Marketing Archive

0

W najbliższym roku polskie banki będą nadal dokonywać rezerw kredytowych z uwagi na pandemię

Największy problem ze spłatą kredytów mogą mieć klienci korporacyjni.

Odpisy na ryzyko kredytowe dokonane przez europejskie banki w ciągu dziewięciu miesięcy ubiegłego roku były ponad dwa razy większe niż w całym roku 2019. W Polsce, porównując rok do roku, poziom ten był nieco niższy i wynosił około 50 proc. więcej niż rok wcześniej. Zdaniem ekspertów i przedstawicieli największych banków w Polsce, ryzyko kredytowe na skutek pandemii jest wciąż dużym problemem sektora bankowego. Jak wynika z dyskusji prowadzonej podczas konferencji „Zarządzanie ryzykiem i kapitałem w bankach” w ramach Europejskiego Kongresu Finansowego, której partnerem strategicznym była firma doradcza Deloitte, w najbliższym czasie należy spodziewać się wzmożonej sprzedaży portfeli kredytów przeterminowanych przez banki.

Banki dokonały najwięcej odpisów w pierwszym i drugim kwartale ubiegłego roku. Te dane dotyczą zarówno Polski, jak i całej Europy. W trzecim kwartale sytuacja ustabilizowała się na tyle, że liczba dokonywanych rezerw ze względu na ryzyko kredytowe wynosiła około 30 proc. poziomu z pierwszych trzech miesięcy 2020 roku,

mówi Przemysław Szczygielski, partner, lider sektora finansowego w Polsce, Deloitte.

– Polskie banki w nieco mniejszym stopniu dokonywały odpisów ze względu na ryzyko kredytowe, niż największe banki w Europie. Uzasadnieniem takiego podejścia był lepszy od krajów Europy Zachodniej stan polskiej gospodarki – dodaje. Wyjątkiem był bank Pekao S.A, w którym wskaźnik wzrostu kosztu ryzyka wyniósł 2,2 r/r, w stosunku do średniej rynkowej wynoszącej ok. 1,5.

To, że najwięcej odpisów dokonano w pierwszym i drugim kwartale ubiegłego roku miało źródło przede wszystkim w niepewnej sytuacji gospodarczej.

Można powiedzieć, że były to rezerwy wynikające z analizy przewidywanych danych makroekonomicznych, aniżeli z rzeczywistych problemów klientów. Główne wskaźniki czyli spadek PKB i poziom bezrobocia, z jednej strony były wtedy pesymistyczne, a z drugiej bardzo różniły się od siebie. Trzeci kwartał pokazał, że obawy te były nieco na wyrost, ale żaden z banków nie zdecydował się na uwolnienie zawiązanych wcześniej rezerw,

mówi Barbara Sobala, wiceprezes zarządu Banku Handlowego.

Ryzyko kredytowe po stronie biznesu

Zdaniem uczestników debaty, banki nie obawiają się problemów ze spłacaniem kredytów przez klientów indywidualnych, ale przede wszystkim przez klientów korporacyjnych, którzy przez ostatnie miesiące korzystali z pomocy rządowej, a także moratoriów kredytowych.

Dopiero, gdy ta pomoc się skończy, będzie można ocenić prawdziwą skalę problemów z regulowaniem spłaty kredytów przez polskie firmy. Są oczywiście branże, które są beneficjentami ostatnich miesięcy, jak chociażby e-commerce czy magazyny. Po drugiej stronie znajduje się inna część branży nieruchomości komercyjnych, na przykład hotele, galerie handlowe czy biura. I to one mogą mieć problem z uregulowaniem swoich należności kredytowych, szczególnie, gdy nie będą już objęte pomocą z Tarczy PFR,

mówi Marek Lusztyn, wiceprezes zarządu mBanku SA.

Część z nich, na skutek braku przychodów i kurczących się oszczędności, może mieć problemy z płynnością finansową.

Dlatego należy dokładnie przeanalizować to, kto i jakiej pomocy potrzebuje. Nawet w obrębie jednego sektora, sytuacja potrafi się różnić. Dziś widzimy jednak, że to w handlu i usługach istnieje największe niebezpieczeństwo problemów ze spłatą kredytów,

wyjaśnia Mariusz Cholewa, prezes zarządu Biura Informacji Kredytowej.

Nieco bardziej optymistycznie na przyszłość patrzy bank Pekao SA.

 

W ubiegłym roku zawiązaliśmy znaczące rezerwy na potencjalne straty związane z COVID-19. Zatem zabezpieczyliśmy bank przed ewentualnymi konsekwencjami pandemii. Zakładamy, że zakończony z sukcesem program szczepień zbiegnie się w czasie z luzowaniem obostrzeń. Przykład Chin pokazuje, że w takiej sytuacji firmy mogą liczyć na efekt odroczonego popytu, co powinno znacznie poprawić ich sytuację. Nie zmienia to jednak faktu, że w najbliższym czasie biznes wciąż będzie odczuwał skutki pandemii COVID-19,

mówi Marcin Gadomski, wiceprezes zarządu Pekao SA.

Banki różnie oceniają ryzyko kredytowe

Międzynarodowe Standardy Sprawozdawczości Finansowej, a dokładnie MSSF9, nie wprowadziły jednolitego podejścia do odpisów bankowych. Banki używają więc różnych prognoz makroekonomicznych, co w naturalny sposób prowadzi do różniących się od siebie kosztów ryzyka w poszczególnych instytucjach. Uczestnicy panelu „Ryzyko pogorszenia jakości aktywów banków” wskazali że ujednolicenie parametrów makroekonomicznych, takich jak stopa bezrobocia czy PKB, stosowanych do szacowania poziomu odpisów, byłoby bardzo pomocne i pokazywałoby w znacznie bardziej klarowny sposób, jaka jest skala tego zjawiska. Równocześnie pozostawienie Bankom możliwości elastyczności w modelowaniu, pozwoli na uwzględnienie specyfiki portfela danej instytucji, a tym samym na lepsze odzwierciedlenie ryzyka w sprawozdaniu finansowym.

Raport Deoitte “2021 Banking and Capital Markets Outlook. Strengthening Resilience, Accelerating Transformation” przewiduje, że należy spodziewać się dodatkowo odpisów ze względu na ryzyko kredytowe związane z COVID-19 w przyszłości na poziomie tych, które zostały już utworzone w 2020 r., ale będą one rozłożone w czasie. Hipotezy te potwierdzają dane BIK, wskazujące na rosnącą ostrożność banków w udzielaniu kredytów i jednocześnie pierwsze pojawiające się większe wolumeny kredytów przeterminowanych. Przedstawiciele sektora bankowego również spodziewają się, że problemy firm, które nie przetrwają kryzysu spowodują, że banki będą zmuszone do tworzenia kolejnych odpisów. Mogą się one pojawić jeszcze w pierwszym kwartale przyszłego roku.

Pytaniem pozostaje, czy ryzyko kredytowe, choć dobrze znane ekspertom od bankowości, dokładnie opisane i przeanalizowane, nie zagrozi stabilności sektora. Poziom kredytów NPL, sam w sobie nie będzie stanowił problemu, ale przy braku funkcjonującego rynku obrotu wierzytelnościami, banki będą musiały poprawić efektywność i wydolność własnych procesów. Może być to również droga do poprawy rentowności, choć na polskim rynku spodziewany się jednak, że będzie to impuls do odbudowy rynku obrotu przeterminowanymi wierzytelnościami, – mówi Przemysław Szczygielski.

Uczestnicy panelu byli zgodni, że przy rosnącym portfelu kredytów przeterminowanych, banki będą starać się odstępować jej podmiotom trzecim, specjalizującym się w odzyskiwaniu wierzytelności.

Relacja z panelu: https://www2.deloitte.com/pl/pl/

0

How to become ‘tech forward’

A technology-transformation approach that works

Whether it’s been the shift to online working, the spike in online demand, or the increase in cyber assaults, technology has emerged as a critical business capability. That reality has injected a renewed importance and new urgency into modernizing the technology function. Companies can no longer afford the long timelines and often-disappointing business returns that have hampered many of the large tech-transformation projects of the past.

Instead, some technology leaders have pursued a new approach that is comprehensive enough to account for the myriad interlinkages of modern technology joined at the hip with the business so that change delivers value, and self-funded so that the scope of the change can continue to expand. We think of this comprehensive approach as “tech forward.”

Counteracting the most devastating tech-transformation failure modes

Some companies are starting to see real impact from their tech transformations. In a recent McKinsey study, some 50 percent of surveyed companies reported moderate to significant impact on realizing new revenue streams, almost 70 percent reported impact on increasing existing revenue streams, and 76 percent reported impact on reducing costs. 1

Tech transformations, nonetheless, remain notoriously difficult and complex. Though many companies are transforming their tech organizations, about 50 percent of them report that they’re still in the pilot phase (small tech teams working with advanced technologies but isolated from the rest of the technology function). 2

To understand better what successful tech transformations look like—as well as what the most important pitfalls are—we spoke with nearly 700 CIOs at some of the largest companies across the world. These conversations illuminated a number of consistent factors that most consistently kill off even the most promising tech transformations and revealed antidotes to address them. Following are three of the most common failure modes.

Piecemeal activity and limited scope

There is no shortage of technology-transformation initiatives, all of them with good intentions and promising payoffs. In fact, our latest analysis shows that companies are expanding the range of tech-related transformations (Exhibit 1).

What a ‘tech forward’ transformation looks like

Detailed conversations with CIOs as well as our own experience helping businesses execute complex technology transformations yielded a broad array of insights, best practices, and guidelines. We’ve synthesized them into a “tech forward” model that highlights three interconnected vectors, within which are ten specific “plays,” or domains of activity (Exhibit 2).

Vector #1: A reimagined role for technology that’s focused on the business

Vector #2: A technology delivery model built for flexibility and speed

Vector #3: A future-proof foundation of core tech systems that support innovation, collaboration, and security

To plot a company’s tech-transformation road map, we find the following questions particularly helpful:

  • What is your expectation from technology?
  • Which strategic outcomes are most critical (for example, speed and quality of delivery)?
  • Which are the most urgent pain points and what causes them?

The following questions help executives understand the current state of the technology function and its experience with transformation programs:

  • Which, if any, of the ten plays from the tech-forward approach are in place, and what is their maturity?
  • Is transforming your company’s tech one of the top two priorities in your C-suite? If not, why not?
  • How well does the technology function support your company’s strategic objectives or digital ambitions?
  • What tech-transformation efforts has your company launched to date? What effect have they had? What went well, and what didn’t?
  • What factors might restrict the pace of your tech-transformation efforts? In particular, how much capital and other resources can the company devote to tech transformation?

The current COVID-19 crisis, of course, is having a significant impact on how CIOs and businesses manage tech transformations. Despite the pressures it has added to costs, however, the urgency to get moving and transform has never been higher, according to many CIOs. But while the demands placed on the technology function have grown, so too have the opportunities. Experience suggests that the most effective transformations are not only comprehensive, covering the function’s role, delivery model, and core systems, but also sequenced to ensure that changes that reinforce each other are carried out together. With up-front planning focused on business value and careful delivery, a company can bring its technology function forward and gain the capabilities to thrive in challenging digital markets.

About the author(s)

Anusha Dhasarathy is a partner in McKinsey’s Chicago office, where Isha Gill is an associate partner and Naufal Khan is a senior partner; Sriram Sekar is a senior expert in the New Jersey office, where Steve Van Kuiken is a senior partner.

More: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/how-to-become-tech-forward-a-technology-transformation-approach-that-works

0

Building a customer-centric B2B organization

Customer experience (CX) is an increasingly important strategic topic in the boardrooms of B2B companies in China and throughout the world. Despite the rapid development of the previous decades, the “growth first” principle of Chinese enterprises sometimes implies customer experience can be sacrificed. But CX leaders, globally and within China, drive higher growth, lower cost, and superior customer satisfaction. In times of crisis, they achieve three-times-higher shareholder returns 1 than laggards.

Start with a vision

A successful transformation starts from the top. Cases within and outside China confirm that the CEO must be in charge to continuously push and unify the organization.

The Chinese steel industry has taken an upturn amid the country’s overcapacity-reduction program, and companies have been enjoying robust price and volume increases. In this article, we consider one Chinese steel manufacturer whose CEO set a clear vision to build a customer-centric organization in order to gain a competitive edge and to keep the organization healthy through future downturns. The company took a series of steps to systematically and holistically shift the entire organization toward customer-centricity.

More: https://www.mckinsey.com/business-functions/

By Hai Ye and Will Enger, Open interactive popup; Case study: Building a customer-centric B2B organization; Open interactive popup, A Chinese steel manufacturer systematically transformed its operations to be customer-centric—and in the process, improved its bottom line.

About the authors: Hai Ye and Will Enger are partners in McKinsey’s Hong Kong office.

0

Five questions to answer before you finalize your media plan

The COVID-19 crisis had a quick impact on advertisers’ media budgets. Those in sectors such as travel and cinema, where consumer spending plummeted, slashed budgets. Those in other sectors, such as consumer packaged goods (CPG), digital retail, and healthcare, rushed to increase and redirect their budgets, hoping to gain market share as consumers flocked online—though some then pulled back, unable to keep up with consumer demand.

The early assumption was that life would return to normal and media teams could revert to their typical budgeting and planning processes. But there are clear indications that consumer behavior has changed for good, with the pandemic accelerating a trend toward online channels that was already in progress. In the space of five months, consumer online buying in the United States grew from around 15 percent to 45 percent for most categories. 1

Much remains uncertain. It is against this backdrop that advertisers are trying to plan for 2021, figuring out how much to budget, how to use that money as efficiently as possible, and how best to position themselves to adjust to whatever the future might hold. If a silver lining exists, it’s that the shift toward digital channels should be making it easier to track media-spend performance with much greater precision. This budget precision is particularly useful when it comes to budget negotiations between marketing and finance, which tend to be protracted given how hard it is to ascertain the budget’s impact on growth. In times of uncertainty, those negotiations are likely to be harder still, with stakeholders pulling in different directions.

While advertisers have made adjustments to their media spend, media planning often still does not reflect the scale of the change in the market or the precision now possible through analytics. Taking old plans and adding or subtracting a percentage, as has often been done, won’t do. In this light, we suggest that marketing leaders focus on answering the following five questions before locking in their media plans for 2021.

  1. Are you spending the right amount for your business ambitions?
  2. Do you have the analytics available to fine-tune your spend?
  3. Are you spending enough on addressable channels?
  4. Do you have the right mix of agencies to move fast?
  5. Are you experimenting enough with strategic publishers?

More: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/

About the authors: Cody Butt is a partner in McKinsey’s Denver office, Jeff Jacobs is a partner in the Chicago office, Craig Macdonald is a partner in the Southern California office, and Priya Rammohan is an associate partner in the Brussels office.

 

0

Athens Journal of Business & Economics

We are glad to announce that the January issue (Volume 7, Issue 1, January 2021) of the Athens Journal of Business & Economics (AJBE) has been uploaded: https://www.athensjournals.gr/ajbe/v7i1. Below you can find the table of contents. The AJBE sponsors the following academic events:

  • 14th Annual International Conference on Global Studies, 18-21 December 2020, Athens, Greece (https://www.atiner.gr/cbc)
  • 8th Annual International Conference on Business, Law & Economics, 3-6 May 2021, Athens, Greece (https://www.atiner.gr/ble)
  • 16th Annual International Symposium on Economic Theory, Policy and Application, 28-30 June & 1 July 2021, Athens, Greece (https://www.atiner.gr/economics)
  • 19th Annual International Conference on Management, 28-30 June & 1 July 2021, Athens, Greece (https://www.atiner.gr/management)
  • 19th Annual International Conference on Marketing, 28-30 June & 1 July 2021, Athens, Greece (https://www.atiner.gr/marketing)
  • 19th Annual International Conference on Accounting, 5-8 July 2021, Athens, Greece (https://www.atiner.gr/accounting)
  • 19th Annual International Conference on Finance, 5-8 July 2021, Athens, Greece (https://www.atiner.gr/finance)
  • 8th Annual International Conference on SΜΕs, Entrepreneurship and Innovation: Management – Marketing – Economic – Social Aspects 26-29 July 2021, Athens, Greece (https://www.atiner.gr/sme)

You are more than welcome to submit a proposal for presentation. Please note that the program of the December conference on Global Studies is available at: https://www.atiner.gr/2020cbc-pro. Late submissions for this event will be accepted by the end of November. ATINER has decided to offer the option of remote (online or pre-recorded) presentation for those who cannot travel for objective or subjective reasons. If you need more information, please let me know, and our administration will send it to you including the abstract submission form. Finally, you are welcome to contribute to the AJBE with an original research paper.

TABLE OF CONTENTS
Download the entire issue (PDF)
Front Pages i-viii
Labor Productivity in France: Is the Slowdown of its Growth Inevitable or are there Levers to fight it?
Catherine Bruneau & Pierre-Luis Girard
9
The Never-Ending Quest for the European Fiscal Policy’s Objectives: Stability vs. Convergence or Stability and Convergence?
Carlo Klein
41
Sustainable Governance and Knowledge-based Economy – Prerequisites for Sustainable Development of the Developing and Transitional Economies
Kristina Jovanova
67
Outcomes from Building Transparency in Governance in a Smart City Project in India: A Case Study of Panaji, Goa
Mridula Goel & Sheetal Thomas
85
The Sustainable Development Goals and Leading European Retailers
Peter Jones & Daphne Comfort
105

Dr Zoe Boutsioli
____________________________________________________________
Dr Zoe Boutsioli  Vice President of Publications ATINER (A World Association of Academics and Researchers).
25 Years of Non-Euclidean Improvement “Our city is open to the world, we never expel a foreigner from learning or seeing” “τήν τε γὰρ πόλιν κοινὴν παρέχομεν, καὶ οὐκ ἔστιν ὅτε ξενηλασίαις ἀπείργομέν τινά ἢ μαθήματος ἢ θεάματος” Pericles’ Funeral Oration from Thucydides, “The Peloponnesian War”. Come to open to the world Athens to learn about Democracy in the city where its theory was first developed and taught and see the place (phnyx) where it was first practiced.

Please note that as a world association of academics and researchers with a very specific mission (please see our website), ATINER is based on the voluntary work of our members and friends. This includes the toil of sending this email to you, so please let us know if you are not interested so that our work is not in vain. If you no longer want to receive emails from us, please click unsubscribe below. This way you will avoid the nuisance of receiving emails from ATINER.