Logistyka Archive

0

Port Gdańsk w czasach pandemii nie zwalania. Kontynuuje inwestycje

Port Gdańsk w czasach pandemii działa bez przerw. Terminale bez przeszkód przyjmują i obsługują statki. Nie zwalnia tempo inwestycji.

W obsłudze statków i kontrahentów uruchomiono procedury zapewniające bezpieczeństwo pracownikom terminali i klientom. W administracji przestawiono się na pracę zdalną.Po rekordowym 2019 roku, w którym w terminalach przeładowano łącznie ponad 52,15 mln t ładunków, od połowy pierwszego kwartału br. port działa pod presją zawirowań na rynku transportu morskiego spowodowanego pandemią koronawirusa.

Praca terminali oraz Zarządu Morskiego Portu Gdańsk przebiega bez zakłóceń i zachowana jest pełna zdolność operacyjna

 – podkreśla Łukasz Greinke, prezes Zarządu Morskiego Portu Gdańsk.

Łukasz Greinke - Prezes Zarzadu Morskiego Portu Gdansk S.A fot. Marek GRZYBOWSKI
Łukasz Greinke – Prezes Zarzadu Morskiego Portu Gdansk S.A fot. Marek GRZYBOWSKI

Bezpieczeństwo w porcie w dobie pandemii Covid-19 postawiono na pierwszym miejscu. W porcie wprowadzono procedury bezpieczeństwa ustalone przez Głównego Inspektora Sanitarnego oraz Dyrektora Urzędu Morskiego w Gdyni, Straż Graniczną i Państwową Straż Pożarną. Zgodne z wytycznymi wymienionych służb ostre procedury wdrożyli również operatorzy terminali i użytkownicy portu. A trzeba podkreślić, że w obrębie portu działają również stocznie w tym Grupa Remontowa, a w ścisłym sąsiedztwie terminali działa Pomorskie Centrum Logistyczne i inne podmioty. Ruch samochodowy, kolejowy w porcie generują więc liczni użytkownicy, a na akwenach portu wewnętrznego pływają jednostki z załogami wielu użytkowników nabrzeży. Chroniąc pracowników i kontrahentów przed rozprzestrzenianiem się pandemii wszystkie podmioty działające na terenie Portu Gdańskiego wprowadziło pomiar temperatury pracowników jak i gości wchodzących do obiektów i na tereny zakładów. Zarząd Portu działa świadcząc wszelkie niezbędne usługi, opierając się częściowo na pracy zdalnej.

GDANSK PORT WEJSCIE STATKU fot. Marek Grzybowski
GDAŃSK PORT WEJŚCIE STATKU fot. Marek Grzybowski

Przeładunki w Gdańsku w I kwartale br. były mniejsze niż tym samym czasie ubr. o 8,3% i w efekcie dokerzy przeładowali w terminalach łącznie prawie 11,3 mln t drobnicy, ładunków masowych i płynnych. W gdańskich terminalach obsłużono ponad 760 statków, odnotowując kilkanaście zawinięć więcej niż w I kwartale ubr.

– Ten poziom spadków jest porównywalny z poziomem spadków jakie notuje obecnie największy port europejski w Rotterdamie. Jesteśmy, jako Port Gdański, elementem globalnej gospodarki, zawijają do nas regularne linie oceaniczne, z którymi wiąże się światowa wymiana handlowa, a ona w dobie COVID-19 cierpi z uwagi na mniejszy popyt – wyjaśnia Łukasz Greinke, prezes Zarządu Morskiego Portu Gdańsk i dodaje, że .w porównaniu z rokiem ubiegłym ponad dwukrotnie wzrosły przeładunki zbóż, a o około 30% więcej przepompowano LPG. Taśmociągi i dźwigi przeładowały o prawie 6,5% więcej ładunków masowych suchych.

GDAŃSK PORT PÓŁNOCNY 2 FOT. GRZYBOWSKI
GDAŃSK PORT PÓŁNOCNY FOT. MAREK GRZYBOWSKI

W pozostałych grupach ładunkowych odnotowano spadek przeładunków paliw o około 17%, węgla (o 27,5%) oraz drobnicy, której było o 1,2% mniej niż w I kwartale ubr. Suwnice w terminalu kontenerowym przemieściły o 2% mniej kontenerów, zbliżając się do 500 tys. TEU. Pandemię odczuł poważnie ruch promowy, w efekcie czego przewozy ro-ro zmniejszyły się o około 24%. W porcie skutki pandemii dało się odczuć we wszystkich terminalach. W wyniku tego w marcu tego roku spadek podaży ładunków o 23% w stosunku do marca ubr. Terminale w Porcie Gdańsk przeładowały w tym miesiącu 34 mln t ładunków, podczas gdy w marcu ubr. było ponad 4,4 mln ton.

Firma dobrze widziana. Business Centre Club przyznał Portowi Gdańsk tytuł „Firma dobrze widziana”. To kolejny tytuł kapituły BCC za zaangażowanie społeczne Portu Gdańsk i realizowanie idei odpowiedzialności społecznej biznesu. Warto przypomnieć, że Zarząd Portu Gdańsk wspiera od lat Fundację Pomocy Społecznej na Rzecz Dzieci „Pan Władek”. Kilka lat temu została ona wyróżniona odznaką honorową „Primus in Agendo” za zasługi na rzecz polityki społecznej.

– Zarząd Morskiego Portu Gdańsk pragnie pogratulować Fundacji tego wyróżnienia. Pan Władek robi rzeczy niezwykłe. Skala pomocy, którą niesie, jest ogromna. Jesteśmy dumni z tego, że założyciel Fundacji wywodzi się z Portu Gdańsk

 – gratulował Fundacji prezes Łukasz Greinke.

W czasach pandemii Port Gdańsk aktywnie wspiera walkę z koronawirusem, kupując sprzęt dla pomorskich strażaków i szpitali. Państwowej Straży Pożarnej Zarząd Portu przekazał 10 namiotów z pełnym wyposażeniem. Włączył się również w zakup analizatorów do diagnostyki zakażeń SARS-CoV-2, w które będą wyposażone laboratoria pomorskich szpitali.

– Szpitale i personel medyczny potrzebują naszego wsparcia tu i teraz. Dlatego niesiemy pomoc tam, gdzie jest ona najbardziej potrzebna. Doceniamy ogromny trud i odwagę służby zdrowia, jaką wykazują się każdego dnia w walce z epidemią. To trudny i wymagający czas dla nas wszystkich. Jesteśmy razem w trosce o nasze zdrowie i bezpieczeństwo naszego kraju.”

 – mówił w czasie przekazania sprzętu prezes Portu Gdańsk.

GDAŃSK PORT TERM. ZBOŻOWY FOT. MAREK GRZYBOWSKI
GDAŃSK PORT TERM. ZBOŻOWY FOT. MAREK GRZYBOWSKI

Inwestycje trwają. Na terenie gdańskiego portu kontynuowane są inwestycje o łącznej wartości 3,5 mld złotych. Realizowane są przez Urząd Morski, PKP PLK i Zarząd Morskiego Portu Gdańsk. Na konferencji podsumowującej 2019 r. zapowiadano, że wnajbliższych trzech latach ZMP Gdańsk ma zamiar wydać na inwestycje blisko 1,3 mld zł. W 2019 r. przeznaczono na nie około 390 mln zł, z czego 51 mln zł pochodziło z budżetu Unii Europejskiej. W ubr. przyjęto od Doraco wyremontowane Nabrzeża Mew i Obrońców Poczty Polskiej, które wykonywane są w ramach trwającego w porcie projektu „Modernizacja toru wodnego, rozbudowa nabrzeży oraz poprawa warunków żeglugi w Porcie Wewnętrznym w Gdańsku”. Obejmuje on inwestycje o wartości ponad 110 mln euro.

– Koronawirus nie przekreśla naszych planów i nie zmienia naszego podejścia do tego jak port będzie dalej się rozwijał. Traktujemy obecną sytuację jako anomalię, z którą bardzo szybko się uporamy i dalej będziemy wykorzystywać nasze położenie geograficzne oraz budowaną obecnie infrastrukturę do zwiększania znaczenia Portu Gdańsk na mapie Europy

 – podkreśla prezes Greinke.

W 2020 r. kontynuowane są więc prace przy nabrzeżach i torach wodnych. Niedługo będą ogłaszane przetargi na modernizację infrastruktury. Dostęp od strony lądu poprawią inwestycje kolejowe. PKP Polskich Linii Kolejowych kontynuuje projekt pt. „Poprawa infrastruktury kolejowego dostępu do portu Gdańsk”. Trwa przebudowa ponad 70 km torów oraz wymiana 221 rozjazdów. Zmodernizowane będzie 13 przejazdów kolejowo–drogowych i przejść dla pieszych. Przebudowane są 3 mosty, 2 wiadukty oraz 18 przepustów. Nowy wiadukt z drogami dojazdowymi powstanie nad torami stacji gospodarGdańsk Kanał Kaszubski. Z kolei Urząd Morski w Gdyni realizuje projekt „Modernizacja toru wodnego do Portu Północnego w Gdańsku”. Jego celem jest zwiększenie szerokości toru w dnie i zwiększenie jego głębokości technicznej. Poszerzenie toru pozwoli na dwukierunkową żeglugę jednostek oraz zapewni bezpieczeństwo statkom wpływającym do i wypływającym z Portu Gdańsk. Prace kosztują 161 mln złotych, a unijne dofinansowanie wyniesie 85% kosztów projektu. Z nowego toru wodnego statki będą korzystać już latem br. Port Gdańsk radzi sobie więc z pandemią i przygotowuje się na trudne i lepsze czasy.

Tekst i zdjęcia: Marek Grzybowski

0

Reimagining stores for retail’s next normal

As the COVID-19 pandemic erupted, hundreds of thousands of stores across the United States shut their doors, unsure as to when they would reopen. Retail workers have been furloughed or laid off en masse, causing widespread economic pain and deepening the devastation of an unprecedented public-health crisis.

At some point, stores will reopen and people will return to work, as evidenced in countries like China where the pandemic has passed its peak. The timing is uncertain and will differ across US markets, but what’s certain is that stores can’t simply pick up where they left off. COVID-19 has changed consumer behavior, perhaps permanently, and retail stores will need to take these new behaviors into account.

To maximize their potential when they emerge from the crisis, retailers must factor in the realities of the post-coronavirus world. In this article, we share a perspective on the trends that will affect US apparel and specialty retail stores postcrisis and the strategic imperatives that will enable them to thrive in the “next normal.”

How the crisis has changed consumer behavior

Consumers have altered their shopping and buying behavior during the pandemic. For one, loss of income and declining consumer confidence have driven decreases in discretionary spending. In an April 6–12 survey of US consumers, 67 percent of respondents said they expect to spend less on apparel in the near future than they typically do.

A potentially longer-lasting behavioral change is the accelerated adoption of e-commerce. Even before the pandemic, consumers were increasingly browsing and buying online. In the recovery period, retailers could see spikes in online shopping even in categories that in the past were primarily store-based (such as makeup). It’s also possible that e-commerce will attract consumer segments that previously preferred to shop offline, such as baby boomers and Gen Zers. Post-pandemic, apparel executives expect up to a 13 percent increase in online penetration, according to a survey we conducted in early April. Indeed, retailers in Asia—where precrisis online penetration was much higher than in the United States—are expecting a “sticky” increase in online penetration of three to six percentage points as they reopen stores.

These trends will shape the industry’s next normal and could have profound implications on a retailer’s P&L. Store sales could plummet, fiercer competition and increased operational complexity due to workforce disruptions could contribute to margin compression, and the migration of sales from stores to e-commerce (typically a lower-margin channel for retailers) could further hurt profitability. To illustrate: if online penetration increases by ten percentage points and gross margin falls by one percentage point, driven by increased pricing pressure, retailers could expect store profitability to decline by up to five percentage points (exhibit). A hit to profitability of this magnitude could push a significant number of brick-and-mortar stores into loss-making territory.

About the authors: Praveen Adhi and Andrew Davis are both partners in McKinsey’s Chicago office, where Jai Jayakumar is a consultant; Sarah Touse is an associate partner in the Atlanta office. The authors wish to thank Colleen Baum and Althea Peng for their contributions to this article.

More: https://www.mckinsey.com/industries/retail/

0

COVID-19: Win the Fight, Win the Future

The unfolding, global COVID-19 pandemic is a human crisis of historic scale and complexity. It is straining health care systems, government fiscal capacity, and the ability of many organizations to cope with the changes wrought by the virus and the response to it. The level of uncertainty for most leaders is unprecedented, and most of our frameworks for planning and problem solving are unable to manage the geographic variability, uncertainty, and the exponential change brought by the COVID-19 crisis.

In our work to confront this challenge with public and private sector clients worldwide, we have found that many leaders are asking the same set of questions: How should I forecast my revenues? How should I adjust my budget? When will this be over, and when will we return to “normal”? These are good questions, but the reality is, we shouldn’t be asking them at this point. In the wake of so much uncertainty, we should instead focus on framing potential scenarios and use them to develop a robust plan of action.

Three months into the COVID-19 crisis, we are starting to see patterns in its impact on countries and cities, as well as in these areas’ responses. We see three distinct phases. First, there is the “Flatten” phase, in which countries or cities lock down to flatten the virus’s exponential growth curve. Second comes the “Fight” phase, during which a geography “Restarts” its economy while maintaining a low rate of infection, while still running the risk of having to implement further lockdowns. Finally, we are anticipating a “Future” phase, which begins only after a vaccine or highly effective treatment has been developed and deployed.

We have applied this framework on a localized and sector basis and have created different scenarios for each phase to account for the shifting dynamics and complex elements that are part of the COVID-19 landscape.

Three critical insights have emerged from our scenario work:

  • Get ready to Restart. The transition from Flatten to Fight, or what we refer to as a “Restart,” is an intentional policy decision that is made when a set of necessary pre-conditions are met in a given geography. Business leaders cannot control that decision or timing, but they can make sure they are ready to Restart.
  • The Fight will be protracted. The Fight phase is going to be longer than most leaders we have talked to anticipate. We expect that it will be between 12 to 36 months before a vaccine or highly effective treatment can be developed and deployed.
  • The Fight will be expensive. The Fight phase will be more economically challenging than most leaders seem to expect. Because the situation is volatile, consumer and worker confidence has been shaken, and because of the risk of further outbreaks and localized lockdowns, or perhaps even national ones, we envision an ongoing impact to the global economy. Our US-focused scenarios show a potential range of a relatively severe 5% to 20% impact on microeconomic outcomes such as revenues or employment, before accounting for policy interventions and responses, which will strongly influence the end result. 

Part of the strategic challenge is that the effects of COVID-19 will vary significantly by geography and sector. Individual companies will see even greater variation amongst their outcomes during each of the Flatten, Fight, and Future phases. Such variation has been observed in every prior economic crisis, and the uncertainty and multi-phase nature of this crisis may lead to greater disparity than usual, creating even more winners and losers than is typical. Accordingly, we think it is imperative for business leaders to use scenarios with a range of outcomes to develop a plan for their companies to: a) Be ready to Restart; b) Win the Fight; and c) Win the Future. Particularly, we think that winning the Fight phase is crucial because it creates the opportunity to win the Future.

To help companies and societies respond to COVID-19, and recover from it, we offer an approach for framing and developing scenarios, and suggest what they can expect in trying to accomplish these goals.

The Complexity of COVID-19 Demands Systematic Scenario Planning

We cannot predict the future. But we can seek to understand what the future might hold, and what that means for nations, industry sectors, and individual companies. We need scenarios to bound the uncertainty, to help us understand the underlying drivers of outcomes, and for some understanding of how we can shape those outcomes.

The data clearly suggests that very different COVID-19 trajectories have played out around the world. (See Exhibit 1.)

AUTHORS: Marin Gjaja , Lars Fæste , Gerry Hansell , and Doug Hohner

MORE: https://www.bcg.com/en-us/publications/2020

0

Reaction, Rebound, Recession, and Reimagination

There is opportunity in adversity in every business. It may seem callous to stress opportunity in the midst of a humanitarian crisis, but leaders have an obligation to look ahead, to anticipate and meet new customer needs, to evolve their strategies and organizations, and in so doing sustain the prosperity of their enterprises.

We should not expect that the resolution of the COVID-19 pandemic will be a return to a 2019 reality. For example, SARS is credited with being one of the accelerators for the adoption of e-commerce in China and the rise of Alibaba. Many organizations are understandably focused on reacting to and coping with the short-term challenges presented by the unfolding epidemic. (See Exhibit 1.) But in addition to reaction, they need to focus on three more important Rs: rebound, recession, and reimagination. Beyond individual companies, there is also an opportunity for society as a whole to reimagine norms, behaviors, and platforms for coordination and collaboration.

rebound of demand is inevitable, and using high-frequency data proxies for the movement of goods and people, production, and confidence, we can see that it is already beginning to happen in China. (See Exhibit 2.) Given the complexity of rebooting companies and supply chains at different speeds in different places, the time to begin preparing a rebound strategy is now. Over the past 100 years, epidemics have only temporarily deflected the economic cycle with short, sharp shocks. Of course, this time could be different. A bear market (technically, a 20% decline) does not guarantee a recession but indicates a high probability of one. The most recent expansionary cycle has been one of the longest in recent economic history, and signs of vulnerability were already showing in trade relations, political instability, corporate debt, and other areas. The shock to demand and confidence could easily tip the global economy into a recession.

Prudent companies will prepare for this possibility. Our analysis shows that 14% of companies across all sectors actually grow top and bottom lines during recessions and downturns. Those that flourish share the common traits of preparation, preemption, growth orientation, and long-term transformation. They take a long-term view and place growth bets when competitors are retrenching. And even after the epidemic recedes, and even in the case of recession, there will be opportunities and needs to reimagine business and operating models and also the portfolio of offerings. For the average company, the first casualty of a crisis is imagination. But those that shape and benefit from the future will be those that can imagine it.

More: https://www.bcg.com/pl-pl/

Authors:  Martin Reeves, Managing Director & Senior Partner, Chairman of the BCG Henderson Institute, San Francisco; Lars Fæste, Managing Director & Senior Partner, Hong Kong; Kevin Whitaker, Economist, New York;  Mark Abraham, Managing Director & Senior Partner, Seattle

0

„Cura Italia” – Tarcza gospodarcza po Włosku

Tarcza gospodarcza po Włosku. 25 mld euro dla firm i pracowników

Rząd Włoski uruchomił program o wartości 25 mld euro o nazwie „Cura Italia”,  które wesprą  przedsiębiorstwa i pracowników dotkniętych epidemią Koronawirusa, czyli prawie wszystkich. Już zawieszono pobieranie podatków i potrąceń z pensji w branżach najbardziej dotkniętych kryzysem, w tym w logistyce, portach i transporcie morskim.

Po szoku wywołanym sytuacją, w której Włochy zostały gwałtownie zaatakowane koronawirusem, w połowie marca rząd przyjął radykalne środki, które mają ratować przed zapaścią nie tylko wiodące branże produkcyjne ale cały obszar usług, w tym logistyki. Premier Giuseppe Conte ogłosił, że ponieważ liczba ofiar śmiertelnych we Włoszech przekroczyła liczbę zgonów zarejestrowaną w Chinach, blokada narodowa Włoch będzie musiała zostać przedłużona po 3 kwietnia. Włosi mogą opuszczać swoje domy tylko po żywność lub leki, aby wykonać inne niezbędne usługi lub iść do pracy. Utrzymanie łańcuchów dostaw uznano za zadanie strategiczne.

Pracują porty i transport morski. Pracują również porty i firmy żeglugowe. Kierownictwo Grupy Grimaldi poinformowało, że nie planuje anulowania rejsów. Natomiast procedury na statkach i na lądzie są gotowe do modyfikacji zgodnie z instrukcjami i wytycznymi wydanymi przez służby zdrowia i inne władze. Statki operujące na Morzu Śródziemnym są głównie wykorzystywane do transportu towarów – informuje Grimaldi, a statki umożliwiające  również przewóz pasażerów są wyposażone w miejsca, które ograniczają narażenie pasażerów na choroby zakaźne. Na naszych statkach podejmowane są kompleksowe środki ostrożności w celu zapewnienia bezpieczeństwa pasażerom, kierowcom ciężarówek i członkom załogi – informuje Grimaldi, który również zarządza licznymi terminalami na Morzu Śródziemnym, Północnym i Bałtyckim oraz w Afryce. Firma aktywna jest również na rynku transportu samochodów. Zapewnia go transportem morskim, samochodowym i kolejowym w Europie i Stanach Zjednoczonych.

W Grupie Grimaldi działa również Finnlines, operator ropaxów zapewniających serwis między Finlandią a portami bałtyckimi i Morza Północnego. Z Gdyni Finnlines utrzymuje połączenie do Hanko. Operator zapowiedział, że:  wszystkie rejsy promami przybywającymi do Finlandii między 19 marca – 13 kwietnia br. można przebukować na później. Datę wyjazdu rezerwacji można zmienić dwukrotnie. Rezerwacja może zostać zmieniona maksymalnie w terminie do 6 miesięcy od pierwotnej daty wyjazdu. Trzeba się liczyć również z konicznością dopłaty jeśli powstanie różnica w cenie biletu wynikająca z sezonowych zmian cen.

We Włoszech, operatorzy  terminali, zarządy portów oraz firmy  logistyczne starają się utrzymać łańcuchy dostaw pomimo ograniczeń w mobilności pracowników oraz zmniejszenia podaży towarów w  łańcuchach logistycznych.  Jak wcześniej pisaliśmy na łamach „Głosu Gdyni” wiele fabryk w przemyśle samochodowym czasowo wstrzymało produkcję. Rozprzestrzenianie się koronawirusa nie wstrzymało jednak popytu na towary żywnościowe. Jeszcze w lutym ograniczenia na rynku lokalnym nie miały istotnego wpływu na transport. Jak wynika jednak z najnowszych informacji już na początku marca firmy transportowe i logistyczne zaczęły odczuwać zawirowania z powodu zamykania granic i regionów oraz zmniejszenia ilości ciężarówek w transporcie międzynarodowym i lokalnym.

Utrzymać łańcuch dostaw. Zadaniem strategicznym jest więc utrzymanie sprawnych połączeń z rynkami międzynarodowymi jak i lokalnych sieci transportowych. W marcu grupa światowych stowarzyszeń transportowych i logistycznych napisała list otwarty do instytucji ONZ odpowiedzialnych za transport morski (IMO), zatrudnienie (ILO), handel i rozwój (UNCTAD) oraz Dyrektora WHO. Piszemy w imieniu Międzynarodowej Izby Żeglugi (ICS), która reprezentuje światowe krajowe stowarzyszenia armatorów i ponad 80% światowego tonażu statków handlowych, oraz Międzynarodowej Federacji Pracowników Transportu (ITF), która przemawia w imieniu około dwa miliony marynarzy, którzy prowadzą międzynarodowe statki handlowe na całym świecie. W liście zwraca się uwagę, epidemia wirusa COVID-19 ma znaczący wpływ na handel morski,  na logistykę i gospodarkę i zwraca się o podjęcie kompleksowych środków zaradczych.

List otwarty do rządów UE wystosowały również europejskie organizacje reprezentujące zarówno firmy logistyczne jaki właścicieli ładunków, transport drogowy, terminale kontenerowe i porty – informował Grek Knowler z portalu JOC.com. Szczególną  uwagę zwrócono na gospodarkę we Włoszech. Zjawisko koronawirusa jest obecnie niezwykle krytyczne we Włoszech, ale rozwija się w całej Europie – alarmowali autorzy listu otwartego podkreślając, że włoska gospodarka jest ściśle powiązana z rynkami Europy Środkowej i Północnej. Jeśli przepływy  towarów nie działają, istnieje ryzyko załamania całej gospodarki.

Porty mogą pracować. We Włoszech porty mogą nadal pracować, a kierowcy ciężarówek mogą nadal działać. Ponadto wiele funkcji w firmie spedycyjnej można wykonywać online –  napisał na portalu LinkedIn Lars Jensen, CEO Sea-Intelligence Consulting informuje splash247.com. Zaznaczył jednak, że w łańcuchu dostaw znajduje się wiele innych składowych, takich jak kontrole celne, formowanie i rozformowywanie kontenrów, opracowywanie dokumentacji i finansowanie i inne.

Sprawne działanie tych i innych elementów łańcucha dostaw jest podstawą dostaw towarów do finalnego odbiorcy. A wszystkie te składowe opierają się na pracy ludzkiej. Dlatego Jensen słusznie alarmuje, że wzrost liczby osób poddanych kwarantannie powoduje, że firmy mają niedobór pracowników, co spowalnia wszystkie procesy pracy. Dlatego nawet jeśli kontener zostanie dostarczony do portu, nie ma gwarancji, że zostanie on odebrany, opróżniony i ponownie dostarczony w odpowiednim czasie.  Należy się więc spodziewać, że mimo iż w Chinach porty zaczną pracować względnie stabilnie, to w Europie w nadchodzących tygodniach będzie spowolnienie prędkości przetwarzania kontenerów – uważa Jensen.

Statystyki portu w Genui wskazują na wzrost wolumenu kontenerów obsłużonych w pierwszych dwóch miesiącach 2020 r. w porównaniu z analogicznym okresem poprzedniego roku – mówił Paolo Emilio Signorini, Prezes Zarządu Morskich Portów Ligurii Zachodniej dla kanału 1 włoskiej telewizji. Podkreślił  jednak, że: prognozy na marzec i kwiecień wskazują na ogólny gwałtowny spadek handlu o 20%. Ponadto oczekuje się, że operacje sztauerskie spadną o około 30%, a VAT o 20%.  To efekt gwałtownego spadku importu i eksportu o około 20%. Zarządu Morskich Portów Ligurii Zachodniej obejmuje porty w Genui, Pra’, Savona i Vado.  Porty działają w warunkach drakońskich ograniczeń zaleconych przez rząd włoski w celu kontroli i zapobiegania rozprzestrzenianiu się Covid- 19, co ma bezpośrednie konsekwencje dla żeglugi i operacji portowych w portach liguryjskich – alarmował Signorini.

Confitarma – Confederazione Italiana Armatori (Włoskie Stowarzyszenie Armatorów), przedstawiło w ubiegłym  tygodniu długą listę próśb skierowanych do włoskiego rządu i ministerstwa transportu, które mają wspomóc firmy transportowe w przezwyciężeniu sytuacji kryzysowej. Wśród nich postuluje się zmniejszenie obciążeń  finansowych operatorów terminali oraz statków ro-ro zapewniających regularne serwisy na autostradach morskich we Włoszech. Confitarma sugeruje również zawieszenie procedur upadłościowych i restrukturyzacyjnych. Jednym z istotnych postulatów jest prośba o zawarcie umowy zawieszającej na 18 miesięcy realizację wszelkich zobowiązań finansowych w stosunku do banków. Zakłada się, że działania te mogą zostać uwzględnione w rządowym programie „Cura Italia”,   na który zarezerwowano 25 mld euro.

Tekst i zdjęcia: Marek Grzybowski