Marketing Archive

0

Oil and gas after COVID-19: The day of reckoning or a new age of opportunity?

he oil and gas industry is experiencing its third price collapse in 12 years. After the first two shocks, the industry rebounded, and business as usual continued. This time is different. The current context combines a supply shock with an unprecedented demand drop and a global humanitarian crisis. Additionally, the sector’s financial and structural health is worse than in previous crises. The advent of shale, excessive supply, and generous financial markets that overlooked the limited capital discipline have all contributed to poor returns. Today, with prices touching 30-year lows, and accelerating societal pressure, executives sense that change is inevitable. The COVID-19 crisis accelerates what was already shaping up to be one of the industry’s most transformative moments.

While the depth and duration of this crisis are uncertain, our research suggests that without fundamental change, it will be difficult to return to the attractive industry performance that has historically prevailed. On its current course and speed, the industry could now be entering an era defined by intense competition, technology-led rapid supply response, flat to declining demand, investor scepticism, and increasing public and government pressure regarding impact on climate and the environment. However, under most scenarios, oil and gas will remain a multi-trillion-dollar market for decades. Given its role in supplying affordable energy, it is too important to fail. The question of how to create value in the next normal is therefore fundamental.

To change the current paradigm, the industry will need to dig deep and tap its proud history of bold structural moves, innovation, and safe and profitable operations in the toughest conditions. The winners will be those that use this crisis to boldly reposition their portfolios and transform their operating models. Companies that don’t will restructure or inevitably atrophy.

A troubled industry enters the crisis

The industry operates through long megacycles of shifting supply and demand, accompanied by shocks along the way. These megacycles have seen wide swings in value creation.

After the restructurings of the early 1980s, the industry created exceptional shareholder value. From 1990 to 2005, total returns to shareholders (TRS) in all segments of the industry, except refining and marketing companies, exceeded the TRS of the S&P 500 index. Oil and gas demand grew, and OPEC helped to maintain stable prices. Companies kept costs low, as memories from the 1980s of oil at $10 per barrel (bbl) were still acute. A new class of supermajor emerged from megamergers; these companies created value for decades. Similarly, the “big three” oil-field service equipment (OFSE) companies emerged. Political openings and new technologies created opportunity for all.

From 2005 to January 2020, even as macro tailwinds such as strong demand growth and effective supply access continued, the global industry failed to keep pace with the broader market. In this period, the average of the oil and gas industry generated annual TRS growth about seven percentage points lower than the S&P 500 (Exhibit 1). Every subsegment similarly underperformed the market, and independent upstream and OFSE companies delivered zero or negative TRS. The analysis excludes companies that were not listed through this period (including some structurally advantaged national oil companies, and private companies).

Exhibit 1

In the early years of this period, the industry’s profit structure was favorable. Demand expanded at more than 1 percent annually for oil and 3 to 5 percent for liquefied natural gas (LNG). The industry’s “cost curves”—its production assets, ranked from lowest to highest cost—were steep. With considerable high-cost production necessary to meet demand, the market-clearing price rose. The same was true for both gas and LNG, whose prices were often tightly linked to oil. Even in downstream, a steep cost curve of the world’s refining capacity supported high margins.

Encouraged by this highly favorable industry structure and supported by an easy supply of capital seeking returns as interest rates fell, companies invested heavily. The race to bring more barrels onstream from more complex resources, more quickly, drove dramatic cost inflation, particularly in engineering and construction. These investments brought on massive proved-up reserves, moving world supplies from slightly short to long.

Significant investment went into shale oil and gas, with several profound implications. To begin with, shale reshaped the upstream industry’s structure. As shale oil and gas came onstream, it flattened the production-cost curve (that is, moderate-cost shale oil displaced much higher-cost production such as oil sands and coal gas), effectively lowering both the marginal cost of supply and the market-clearing price (Exhibit 2).

More: https://www.mckinsey.com

About the authors: Filipe Barbosa is a senior partner, Scott Nyquist is a senior adviser, and Kassia Yanosek is a partner, all in McKinsey’s Houston office. Giorgio Bresciani is a senior partner in the London office, where Pat Graham is a partner.

0

Port Gdańsk w czasach pandemii nie zwalania. Kontynuuje inwestycje

Port Gdańsk w czasach pandemii działa bez przerw. Terminale bez przeszkód przyjmują i obsługują statki. Nie zwalnia tempo inwestycji.

W obsłudze statków i kontrahentów uruchomiono procedury zapewniające bezpieczeństwo pracownikom terminali i klientom. W administracji przestawiono się na pracę zdalną.Po rekordowym 2019 roku, w którym w terminalach przeładowano łącznie ponad 52,15 mln t ładunków, od połowy pierwszego kwartału br. port działa pod presją zawirowań na rynku transportu morskiego spowodowanego pandemią koronawirusa.

Praca terminali oraz Zarządu Morskiego Portu Gdańsk przebiega bez zakłóceń i zachowana jest pełna zdolność operacyjna

 – podkreśla Łukasz Greinke, prezes Zarządu Morskiego Portu Gdańsk.

Łukasz Greinke - Prezes Zarzadu Morskiego Portu Gdansk S.A fot. Marek GRZYBOWSKI
Łukasz Greinke – Prezes Zarzadu Morskiego Portu Gdansk S.A fot. Marek GRZYBOWSKI

Bezpieczeństwo w porcie w dobie pandemii Covid-19 postawiono na pierwszym miejscu. W porcie wprowadzono procedury bezpieczeństwa ustalone przez Głównego Inspektora Sanitarnego oraz Dyrektora Urzędu Morskiego w Gdyni, Straż Graniczną i Państwową Straż Pożarną. Zgodne z wytycznymi wymienionych służb ostre procedury wdrożyli również operatorzy terminali i użytkownicy portu. A trzeba podkreślić, że w obrębie portu działają również stocznie w tym Grupa Remontowa, a w ścisłym sąsiedztwie terminali działa Pomorskie Centrum Logistyczne i inne podmioty. Ruch samochodowy, kolejowy w porcie generują więc liczni użytkownicy, a na akwenach portu wewnętrznego pływają jednostki z załogami wielu użytkowników nabrzeży. Chroniąc pracowników i kontrahentów przed rozprzestrzenianiem się pandemii wszystkie podmioty działające na terenie Portu Gdańskiego wprowadziło pomiar temperatury pracowników jak i gości wchodzących do obiektów i na tereny zakładów. Zarząd Portu działa świadcząc wszelkie niezbędne usługi, opierając się częściowo na pracy zdalnej.

GDANSK PORT WEJSCIE STATKU fot. Marek Grzybowski
GDAŃSK PORT WEJŚCIE STATKU fot. Marek Grzybowski

Przeładunki w Gdańsku w I kwartale br. były mniejsze niż tym samym czasie ubr. o 8,3% i w efekcie dokerzy przeładowali w terminalach łącznie prawie 11,3 mln t drobnicy, ładunków masowych i płynnych. W gdańskich terminalach obsłużono ponad 760 statków, odnotowując kilkanaście zawinięć więcej niż w I kwartale ubr.

– Ten poziom spadków jest porównywalny z poziomem spadków jakie notuje obecnie największy port europejski w Rotterdamie. Jesteśmy, jako Port Gdański, elementem globalnej gospodarki, zawijają do nas regularne linie oceaniczne, z którymi wiąże się światowa wymiana handlowa, a ona w dobie COVID-19 cierpi z uwagi na mniejszy popyt – wyjaśnia Łukasz Greinke, prezes Zarządu Morskiego Portu Gdańsk i dodaje, że .w porównaniu z rokiem ubiegłym ponad dwukrotnie wzrosły przeładunki zbóż, a o około 30% więcej przepompowano LPG. Taśmociągi i dźwigi przeładowały o prawie 6,5% więcej ładunków masowych suchych.

GDAŃSK PORT PÓŁNOCNY 2 FOT. GRZYBOWSKI
GDAŃSK PORT PÓŁNOCNY FOT. MAREK GRZYBOWSKI

W pozostałych grupach ładunkowych odnotowano spadek przeładunków paliw o około 17%, węgla (o 27,5%) oraz drobnicy, której było o 1,2% mniej niż w I kwartale ubr. Suwnice w terminalu kontenerowym przemieściły o 2% mniej kontenerów, zbliżając się do 500 tys. TEU. Pandemię odczuł poważnie ruch promowy, w efekcie czego przewozy ro-ro zmniejszyły się o około 24%. W porcie skutki pandemii dało się odczuć we wszystkich terminalach. W wyniku tego w marcu tego roku spadek podaży ładunków o 23% w stosunku do marca ubr. Terminale w Porcie Gdańsk przeładowały w tym miesiącu 34 mln t ładunków, podczas gdy w marcu ubr. było ponad 4,4 mln ton.

Firma dobrze widziana. Business Centre Club przyznał Portowi Gdańsk tytuł „Firma dobrze widziana”. To kolejny tytuł kapituły BCC za zaangażowanie społeczne Portu Gdańsk i realizowanie idei odpowiedzialności społecznej biznesu. Warto przypomnieć, że Zarząd Portu Gdańsk wspiera od lat Fundację Pomocy Społecznej na Rzecz Dzieci „Pan Władek”. Kilka lat temu została ona wyróżniona odznaką honorową „Primus in Agendo” za zasługi na rzecz polityki społecznej.

– Zarząd Morskiego Portu Gdańsk pragnie pogratulować Fundacji tego wyróżnienia. Pan Władek robi rzeczy niezwykłe. Skala pomocy, którą niesie, jest ogromna. Jesteśmy dumni z tego, że założyciel Fundacji wywodzi się z Portu Gdańsk

 – gratulował Fundacji prezes Łukasz Greinke.

W czasach pandemii Port Gdańsk aktywnie wspiera walkę z koronawirusem, kupując sprzęt dla pomorskich strażaków i szpitali. Państwowej Straży Pożarnej Zarząd Portu przekazał 10 namiotów z pełnym wyposażeniem. Włączył się również w zakup analizatorów do diagnostyki zakażeń SARS-CoV-2, w które będą wyposażone laboratoria pomorskich szpitali.

– Szpitale i personel medyczny potrzebują naszego wsparcia tu i teraz. Dlatego niesiemy pomoc tam, gdzie jest ona najbardziej potrzebna. Doceniamy ogromny trud i odwagę służby zdrowia, jaką wykazują się każdego dnia w walce z epidemią. To trudny i wymagający czas dla nas wszystkich. Jesteśmy razem w trosce o nasze zdrowie i bezpieczeństwo naszego kraju.”

 – mówił w czasie przekazania sprzętu prezes Portu Gdańsk.

GDAŃSK PORT TERM. ZBOŻOWY FOT. MAREK GRZYBOWSKI
GDAŃSK PORT TERM. ZBOŻOWY FOT. MAREK GRZYBOWSKI

Inwestycje trwają. Na terenie gdańskiego portu kontynuowane są inwestycje o łącznej wartości 3,5 mld złotych. Realizowane są przez Urząd Morski, PKP PLK i Zarząd Morskiego Portu Gdańsk. Na konferencji podsumowującej 2019 r. zapowiadano, że wnajbliższych trzech latach ZMP Gdańsk ma zamiar wydać na inwestycje blisko 1,3 mld zł. W 2019 r. przeznaczono na nie około 390 mln zł, z czego 51 mln zł pochodziło z budżetu Unii Europejskiej. W ubr. przyjęto od Doraco wyremontowane Nabrzeża Mew i Obrońców Poczty Polskiej, które wykonywane są w ramach trwającego w porcie projektu „Modernizacja toru wodnego, rozbudowa nabrzeży oraz poprawa warunków żeglugi w Porcie Wewnętrznym w Gdańsku”. Obejmuje on inwestycje o wartości ponad 110 mln euro.

– Koronawirus nie przekreśla naszych planów i nie zmienia naszego podejścia do tego jak port będzie dalej się rozwijał. Traktujemy obecną sytuację jako anomalię, z którą bardzo szybko się uporamy i dalej będziemy wykorzystywać nasze położenie geograficzne oraz budowaną obecnie infrastrukturę do zwiększania znaczenia Portu Gdańsk na mapie Europy

 – podkreśla prezes Greinke.

W 2020 r. kontynuowane są więc prace przy nabrzeżach i torach wodnych. Niedługo będą ogłaszane przetargi na modernizację infrastruktury. Dostęp od strony lądu poprawią inwestycje kolejowe. PKP Polskich Linii Kolejowych kontynuuje projekt pt. „Poprawa infrastruktury kolejowego dostępu do portu Gdańsk”. Trwa przebudowa ponad 70 km torów oraz wymiana 221 rozjazdów. Zmodernizowane będzie 13 przejazdów kolejowo–drogowych i przejść dla pieszych. Przebudowane są 3 mosty, 2 wiadukty oraz 18 przepustów. Nowy wiadukt z drogami dojazdowymi powstanie nad torami stacji gospodarGdańsk Kanał Kaszubski. Z kolei Urząd Morski w Gdyni realizuje projekt „Modernizacja toru wodnego do Portu Północnego w Gdańsku”. Jego celem jest zwiększenie szerokości toru w dnie i zwiększenie jego głębokości technicznej. Poszerzenie toru pozwoli na dwukierunkową żeglugę jednostek oraz zapewni bezpieczeństwo statkom wpływającym do i wypływającym z Portu Gdańsk. Prace kosztują 161 mln złotych, a unijne dofinansowanie wyniesie 85% kosztów projektu. Z nowego toru wodnego statki będą korzystać już latem br. Port Gdańsk radzi sobie więc z pandemią i przygotowuje się na trudne i lepsze czasy.

Tekst i zdjęcia: Marek Grzybowski

0

Reimagining stores for retail’s next normal

As the COVID-19 pandemic erupted, hundreds of thousands of stores across the United States shut their doors, unsure as to when they would reopen. Retail workers have been furloughed or laid off en masse, causing widespread economic pain and deepening the devastation of an unprecedented public-health crisis.

At some point, stores will reopen and people will return to work, as evidenced in countries like China where the pandemic has passed its peak. The timing is uncertain and will differ across US markets, but what’s certain is that stores can’t simply pick up where they left off. COVID-19 has changed consumer behavior, perhaps permanently, and retail stores will need to take these new behaviors into account.

To maximize their potential when they emerge from the crisis, retailers must factor in the realities of the post-coronavirus world. In this article, we share a perspective on the trends that will affect US apparel and specialty retail stores postcrisis and the strategic imperatives that will enable them to thrive in the “next normal.”

How the crisis has changed consumer behavior

Consumers have altered their shopping and buying behavior during the pandemic. For one, loss of income and declining consumer confidence have driven decreases in discretionary spending. In an April 6–12 survey of US consumers, 67 percent of respondents said they expect to spend less on apparel in the near future than they typically do.

A potentially longer-lasting behavioral change is the accelerated adoption of e-commerce. Even before the pandemic, consumers were increasingly browsing and buying online. In the recovery period, retailers could see spikes in online shopping even in categories that in the past were primarily store-based (such as makeup). It’s also possible that e-commerce will attract consumer segments that previously preferred to shop offline, such as baby boomers and Gen Zers. Post-pandemic, apparel executives expect up to a 13 percent increase in online penetration, according to a survey we conducted in early April. Indeed, retailers in Asia—where precrisis online penetration was much higher than in the United States—are expecting a “sticky” increase in online penetration of three to six percentage points as they reopen stores.

These trends will shape the industry’s next normal and could have profound implications on a retailer’s P&L. Store sales could plummet, fiercer competition and increased operational complexity due to workforce disruptions could contribute to margin compression, and the migration of sales from stores to e-commerce (typically a lower-margin channel for retailers) could further hurt profitability. To illustrate: if online penetration increases by ten percentage points and gross margin falls by one percentage point, driven by increased pricing pressure, retailers could expect store profitability to decline by up to five percentage points (exhibit). A hit to profitability of this magnitude could push a significant number of brick-and-mortar stores into loss-making territory.

About the authors: Praveen Adhi and Andrew Davis are both partners in McKinsey’s Chicago office, where Jai Jayakumar is a consultant; Sarah Touse is an associate partner in the Atlanta office. The authors wish to thank Colleen Baum and Althea Peng for their contributions to this article.

More: https://www.mckinsey.com/industries/retail/

0

Sztorm na brytyjskim rynku promowym. Do 2500 funtów miesięcznie dla przymusowo bezrobotnych

Pusta kabiny i restauracje, częściowo wypełnione przestrzenie  ładunkowe. To dzisiejszy obraz rynku promowego w Wielkiej Brytanii i nie tylko.

 Armatorzy działający na rynku promowym skorzystali z pomocy rządów Wielkiej Brytanii, Irlandii i Francji i rozpoczęli zwolnienia. Stena Line zapowiedziała zwolnienie 600 osób, a P&O Ferries zawiesza zatrudnienie 1100 pracowników. Brittany Ferries  na częściowe bezrobocie skierowało 2400 osób. Operatorzy deklarują, że pracownicy powrócą na stanowiska gdy sytuacja się poprawi.

Statki pływają z pustymi kabinami. Biznes ratują frachty. Po restauracjach hula wiatr. Pod wpływem pandemii koronawirusa Stena redukuje połączenia Heysham, Liverpoolu i Cairnryan z  Belfastem. Szwedzki armator  jeszcze w styczniu br. zatrudniał  w rejsach do Belfastu siedem promów i tygodniowo  utrzymywał 138 rejsów.

Mniej rejsów Steny. Jeden prom już stanął na cumach w marcu, a  Stena Line ograniczyła połączenia do 108 rejsów tygodniowo. Na początku kwietnia  operator zapowiedział, że zwolni pracowników w Wielkiej Brytanii i Irlandii. To wynik tego, że ładunki frachtowe z i do Belfastu znacznie spadły,  a ruch pasażerski całkowicie  się załamał.  Belfast to tylko część rynku obsługiwanego przez Stena Line. Armator  zapewniał dotąd 326 rejsów tygodniowo, z czego  252 po Morzu Irlandzkim, a   74 na Morzu Północnym.

Zwolnieni pracownicy mogą liczyć na subsydia rządów Wielkiej Brytanii lub  Irlandii. Armator deklaruje, że uzupełni  dotacje rządowe tak, by zawieszeni pracownicy otrzymali 80% ich obecnych wynagrodzeń. Pomoc dotyczy 600 z 2500 marynarzy, dokerów i pracowników portowych zatrudnionych w Wielkiej Brytanii i Irlandii przy obsłudze promów. Z powodu spadku podaży ładunków armator rozważa w najbliższym czasie zwolnienie  kolejnych 150 pracowników – podaje BBC.   

To kolejny ruch Stena Line, po ogłoszeniu w połowie marca o zwolnieniu 950 pracowników zatrudnionych na połączeniach do portów Skandynawii, wykonany po to by „ograniczyć spadek popytu i zapewnić ciągłość naszych operacji przewozowych”, tłumaczył  Niclas Mårtensson, prezes Stena Line. (pisaliśmy o tym na łamach https://glosgdyni.eu/koronawirus-atakuje-zegluge-rzady-pomagaja-utrzymac-sie-na-powierzchni/). Na marginesie warto zauważyć, rejsy w serwisie Gdynia-Karlskrona Stena Line utrzymuje w dotychczasowym rozkładzie. W niektóre dni armator oferuje nawet 3 wyjścia do Szwecji.  

operatorem promowym i portowym. Jeszcze na początku marca br. kierownictwo świętowało wprowadzenie na linię  Liverpool-Belfast innowacyjnego promu MF Stena Edda.  To nowoczesny luksusowy prom o długości 215 m dla 1000 pasażerów. A firmom transportowym oferuje  ponad 3100 m linii ładunkowej. W czasie 8-godzinnego rejsu pasażera czeka wiele fantastycznych udogodnień, w tym luksusowe kabiny, Barista Coffee House, restauracja Taste, Sky Bar / Atrium, salon Hygge Recline, sklepy, bezpłatne kino, salon rodzinny z placem zabaw dla dzieci – informuje Stena Line.

Nowy prom zastąpił 117,4 m MF Stena Lagan (na zdjęciu) z miejscami dla 980 pasażerów. Prom ma zostać przedłużony i zmodernizowany.  Na nowe 3 promy Stena Line przeznaczyła 200 mln funtów. – Jesteśmy zaangażowani w ulepszanie i rozwój naszych usług na tych trasach, powiedział Paul Grant, dyrektor handlowy Stena Line na Morzu Irlandzkim i Morzu Północnym, kiedy w pierwszy rejs wychodził MF Stena Edda.

Również P&O Ferries nie oparło się pandemii i ogłosiło na tydzień przed Świętami Wielkanocnymi, że: wszystkie promy kursujące między Wielką Brytanią, Irlandią i Europą kontynentalną natychmiast przestawią się tylko na przewóz frachtu. W rezultacie 1100 pracowników zostało zmuszonych do skorzystania   z ogłoszonego przez rząd brytyjski programu kompensacji utraconych wynagrodzeń, który pokryje 80% wynagrodzeń podczas pandemii COVID-19.

– P&O Ferries musi zareagować nowymi metodami, aby utrzymać działalność operacyjną i utrzymać nieprzerwany transport ładunków, bo ma to kluczowe znaczenie dla gospodarek Wielkiej Brytanii, Francji, Irlandii i całej UE, uzasadniała zwolnienia Janette Bell, prezeska P&O Ferries i podkreśla, że P&O zapewnia około 15% ważnego importu w Wielkiej Brytanii. Największą część [33%] stanowi żywność, w tym świeże owoce i warzywa z południowej Europy i Afryki Północnej, a także niezbędne leki i sprzęt medyczny. P&O Ferries transportuje również tak ważne towary, jak detergenty i środki czyszczące.

Rocznie P&O wykonuje 27 tys. rejsów.  Armator dysponuję flotą 20 promów i zapewnia połączenia na ośmiu ważnych trasach między Wielką Brytanią, Francją, Irlandią Północną, Republiką Irlandii, Holandią i Belgią. Rocznie  przewozi około 8,4 mln pasażerów i 2,3 miliona jednostek

ładunkowych (samochody ciężarowe z przyczepami o łącznej wadze od 12 do 18 t.).

Pandemia sprawiła, że na cumach zatrzymano trzy jednostki P&O: MF European Seaway, Pride of Burgundy oraz Pride of York. Armator kontynuuje  optymalizację zarządzania  statkami, w tym jednostkami czarterowanymi. W marcu dokonano przeglądu kosztów osobowych, które w skali roku wynoszą 142 mln funtów. Zarząd planuje  redukcję tych wydatków o 20% poprzez  modyfikację działania operacyjnego oraz warunków zatrudnienia – ustalił David Osler z Informa i podaje na łamach Lloyds List.

Kryzys na Kanale La Manche dotknął również Brittany Ferries. Operator zastosował podobną strategię jak inni armatorzy promowi. Utrzymał  przeprawy promowe przez Kanał La Manche dla firm transportowych. Wstrzymał natomiast wszystkie przeprawy pasażerskie do 22 kwietnia. Na początku kwietnia kierownictwo poinformowało, że tylko w marcu straciło już około 25 milionów euro na przewozach pasażerskich i towarowych.

 – Obecny kryzys jest prawdopodobnie najpoważniejszy, jakiego większość z nas doświadczy w ciągu naszego życia. W niespotykanych czasach i w obliczu nieprzewidzianych okoliczności jesteśmy zmuszeni do podejmowania nadzwyczajnych decyzji. Nasza decyzja o zawieszeniu usług pasażerskich była jedną z nich. Nie podejmowaliśmy decyzji z lekkim sercem: trzeba było jednak chronić klientów i współpracowników – napisał w liście otwartym Christophe Mathieu, dyrektor generalny Brittany Ferries.

Pasażerowie zapewniają prawie dwie trzecie (62%) rocznych przychodów firmy w wysokości 444 mln euro.  Około 14%  to przychody ze sprzedaży w sklepach i barach, a ponad 100 mln euro zapewnia  fracht. W marcu 2 tys. pracowników promów skierowano na tzw.  status chômage partiel (częściowe bezrobocie). W takiej samej sytuacji znalazło się około 400 osób z 800 pracowników pracujących w terminalach i biurach. Brytyjczycy to 80% klientów tego armatora. Szczególnie dużą grupę stanowią wycieczki szkolne z Anglii i Walii do Francji. To one zapewniają znaczną część wiosennego ruchu, który wraz pandemią CORVID-19 całkowicie zamarł.  Brittany Ferries  stawia pesymistyczne prognozy dotyczące sezonu letniego i oczekuje spadku liczby rezerwacji.

W okresie koniunktury armator  rozpoczął  ambitny program inwestycyjny o wartości 550 mln euro. Zakłada on wyposażenie statków w skrubery (płuczki spalin) w celu zmniejszenia emisji zanieczyszczeń. Za 200 mln euro armator zamówił innowacyjny prom w stoczni FSG we Flensburgu.  MF Le Honfleur, (187,4 m długości, 2600 m linii ładunkowej) to nowoczesna jednostka dla 1680 pasażerów z siłownią  zasilaną gazem z umieszczonych na rufie zbiorników LNG.   Jesienią prom miał rozpocząć żeglugę między Caen i Portsmouth. Poważne środki przeznaczono również na przejęcie  30% udziałów operatora Condor Ferries, który obsługuje połączenia z kluczowych portów w Wielkiej Brytanii, w tym serwisy między Poole do Saint-Malo, oraz połączenia Wysp Normandzkich Jersey i Guernsey. Sprzedaż Condor Ferries na rzecz  Brittany Ferries i funduszu inwestycyjnego została zakończona – podało BBC na początku marca 2020 r.  

Apel do rządu. W pismach skierowanych do rządu Bob Saguinetti, dyrektor zarządzający UK Chamber of Shipping, podkreślił znaczenie firm promowych. Jego zdaniem powinny one szybko uzyskać wsparcie brytyjskiego rządu, który uruchomił  już marcu program utrzymywania miejsc pracy dla pracowników z firm w których nastąpił spadek aktywności w wyniku pandemii.  Rząd brytyjski obiecuje wypłacić pracownikom, którzy utracili pracę  80% pensji do 2500 funtów miesięcznie.

Wiele firm promowych ogranicza swoje usługi i wysyła dużą liczbę swoich pracowników do domu. O ile te firmy nie uzyskają teraz dostępu do rządowych pakietów finansowych, prawdopodobnie nastąpi po tym dalsze ograniczenie usług, a nawet firmy, które przestaną działać – ostrzega Bob Saguinetti w wypowiedzi dla Seatrade Maritime.

UK Chamber of Shipping w rozmowie  z Kelly Tolhurst, z odpowiedzialną za  transport morski 17 marca br. wprost zażądali natychmiastowego wielomilionowego pakietu wsparcia rządowego dla armatorów. Kelly Tolhurst w dniu 13 lutego 2020 r. została mianowana parlamentarnym podsekretarzem stanu w Departamencie Transportu.  

Zdajemy sobie sprawę z tego, że żyjemy w niespotykanych czasach i zdecydowanie wzywamy rząd do utworzenia funduszu pomocy doraźnej, aby pomóc branży w nadchodzących tygodniach i miesiącach. Sektor morski w Wielkiej Brytanii zapewnia 95% naszego handlu i zatrudnia ponad 180 tys. osób. Potrzebne jest natychmiastowe i bieżące wsparcie finansowe ze strony rządu, aby zagwarantować import niezbędnych materiałów medycznych, żywności, komponentów do produkcji i innych towarów oraz perspektyw na przyszłość dla naszych marynarzy – alarmuje UK Chamber of Shipping.  

Związki  marynarzy brytyjskich i UK Chamber of Shipping wydały w połowie marca wspólne oświadczenie wzywające rząd do ochrony interesów brytyjskich marynarzy i armatorów jako „niezbędnego” zasobu, aby utrzymać handel w kraju podczas kryzysu COVID-19.

-Nasi członkowie muszą pilnie otrzymać wsparcie rządu, żeby móc wypełniać kluczową rolę żeglugi  w logistyce  Wielkiej Brytanii i zapewnić nieprzerwane zaopatrzenie w żywność, lekarstwa, paliwo i sprzęt niezbędny do utrzymania ludzi i przedsiębiorstw –  napisali we wspólnym oświadczeniu Nautilus International, Union of Rail, Maritime and Transport Workers (RMT) oraz UK Chamber.

Tekst i zdjęcia: Marek Grzybowski

0

Reaction, Rebound, Recession, and Reimagination

There is opportunity in adversity in every business. It may seem callous to stress opportunity in the midst of a humanitarian crisis, but leaders have an obligation to look ahead, to anticipate and meet new customer needs, to evolve their strategies and organizations, and in so doing sustain the prosperity of their enterprises.

We should not expect that the resolution of the COVID-19 pandemic will be a return to a 2019 reality. For example, SARS is credited with being one of the accelerators for the adoption of e-commerce in China and the rise of Alibaba. Many organizations are understandably focused on reacting to and coping with the short-term challenges presented by the unfolding epidemic. (See Exhibit 1.) But in addition to reaction, they need to focus on three more important Rs: rebound, recession, and reimagination. Beyond individual companies, there is also an opportunity for society as a whole to reimagine norms, behaviors, and platforms for coordination and collaboration.

rebound of demand is inevitable, and using high-frequency data proxies for the movement of goods and people, production, and confidence, we can see that it is already beginning to happen in China. (See Exhibit 2.) Given the complexity of rebooting companies and supply chains at different speeds in different places, the time to begin preparing a rebound strategy is now. Over the past 100 years, epidemics have only temporarily deflected the economic cycle with short, sharp shocks. Of course, this time could be different. A bear market (technically, a 20% decline) does not guarantee a recession but indicates a high probability of one. The most recent expansionary cycle has been one of the longest in recent economic history, and signs of vulnerability were already showing in trade relations, political instability, corporate debt, and other areas. The shock to demand and confidence could easily tip the global economy into a recession.

Prudent companies will prepare for this possibility. Our analysis shows that 14% of companies across all sectors actually grow top and bottom lines during recessions and downturns. Those that flourish share the common traits of preparation, preemption, growth orientation, and long-term transformation. They take a long-term view and place growth bets when competitors are retrenching. And even after the epidemic recedes, and even in the case of recession, there will be opportunities and needs to reimagine business and operating models and also the portfolio of offerings. For the average company, the first casualty of a crisis is imagination. But those that shape and benefit from the future will be those that can imagine it.

More: https://www.bcg.com/pl-pl/

Authors:  Martin Reeves, Managing Director & Senior Partner, Chairman of the BCG Henderson Institute, San Francisco; Lars Fæste, Managing Director & Senior Partner, Hong Kong; Kevin Whitaker, Economist, New York;  Mark Abraham, Managing Director & Senior Partner, Seattle