Marketing Archive

0

Shaking up the value chain

Data and digitization are creating a growing array of value-creation choices in industries as diverse as pharmaceuticals, mining, and energy.

During the 1980s, McKinsey’s Fred Gluck and Harvard Business School professor Michael Porter began writing about the interrelated activities through which companies create value for their customers. Executives have always had choices about how to perform the activities in this “business system” (Gluck’s words) or “value chain” (Porter’s). In the digital age, as information disrupts the nature of value creation in many industries, the range of choices available to senior business leaders has increased. For example, digital platforms in the pharmaceutical industry now make it possible to aggregate massive amounts of data on diseases—potentially accelerating the discovery and design of new drugs and challenging the industry’s legacy processes. In energy production and mining, although companies have long outsourced some functions in efforts to drive down costs, digital requires a new approach. Using data, suppliers can offer incumbents an expanded range of capabilities and productivity gains—alluring possibilities that are accompanied by the risk that sharing too much data could shut off areas of future growth. This type of flux in value chains will only intensify across industries, forcing leaders to grapple with existential questions about core competitive strengths in an environment where destabilizing technologies will be the norm.

Will digital platforms transform pharmaceuticals?

Start-up companies are combining genetic information and new therapies to transform drug discovery and development—at greater speed and scale.

Product innovation is at the heart of the pharmaceutical industry’s value chain. Long, capital-intensive development cycles and legacy processes, though, have made it difficult to exploit the full potential of emerging digital technologies to deliver faster, more agile approaches to discover and develop new drugs. Indeed, McKinsey research shows that the industry’s digital maturity lags that of most other industries.

A new current is forming in one area of the industry: start-up companies that are creating biomolecular platforms around cellular, genetic, and other advanced therapies.1 The platforms marshal vast amounts of data on the genetics of diseases, such as cancer, and combine that with patients’ genetic profiles and related data. They zero in on key points along the information chain—for example, where there are linkages between DNA and proteins, and then cells—to “design” new drugs. Much like software developers, the platforms engineer disease therapies built upon the “code-like” DNA and RNA sequences within cells (Exhibit 1).

These techniques have significant implications for the treatment of many life-threatening illnesses that are outside the reach of standard therapeutic approaches. They could also disrupt the industry’s value chain as they speed up drug discovery and development, with the potential for a single platform to scale rapidly across a range of diseases (Exhibit 2).

In one example of a biomolecular platform, for a disease that results from a mutation in DNA that codes for a needed enzyme, the platform models the disease from medical and genetic data to arrive at an enzyme “optimized” to correct for the mutation. The platform then designs a sequence of genetic material to treat the disease, as well as a delivery vehicle to get it to the target cells. In another example, for CAR-T2 therapies, the platform modifies a patient’s T cells (an immune-system cell), which are then deployed to attack a cancer.

A new competitive landscape

Optimized biomolecular platforms have the potential to accelerate the early stages of R&D significantly. For example, it can take as little as weeks or months to go from concept to drug versus what’s often many months, if not years, of trial and error under conventional discovery methods. This is achieved by routinizing key steps (such as preparing a drug for preclinical testing) and using common underlying elements in the design of the drug (such as drug-delivery vehicles that are similar). In the past five years or so, a number of start-ups have formulated dozens of drugs that are in clinical trials and, in some cases, drugs that have already been approved. The large information base behind therapies helps identify the right targets for preclinical and clinical trials.

By Olivier Leclerc and Jeff Smith

More: https://www.mckinsey.com

0

Jak odnieść sukces w dobie transformacji cyfrowej?

Firmy z sektora TMT będą motorem napędowym transformacji cyfrowej światowej gospodarki.

Co różni liderów z sektora TMT (Technologia / Media / Telekomunikacja) od reszty firm? To, że są przygotowani na nadchodzącą czwartą rewolucję przemysłową (Industry 4.0). Innowacje są dla nich priorytetem, zwiększają swoje możliwości biznesowe dzięki strategicznym partnerstwom i opracowują strategie cyfrowe przyszłości. Dlatego to firmy z sektora TMT mają szanse być najdynamiczniej rozwijającymi się i stać się liderami pionierami rozwiązań digitalowych.

TMT i Industry 4.0. Czwarta rewolucja przemysłowa nabiera rozpędu. Pierwsze trzy dotyczyły odpowiednio mechanizacji, produkcji masowej i komputeryzacji / automatyzacji; czwarta, czyli Industry 4.0, to mariaż technologii, tych fizycznych i cyfrowych. Tak jak poprzednie, oznacza ona całkowitą zmianę i przedefiniowanie metod funkcjonowania organizacji tworzących wartość dla klientów.

Tym razem jednak prędkość zachodzących zmian znacząco przewyższa poprzednie dzięki inteligentnym technologiom sieciowym, rozwijającym się w tempie wykładniczym. Innowacje te, obejmujące przetwarzanie danych w chmurze, platformy cyfrowe, big data i analitykę, rozwiązania mobilne, sieci społecznościowe, oprogramowanie do pracy grupowej, Internet Rzeczy (IoT) i sztuczną inteligencję (AI) – napędzają i przyspieszają nadejście transformacji cyfrowej. Dzięki technologii całkowicie zmienia się sposób działania firm, opracowywania innowacji i tworzenia produktów i usług. Innowacje zachęcają do eksperymentowania z nowymi modelami biznesowymi i sposobami oferowania nowych wartości klientom.  W szerszej perspektywie zacierają się granice między poszczególnymi branżami, a powiązania między partnerami biznesowymi ulegają przekształceniu. Liczba firm nieprzygotowanych do czwartej rewolucji jest jednak ciągle duża. Najnowsze badanie Deloitte Industry 4.0, obejmujące członków zarządów firm z całego świata, wykazało, iż we wszystkich sektorach zaledwie 14% członków naczelnego kierownictwa ma „dużą pewność”, że ich firmy są przygotowane do wdrożenia zmian związanych z nadejściem nowej cyfrowej ery.

– Co szósty ankietowany pracujący w sektorze TMT uważa, że w obecnych czasach kluczowym dla konkurencyjności organizacji jest wdrażanie nowych technologii wspierających biznes. „Liderzy TMT wierzą, że Mobile, Cloud Computing, IoT czy AI będą kluczowe w najbliższych pięciu latach. Dlaczego? Bo to właśnie dzięki nim zaciera się granica między offline i online. Co oznacza, że organizację mogą pozyskiwać i przetwarzać większe ilości danych, a co za tym idzie szybciej i mądrzej się rozwijać” – Jan Michalski, Partner, Deloitte

Firmy z sektora technologii, mediów i telekomunikacji (TMT) znajdują się w epicentrum wstrząsu wywołanego przez Industry 4.0. Są pionierami zastosowania inteligentnych technologii i szybkiej transmisji danych, a często twórcami cyfrowych innowacji. Aby zrozumieć, w jaki sposób firmy te reagują na zmiany, nowe możliwości i wyzwania nowej ery, stworzone zostało badanie Deloitte Industry 4.0. Jak pokazują wyniki, nawet te firmy nie są w 100% gotowe na nowe. Zaledwie jedna piąta przebadanych firm jest „całkowicie przygotowana” do wdrożenia nowych modeli biznesowych i technologii autonomicznych. Raport pozwala jednak zidentyfikować liderów z sektora TMT, którzy są gotowi na rewolucyjne zmiany, związane z Industry 4.0. Pionierzy ci są głęboko przekonani, że nowe technologie dają nową wartość ich klientom.  Dzięki temu, są nie tylko dobrze przygotowani na zmiany, ale mają pewność osiągnięcia dobrych wyników finansowych. Liderzy sektora TMT wyróżniają się spośród pozostałych firm, dzięki wykorzystaniu technologii cyfrowych w procesach biznesowych. Liderzy nie działają w pojedynkę, ciągle poszukują partnerów do opracowywania nowych, efektywniejszych modeli biznesowych.

Metodologia

Aby uzyskać obraz tego, w jaki sposób liderzy i organizacje z sektora TMT przygotowują się na zmiany wynikające z czwartej rewolucji przemysłowej, przeanalizowane zostały dane z badania „The Fourth Industrial Revolution is here—are you ready”. Badanie zostało przeprowadzone w 2017 roku przez Deloitte przy współpracy z Forbes Insights. W badaniu wzięło 1603 dyrektorów oraz managerów wyższego szczebla z całego świata. Sektor TMT reprezentowało 416 respondentów z 19 krajów z obu Ameryk, Azji oraz Europy. 35% Ankietowanych związanych jest z branżą technologiczną, 34 procent z telekomunikacyjną i 31 procent z mediami. Wszyscy ankietowani to dyrektorzy w tym: CTO (19% ankietowanych), CIO (18% ankietowanych) i prezesi/dyrektorzy zarządzający (18% ankietowanych), CFO (1518% ankietowanych), CMO (15% ankietowanych) oraz COO (15% ankietowanych).

0

Smart cities: Digital solutions for a more livable future

 

As cities get smarter, they are becoming more livable and more responsive—and today we are seeing only a preview of what technology could eventually do in the urban environment.

Until recently, city leaders thought of smart technologies primarily as tools for becoming more efficient behind the scenes. Now technology is being injected more directly into the lives of residents. Smartphones have become the keys to the city, putting instant information about transit, traffic, health services, safety alerts, and community news into millions of hands.

After a decade of trial and error, municipal leaders are realizing that smart-city strategies start with people, not technology. “Smartness” is not just about installing digital interfaces in traditional infrastructure or streamlining city operations. It is also about using technology and data purposefully to make better decisions and deliver a better quality of life.

Quality of life has many dimensions, from the air residents breathe to how safe they feel walking the streets. The latest report from the McKinsey Global Institute (MGI), Smart cities: Digital solutions for a more livable future (PDF–6MB), analyzes how dozens of digital applications address these kinds of practical and very human concerns. It finds that cities can use smart technologies to improve some key quality-of-life indicators by 10 to 30 percent—numbers that translate into lives saved, fewer crime incidents, shorter commutes, a reduced health burden, and carbon emissions averted.

  1. What makes a city smart?
  2. Smart-city technologies have substantial unrealized potential to improve the urban quality of life
  3. A look at current deployment in 50 cities around the world shows that even the most advanced still have a long way to go
  4. Smart cities change the economics of infrastructure and create room for partnerships and private-sector participation

What makes a city smart? Smart cities put data and digital technology to work to make better decisions and improve the quality of life. More comprehensive, real-time data gives agencies the ability to watch events as they unfold, understand how demand patterns are changing, and respond with faster and lower-cost solutions. Three layers work together to make a smart city hum. First is the technology base, which includes a critical mass of smartphones and sensors connected by high-speed communication networks. The second layer consists of specific applications. Translating raw data into alerts, insight, and action requires the right tools, and this is where technology providers and app developers come in. The third layer is usage by cities, companies, and the public. Many applications succeed only if they are widely adopted and manage to change behavior. They encourage people to use transit during off-hours, to change routes, to use less energy and water and to do so at different times of day, and to reduce strains on the healthcare system through preventive self-care.

By Jonathan Woetzel, Jaana Remes, Brodie Boland, Katrina Lv, Suveer Sinha, Gernot Strube, John Means, Jonathan Law, Andres Cadena, and Valerie von der Tann

More: https://www.mckinsey.com

0

W tym roku przychody z esportu przekroczą po raz pierwszy miliard dolarów

   

Około 75 proc. kibiców elektronicznych rozgrywek sportowych to przedstawiciele pokolenia milenialsów

Czy esport to wciąż jedynie rozrywka dla pasjonatów gier komputerowych czy już poważna część biznesu sportowego? Zdaniem ekspertów firmy doradczej Deloitte dynamiki rozwoju sportu elektronicznego nie można lekceważyć, co zauważają również koncerny z branży TMT inwestujące w ten segment. W 2018 roku przychody z tytułu wydarzeń i relacji na żywo związanych z esportem przekroczą w skali globalnej po raz pierwszy miliard dolarów. Najszybciej rynek ten rozwija się w Chinach i Ameryce Północnej.

Miliard dolarów to wciąż niewielki odsetek przychodów, które wygenerują wydarzenia i transmisje sportowe dyscyplin tradycyjnych. Według najnowszego raportu Deloitte „TMT Predictions” w 2018 roku będą to 33 mld dolarów. Najwyższe przychody spodziewane są w związku z zakończonymi niedawno Igrzyskami Olimpijskimi w Korei Południowej i odbywającymi się w czerwcu Mistrzostwami Świata w piłce nożnej w Rosji. Jak wyliczają eksperci Deloitte najpopularniejsze dyscypliny sportowe na świecie, a tym samym przyciągające największe zainteresowanie kibiców i sponsorów, to piłka nożna, rugby i baseball.

Popularność esportu rośnie

W dalszym ciągu niewiele osób wie, o co chodzi w esporcie. Nie rozumieją, że rywalizacja graczy komputerowych może przyciągać fanów i pieniądze, ale to już stało się faktem. Jednocześnie kibice przeceniają obecny rozmiar rynku, wierząc, że roczne przychody liczone są już w miliardach dolarów i porównując go do sportów tradycyjnych. Do tego jeszcze daleka droga – mówi Marcin Diakonowicz, Partner, Lider Sports Business Group, Deloitte. Dziś duże wydarzenie esportowe może przyciągnąć 40 tys. osób oglądających na żywo i dziesiątki milionów oglądających go w sieci. – Esport będzie się sukcesywnie rozwijał, a wraz z tym będzie również rosła ranga imprez – dodaje.

W tym roku nie zabraknie jednak imprez, które przyciągną kibiców esportu. Na początku marca zakończył się Intel Extreme Masters World Championship Katowice 2018, który po raz kolejny przyciągnął sporą grupę kibiców. Przed nami jeszcze chociażby rozgrywki Dota 2 International, które odbędą się w sierpniu. Pula nagród zeszłorocznej edycji to prawie 25 mln dolarów. Również w obszarze gier sportowych szykują się ciekawe wydarzenia w tym nowa odsłona FIFA Interactive World Cup pod nową nazwą FIFA eWorld Cup. Dla klubów sportowych jest to nie tylko okazja do wygenerowania dodatkowych przychodów, ale też wzmocnienia swojej globalnej marki. Co ważne rozgrywki esportowe zostały włączone do programu odbywających się w Chinach w 2022 roku Igrzysk Azjatyckich.
Przychody z reklam i treści premium. Dynamika wzrostu esportu w ostatnich latach jest imponująca. Jeszcze w 2015 roku przychody w skali globalnej z tego tytułu wynosiły 325 mln dolarów, w tym roku ma być już miliard dolarów. Tylko w Niemczech szacuje się, że przychody z esportu w 2018 roku wyniosą 90 mln euro, w 2019 roku będzie to 110 mln, a w kolejnym 130 mln euro. Struktura przychodów w esporcie jest bardzo podobna jak w sporcie tradycyjnym. Są to przede wszystkim najszybciej rozwijające się sponsoring i wpływy komercyjne, a także wpływy z biletów oraz zawartości premium. Zgodnie z badaniem Deloitte pt. „Continue to Play” w Niemczech 16 proc. kibiców w wieku od 25 do 34 lat jest w stanie zapłacić za dodatkowe treści wysokiej jakości.

W 2016 roku kibice komputerowych rozgrywek spędzili łącznie sześć miliardów godzin, śledząc wydarzenia z tym związane. Było to pięć razy więcej niż w 2010 roku. Połowę tego czasu przed komputerami spędzili widzowie z Chin. Jednocześnie należy pamiętać, że liczba sześciu mld godzin odpowiada jedynie 5,33 dniom transmisji na żywo w USA. W ESL (Electronic Sports League), czyli największej lidze esportowej na świecie, zrzeszonych jest ponad 6 mln zawodników, którzy tworzą ponad pół miliona drużyn. W 2015 roku liga ta została kupiona przez szwedzki koncern medialny Modern Times za 87 mln dolarów.

Opłacalna inwestycja. Już w 2014 roku w esport zainwestował Amazon, który za niemal miliard dolarów kupił największą na świecie platformę do rozgrywek esportowych Twitch. Oficjalne statystyki opublikowane przez Twitch za 2017 rok prezentują dobrą sytuację platformy. Użytkownicy w 2017 roku obejrzeli ponad 355 mld minut transmisji, co oznacza wzrost o 21 proc. w stosunku do roku poprzedniego. Z kolei dziennie w 2017 roku serwis odwiedzało ponad 15 mln widzów. Niemniej konkurencja ze strony YouTube Gaming, czy nowych rozwiązań, jak chociażby niedawno powstała platforma Caffeine, która już rozpoczęła współpracę z firmą ESL, pokazuje, że nadal pozostaje miejsce dla nowych graczy w tym sektorze – Firmy technologiczne i medialne zwracają baczną uwagę na esport, zarówno pod względem możliwości rozwoju i dywersyfikacji przychodów, ale również dlatego, że trafiają w ten sposób do wąskiej i pożądanej grupy demograficznej – mówi Radosław Kubaś, Partner w dziale Konsultingu, Deloitte. Aż 75 proc. kibiców esportu to osoby w wieku od 18 do 34 lat. W większości są to mężczyźni (raport Deloitte „TMT Predictions 2016. E-Sport: bigger and smaller than you think”). Z kolei z badania Deloitte przeprowadzonego na rynku niemieckim wynika, że świadomość co do tego, czym jest esport maleje wraz z wiekiem. W grupie osób od 14 do 18 lat termin ten i jego znaczenie zna 45 proc. ankietowanych. W grupie respondentów powyżej 65 lat odsetek ten maleje do 7 proc.

Esport w Polsce. Tempo wzrostu odbiorców esportu w Polsce jest imponujące. Według prognoz przedstawionych w raporcie firmy PayPal i SuperData, w 2018 roku liczba unikalnych widzów będzie bliska 850 tys. i wzrośnie o 29 proc. rok do roku. Co więcej, to najlepszy wynik spośród ośmiu krajów przedstawionych w raporcie. Jesteśmy w momencie bardzo dynamicznego rozwoju. W dużej mierze wynika to z wykorzystania twórczości youtuberów i streamerów do promowania turniejów, drużyn i eventów. Na dodatek atrakcyjność medialna esportu jest skumulowana tylko w komunikacji digitalowej – mówi Wojciech Jeznach, członek zarządu Fantasy Expo. PGL Major w Krakowie w momencie szczytowej oglądalności na Twitchu obserwowało 105,9 tys. widzów, średni kontakt widza z transmisją wyniósł 2 godziny i 43 minuty, a pula nagród sięgnęła miliona dolarów. – Po wejściu do ramówek telewizyjnych przekroczymy kolejny próg zainteresowania oraz możliwości generowania wzrostu dochodów – dodaje.

Marcin Diakonowicz , Partner w Dziale Audit & Assurance; Radosław Kubaś ,Partner;

Anna Bracik , Clients & Markets; Paweł Jakóbik , Asystent w zespole Clients & Markets

 

 

0

Projmors – Dobre czasy dla inżynierów

Terminal LNG w Świnoujściu, stanowisko T1 w DCT Gdańsk to sztandarowe inwestycje hydrotechniczne, które już wrosły w pejzaż polskiej infrastruktury morskiej.

Rozwój infrastruktury portowej, modernizacja stoczni, inwestycje w rozwój żeglugi krótkiego zasięgu i śródlądowej to trend światowy, w który wpisuje się aktywność firmy Projmors – Biura Projektów Budownictwa Morskiego działającego od prawie 70 lat.

Czas inwestycji. Niedługo rozpocznie się budowa kanału żeglugowego przez Mierzeję Wiślaną. Ambitne plany mają porty w Gdyni i Gdańsku. Oprócz nowej obrotnicy i publicznego terminalu promowego, Gdynia planuje zbudowanie terminalu w głębi Zatoki Gdańskiej – informował Adam Meller, prezes Zarządu Morskiego Portu Gdynia. Modernizacja portu wewnętrznego oraz budowa portu zewnętrznego – to priorytety Zarządu Morskiego Portu Gdańsk – podkreślał prezes Łukasz Greinke w czasie niedawnego  Forum Gospodarki Morskiej w Gdyni. W planach Ministerstwa Gospodarki Morskiej i Żeglugi Śródlądowej znajduje się również modernizacja stoczni i aktywizacja szlaków śródlądowych, bowiem „gospodarka morska jest branżą, z którą rząd wiąże ogromne szanse i która należy do priorytetów rządu” podkreślał w czasie gdyńskiego Forum  Marek Gróbarczyk, Minister Gospodarki Morskiej i Żeglugi Śródlądowej.

Czas na doświadczenie. Tak ambitne programy stanowią wyzwanie dla projektantów z unikalnymi umiejętnościami. W czasach rajzbretów w firmie pracowało nawet 400  projektantów i innych specjalistów. „Wraz z rozwojem komputeryzacji zatrudnienie było ograniczane i obecnie nasze biuro projektowe zatrudnia 60 projektantów we wszystkich specjalnościach” – mówi Mateusz Samulak, prezes zarządu  Projmors. Połowa z nich to młodzi inżynierowie. „Łączymy bowiem doświadczenie z młodzieńczą pasją. Inżynierowie z długim stażem spełniają rolę mentorów” – wyjaśnia Samulak.

Doświadczenie budowano latami. W latach 50.  60.   Projmors wykonywał projekty dla odbiorców krajowych, by z czasem realizować zlecenia dla kontrahentów w Europie, Afryce, Bliskim i Dalekim Wschodzie. Silną pozycję na rynku międzynarodowym zapewnia mu to, że firma jest zarejestrowana w FAO oraz UNIDO, a unikalną wartość ma Świadectwo akredytacji bezpieczeństwa systemu teleinformatycznego ″TAJNE″ i ″NATO SECRET″.

Czas na projekty. Inżynierowie Projmorsu mają na swoim koncie bazy przeładunkowo-składowe towarów suchych i płynnych, terminale promowo – kontenerowe, porty i przystanie jachtowe morskie i rzeczne oraz oczywiście budowle i konstrukcje hydrotechniczne. Tu zaprojektowano obiekty o konstrukcjach stalowych, żelbetonowych i drewnianych, kompletne obiekty i instalacje budowlane, wodno-ściekowe, cieplne, energetyczne, telekomunikacyjne i transportowe. W pracowniach Projmorsu powstały kompleksowe projekty z obszaru ochrony środowiska, a także stocznie remontowe i obiekty zaplecza techniczno-warsztatowego, urządzenia transportowo – podnośne, dźwigi pływające, suche doki,     porty i bazy rybackie, chłodnie i magazyny specjalne. Tu, na deskach projektantów rodziły się tak spektakularne inwestycje jak: Bałtycki Terminal Kontenerowy oraz Port Północny, Terminal Przeładunkowy w Porcie Elbląg oraz Terminal Głębokowodny DCT Gdańsk, Terminal LNG w Świnoujściu.

            Czas na wdrożenia. Z ostatnich realizacji na konto inżynierów Projmorsu zaliczyć należy Port LNG w Świnoujściu, a więc zbudowany od podstaw  całkowicie nowy port zewnętrzny z głównym falochronem dł. 3000 m, stanowiskiem przeładunkowym gazowców o dł. do 300 m, torem podejściowym i obrotnicą o gł. 14,5 m i wym. 630/1000 m. Projektanci z Gdańska tworzyli również terminal kontenerowy dla Deutsche Bahn na Ostrowiu Grabowskim w Porcie Szczecin o zdolności przeładunkowej 120 000 TEU. W komputerach Projmorsu narodził się również Głębokowodny Terminal Kontenerowy DCT Gdańsk o zdolności przeładunkowej 500 000 TEU w I etapie. Tu zaprojektowano falochrony o łącznej długości 2600 m, 2 stanowiska statkowe o gł. 13,5 i 16,5 m na nabrzeżu kontenerowym długości 650 m dla statków Postpanamax i całe zaplecze lądowe aż po terminal kolejowy.

Z ostatnich realizacji zagranicznych warto wymienić koncepcję budowy  wielofunkcyjnego terminala paliwowego w Afryce oraz projekt Stoczni Sacomar W Namibe w Angoli.  Zaprocentowało doświadczenie projektowaniu i realizacjach w libijskich portach Derna, Trypolis czy Garabulli, budowie  Stoczni Remontowej Nigerdock II w Lagos czy terminala kontenerowego w Porcie Algier. W Gdańsku zaprojektowana została również  Stocznia Remontowa Nigerdock I w Lagos w Nigerii oraz Stocznia Remontowo-Produkcyjna ″Ha-Long″ w Wietnamie.

Czas dla inżynierów.  Od roku 1975 Projmors wykonuje funkcje Generalnego Realizatora Inwestycji, pełni nadzory inwestorskie oraz pełni funkcję Inżyniera w rozumieniu umów o roboty budowlane wg FIDIC. Na kocie firmy są więc typowo morskie nadzory inwestorskie, jak Baza Mosawa w Gdyni, czy system kierowania statkami w Zatoce Gdańskiej, jak i budowa giełdy rolno-spożywczej Rënk w Gdańsku, czy  budowa zespołu obsługi startowej lotniska Rębiechowo w Gdańsku.

Niedawno Projmors włączony został do grupy ASE, zespołu firm innowacyjnych, skoncentrowanych na projektowaniu instalacji przemysłowych, a szczególnie bezpiecznych technologii dla przemysłu i infrastruktury. Niedługo firma przeniesie się do nowego budynku, blisko Międzynarodowych Targów Gdańskich. W wyniku tego w ramach Grupy ASE powstanie nowa jakość – kampus technologiczny, w którym innowacyjne rozwiązania będzie tworzyć około 300 inżynierów  i pracowników zaplecza – wyjaśnia prezes Samulak. Niedawno oddano do ich dyspozycji nowy zespół laboratoriów, w którym tworzone będę kolejne innowacyjne technologie.