Środowisko natomiast dopomina się wielkiej troski, dbałości o materiały, przemyślanych procesów produkcyjnych w duchu gospodarki o obiegu zamkniętym. Wszystko to tworzy napięcia, natłok informacji, wywołuje poczucie zagubienia, ale też wzbudza podziw dla możliwości i daje nadzieję na efektywną integrację poszczególnych elementów.

Jak polskie organizacje planują inwestować w transformację cyfrową? Gdzie i jak mają zamiar wykorzystywać innowacyjne technologie? I jakie są główne wyzwania stojące przed firmami, które chcą przekształcić się w prawdziwie cyfrowe przedsiębiorstwa? To pytania, jakie postawiliśmy uczestnikom naszego badania. Wyniki pokazują, że kadra kierownicza zasiadająca u sterów polskich przedsiębiorstw jest świadoma możliwości, jakie stwarza czwarta rewolucja przemysłowa i planuje intensywne inwestycje w sferze przekształceń cyfrowych. Jednocześnie jednak menedżerowie nie są do końca pewni, jak skorzystać z tych okazji, a niekonsekwencje strategiczne i operacyjne grożą zahamowaniem tych wysiłków.

Zapraszamy Państwa do lektury raportu powstałego na podstawie wyników polskiej edycji badania na temat Przemysłu 4.0. Zakładamy, że będzie on źródłem wartościowych danych i motywacją do tego, by zdobywać środki na innowacje, edukować specjalistów, otworzyć się na stymulujące wpływy i zwyczajnie nie bać się radykalnej zmiany oraz oprzeć się na jej pozytywnej stronie. Dzięki temu powstaną w Polsce silne przedsiębiorstwa przyszłości – Paweł Filipowicz, Partner Lider praktyki SAP w Polsce i Europie Środkowej, Deloitte.

Informacje o badaniu Przemysł 4.0 w Polsce

Choć definicja pojęcia Przemysł 4.0 ciągle się zmienia, początków tego zjawiska należy upatrywać w produkcji. Dlatego właśnie nasze badanie skoncentrowało się na sektorze produkcji, energetyki, wydobywczym i naftowo-gazowym analizując, w jaki sposób i w jakich obszarach firmy z tych branż inwestują – czy też planują inwestycje – w zakresie digitalizacji; jakim wyzwaniom muszą stawić czoła i jak kształtują swoje strategie technologiczne i organizacyjne w obszarze przekształceń technologicznych.

Badanie Przemysł 4.0 w Polsce zostało przeprowadzone w okresie od 4 grudnia 2018 roku do 31 stycznia 2019 roku. Opinie i wnioski zawarte w raporcie odzwierciedlają stanowiska i poglądy 83 respondentów, menedżerów wyższego szczebla (C-level), z których ponad jedna trzecia reprezentuje branżę produkcyjną. Najliczniejszą grupą spośród menedżerów najwyższego szczebla stanowili dyrektorzy finansowi (12 proc.) oraz prezesi (8 proc.) i dyrektorzy operacyjni (6 proc.). Spośród ekspertów na niższych stanowiskach 20 proc. to menedżerowie i kierownicy (10 proc.).

Ankieta składała się z 23 pytań ogólnych i pogłębionej części branżowej, w ramach której poproszono uczestników o zastanowienie się nad:

• sposobem, w jaki odnajdują się w erze transformacji cyfrowej
• inicjatywami cyfrowymi, jakie wdrażają, lub planują wdrażać w organizacji
• strategicznymi obszarami, które są priorytetem w zakresie wprowadzanych zmian
• a także tego, jakie są dobre i złe strony transformacji cyfrowej, z którymi mają do czynienia w swoich organizacjach.

Co napędza innowacje w polskim przemyśle?

Motory innowacji w Polsce to:

• działalność operacyjna (75 proc.),
• technologie (48 proc.)
• oraz ludzie (43 proc.).

Czynniki napędzające transformację cyfrową:

• wymagania klientów,
• potrzeba zwiększania efektywności,
• oraz presja konkurencji.
   

Jako najpilniejsze potrzeby technologiczne do aktualizacji, wskazane zostały: rozwiązania wspomagające analitykę biznesową, narzędzia analityczne oraz aplikacje. Jedynie 20 proc. badanych polskich przedsiębiorstw dysponuje technologią cyfrową pozwalającą ma wykorzystanie danych do podejmowania decyzji w czasie rzeczywistym.

To już najwyższy czas, by polskie przedsiębiorstwa zaznajomiły się z technologiami wspierającymi procesy decyzyjne np. wykorzystując potencjał cyfrowych bliźniaków, czyli wirtualnych replik fizycznych urządzeń lub złożonych systemów. To rozwiązania, które mogą zwiększać wydajność produkcji, optymalizować łańcuchy dostaw, przewidywać potrzebną konserwację maszyn czy pomagać w ograniczaniu zatorów – a potencjalnych zastosowań jest o wiele więcej. Dostęp do coraz większej ilości danych umożliwia tworzenie symulacji, które są bardziej szczegółowe i dynamiczne niż kiedykolwiek. Ponadto, wirtualizacja obiektów stała się tak samo dostępna dla dużych, jak i małych organizacji – Szymon Sowiar, Menedżer w zespole SAP, Deloitte.

Niemal z każdym dniem wydłuża się lista technologii, które oferuje Przemysł 4.0 i możliwości, jakie one dają. W dalszym ciągu jednak liderzy w polskich firmach ostrożnie z nich korzystają, bojąc się zburzenia dotychczasowych, sprawdzonych sposobów funkcjonowania ich organizacji. Obawiają się, że ograniczają ich możliwości finansowe, brak odpowiednich specjalistów w zespole, także niewystarczająca własna wiedza o inicjatywach cyfrowych. Nie nadążają za coraz bardziej nowatorskimi technologiami, które wydają się im zbyt skomplikowane, bardzo drogie, niedostępne.

W polskiej edycji badania mocno wybrzmiały główne zadania, przed którymi stoją w tej chwili organizacje. Potrzebne są szkolenia dla wszystkich pracowników, trzeba umieć zatrzymywać talenty i budować odpowiednie relacje. Liderzy chcą mieć jasną i spójną strategię rozwoju, być przekonani do celów biznesowych Przemysłu 4.0. Muszą też pokonywać liczne bariery: mentalne, edukacyjne, finansowe i związane z zagrożeniami, jakie niesie nowa rewolucja w przemyśle, np. ryzykiem cybernetycznym.

As digital disruption has become a major force across industries, organizations have responded with significant investments in digital transformation.1 Unfortunately, recent research suggests that most of these efforts fail to meet or exceed expectations.2

Why? The reality for many organizations is that digital transformation consists of an ungainly confederacy of digital initiatives revolving around new technologies, a few Skunk Works projects, and random acts of digital enablement.

In other words, they suffer from poor governance. Indeed, research we conducted in 2019 suggests that governance-related concerns are a high priority for the people leading digital transformation efforts in companies. (See “Top Digital Transformation Challenges for Organizations.”) The data reflects feedback from 1,030 digital executives and shows that companies falter in many areas when it comes to providing structure and governance to digital transformation projects, from finding alignment between business processes to assigning ownership for change efforts.

Top Digital Transformation Challenges for Organizations

This graph reflects feedback from 1,030 digital executives on the top digital transformation challenges in their organizations, with challenges related to digital governance highlighted in blue.

Read the Full Article: https://sloanreview.mit.edu/

About the Authors: Nikolaus Obwegeser is a researcher at IMD’s Global Center for Digital Business Transformation. Tomoko Yokoi is a researcher at the Global Center for Digital Business Transformation. Michael Wade is a professor and Cisco Chair of Digital Business Transformation at IMD in Switzerland and coauthor of Orchestrating Transformation: How to Deliver Winning Performance With a Connected Approach to Change (IMD, 2019). Tom Voskes is a managing partner at SparkOptimus.