We will update you with the actions taken and we encourage you to use solutions provided by our member companies to keep yourself, your employees and business partners safe and healthy. Cisco has expanded the list of features available as part of the free Webex – a tool enabling remote work, videoconferencing and much more. Additional features include support for up to 100 participants and unlimited number and time of meetings, document sharing. Take part in one of the free Webex webinars on March 20, 26 or 31 at 10 am. Registration link: Webex webinar. You can also access online Webex guidelines. IBM and Cisco joined forces with the leading Polish non-profit education organizations in the realm of education to support Polish teachers in running online classes for students staying at homes. Teachers will be provided with an access to Cisco Webex platform for online meetings at no cost and volunteers from IBM and Cisco will provide the necessary technical support and will assist teachers with the training needed to work with the platform and teach online. Microsoft provides six-month free of charge version of Microsoft Teams – a tool for remote work (together with whole Office365 E1 package). Additionally numerous guidelines are available – not only how to install and use the software with Microsoft FastTrack but also on best practices in remote working and safe home working. New Microsoft Tech Community has been launched. Companies may also get help under dedicated email address: zdalnie@microsoft.com
Bałtycki Terminal Kontenerowy w 40 roku działalności na polskim rynku przeładował ponad 500 tys. TEU (standardowych kontenerów 20 -stopowych). W grudniu 2019 r. świętowano więc nie tylko powitanie Nowego Roku ale również historyczny rekord, który osiągnięto w ramach grupy ICTSI – międzynarodowego operatora terminali kontenerowych.
– Znakomity wynik w przeładunkach kontenerów w ub r. 512 tys. TEU
uzyskaliśmy przede wszystkim dzięki cumowania dużych kontenerowców, a także
nowym połączeniom feederowym i modyfikacji połączeń MSC, które zwiększyły podaż
kontenerów w naszym terminalu ale także dzięki uruchomieniu w Gdynia obrotnicy
i uruchomieniu w porcie systemu dokładnego pozycjonowania ruchu statków –
wyjaśnia Michał Kużajczyk, Dyrektor
Handlowy Bałtyckiego Terminalu
Kontenerowego.
Czterdziestolatek. Bałtycki Terminal Kontenerowy, znany na rynku
międzynarodowym jako BCT (Baltic Container Terminal) uruchomiony został 29
października 1979 r. Przez długi czas wraz z Polskimi Liniami Oceanicznymi
przecierał polskie szlaki konteneryzacji w transporcie morskim i lądowym. Obie
firmy wprowadzały do Polski standardy w obsłudze i wykorzystaniu kontenerów. W
specjalnie zbudowanym magazynie kompletowano kontenery i przygotowywano je do
wysyłki w świat. Najnowocześniejszy wówczas kontenerowy terminal kolejowy
pozwalał na kompletowanie pociągów kontenerowych.
Na początku pierwszej dekady XXI
wieku terminal kontenerowy został wystawiony na sprzedaż. To konsekwencja
ustawy, która rozdzielała zarządzanie portem od działalności
eksploatacyjnej. W 2003 r. 100% udziałów Bałtyckiego Terminala
Kontenerowego wydzierżawił filipiński operator ICTSI (International Container Terminal
Services) i na 20 lat uzyskał koncesję
na zarządzanie i prowadzenie działalności eksploatacyjnej. Najkrótsza
charakterystyka terminalu to widoczne z Trasy Kwiatkowskiego nabrzeże
przeładunkowe Helskie I o długości 800 m wyposażone w 6 suwnic nabrzeżowych do rozładunku i załadunku
kontenerów na statki. Na początku nabrzeża, blisko terminala promowego znajduje
stanowisko dla statków ro-ro, przy którym cumują statki przewożące samochody
lub inne pojazdy, które samodzielnie wjeżdżają na statek. Rozładunek i
załadunek pojazdów ułatwia sterowana hydraulicznie rampa.
Armatorzy i statki. – Liderem
wśród morskich klientów BCT jest włoski
armator Mediterranean Shipping Company (MSC), który zapewnia obecnie
trzy połączenia tygodniowo z portami
Morza Bałtyckiego, Północnego i Śródziemnego w ramach połączeń feederowych i
żeglugi krótkiego zasięgu – mówi dyrektor Kużajczyk. Unifeeder dowozi
kontenery między gdyńskim terminalem a portami Morza Północnego i Bałtyku aż 7
razy w tygodniu, a statki Containership docierają do portów Danii, Wielkiej
Brytanii. Asseco/Yang Ming Line zapewnia
stałe połączenia z Hamburgiem, a Eimskip utrzymuje kontakt Gdyni z
Rejkjawikiem. Kontenery między BCT a innymi portami wożą głównie mniejsze
jednostki, tzw. feedery, o pojemności od kilkuset do około 2 tys. TEU. Ale
przypływają tu również jednostki o pojemności powyżej 6500 TEU i większe.
W lutym ubr. w terminalu
zacumował Charlotte Maersk, kontenerowiec o pojemności 9 640 TEU i długości
prawie 347 m oraz blisko 43 m szerokości. To najdłuższe tego typu jednostka,
które weszła do portu w Gdyni. Kolejny rekord pobił kontenerowiec Cap San Juan.
Statek, którego operatorem jest niemiecki Hamburg Sud, pobił rekord pojemności i ładowności kontenerowców
zawijających do Gdyni. Mimo, że jednostka ma 331 m długości i ponad 48m
szerokości, może na swój pokład przyjąć 10 600
jednostek TEU, w tym 1000 kontenerów chłodzonych. – Wejście tak dużych statków do naszego terminalu są możliwe również
dzięki inwestycjom portowym , czyli nowej obrotnicy w Porcie Gdynia i systemowi
GBAS-RTK oraz wyposażeniu terminalu w nowe suwnice przeładunkowe pozwalające
obsługiwać statki do 19 rzędów kontenerów między burtami – podkreśla dyrektor Kużajczyk.
Magazyn i terminal kolejowy. Ważną rolę w działalności termnalu
odgrywa magazyn. Tu przyjmuje się i przechowuje ładunki klientów, którzy
powierzają obsłudze terminalu kompletowanie kontenerów, w których towary
eksportuje się na cały świat. Tu również przechowuje się drobnicę wrażliwą na
warunki meteorologiczne przed wysyłką do odbiorcy krajowego.
Istotną częścią terminalu jest
terminal kolejowy. Po niedawnej modernizacji i rozbudowie, terminal dysponuje
trzema torami o długości 670 m każdy, przystosowany do jednorazowej obsługi
40 wagonów z kontenerami. Projekt “Modernizacja terminalu BCT w Gdyni dla
zwiększenia potencjału w zakresie przeładunków intermodalnych” współfinansowany
był przez Unię Europejską ze środków Funduszu Spójności. Całkowita kwota
inwestycji przekroczyła 186,5 mln zł, a kwota dofinansowania wyniosła około
50,4 mln zł. – W terminalu kolejowym
możemy ładować kontenery na 3 pociągi jednocześnie – wyjaśnia dyrektor
Handlowy BCT. Modernizacja terminalu kolejowego sprawiła, że poprawiły się
warunki transportu kontenerów koleją do i z terminalu. Były okresy, że 40%
kontenerów BCT było obsługiwane w
transporcie intermodalnym. Dziś jest to około 30%, a liderami na tym rynku są
Loconi Intermodal oraz PCC Intermodal. Tygodniowo w terminalu kolejowym BCT
obsługuje się 50 pociągów.
Nie tylko kontenery. Obserwując place składowe, w oczy rzucają się
głównie różnokolorowe kontenery. Ale BCT to nie tylko kontenery. Bałtycki
Terminal Kontenerowy obsługuje również przeładunek drobnicy, jak np. stali walcowanej. Tu również znajduje się skład celny (drobnicy
i samochodów). W terminalu zapewnia się również przeładunki i składowanie ładunków ponadgabarytowych (“Project
Cargo”). Od kilku lat w terminalu
obsługuje się statki przywożące do Polski elementy farm wiatrowych. Jeden
statek dowozi kilkanaście kompletnych masztów. Do terminalu docierają również generatory
prądotwórcze wież wiatrowych, a także
łopaty i głowice, w których są one montowane.
Warto podkreślić, że do BCT elementy farm wiatrowych z Chin płynęły w
okresie letnim Drogą Północną, o połowę
krótszą niż połączenie przez Ocean Indyjski i Kanał Sueski.
Poprzez terminal BCT polska
gospodarka łączy się liniami kontenerowymi z rynkami krajów Morza Północnego i
Śródziemnego i dalej z Dalekim i Bliskim Wschodem oraz portami położonymi w
Ameryce Północnej i Południowej. „40 lat minęło jak jeden dzień” – mówią słowa
piosenki. W BCT było tych dni wiele. Przez ten czas dokerzy terminalu
przeładowali ponad 9,3 mln TEU. Terminal pracuje bowiem we wszystkie dni
tygodnia bez przerwy. Ciągłość obsługi statków samochodów, pociągów zapewnia
obecnie 325 pracowników. Potencjał przeładunkowy BCT to 1 mln TEU. 0,5 mln TEU w 2019 r. stanowi więc dobry
punkt startu do pobicia kolejnego rekordu.
Many consumer-goods companies have entered the digital and analytics race, but very few are scaling impact. Here’s what leaders are doing right.
Ask any consumer-goods executive if his or her company has invested in digital and analytics, and you’ll almost certainly get an affirmative response. But ask whether those investments have yielded the desired results—and more than half of the time the answer will be no. Our research shows that only 40 percent of consumer-goods companies that have made digital and analytics investments are achieving returns above the cost of capital. The rest are stuck in “pilot purgatory,” eking out small wins but failing to make an enterprise-wide impact. The value at stake isn’t trivial: our analysis suggests that a company’s aptitude at scaling up digital and analytics programs is correlated with its financial performance. In this article, we describe the most common pitfalls that companies encounter in their journey toward digital and analytics scale-up. We also explore an emerging recipe for sustained success.
Measuring digital and analytics maturity—and its value
The consumer-goods industry has some catching up to do when it comes to digital maturity. Among 11 industries analyzed in the latest McKinsey Digital Quotient1 survey, consumer goods ranks third lowest (Exhibit 1). The industry does much better in a comparison of analytics maturity, coming in at fifth place. This isn’t surprising: most consumer-goods companies have focused on established analytical areas (such as pricing) that require relatively little direct consumer data. Sectors with more direct consumer connections, such as retail, have focused more on digital capabilities to enable an omnichannel consumer experience. Within the consumer-goods industry, the companies with the highest levels of digital and analytics maturity are creating significant value. Between 2010 and 2018, the compound annual growth rate (CAGR) for the total shareholder returns (TSR) of the most mature digital and analytics performers—those in the top quintile—was 19.2 percent, approximately 60 percent higher than the 12.3 percent CAGR for bottom-quintile companies. While that analysis doesn’t prove causality, the correlation is compelling. And in light of the growth challenge that the industry is up against, the call to action is loud and clear: either fully tap into the power of digital and analytics, or get left behind.
Drawing on our experience working with consumer-goods players around the
world, we have identified the four most common failure modes—the mistakes that
hinder organizations from capturing value at scale from digital and analytics:
Neglecting to connect digital and
analytics programs to the enterprise strategy. Laggards tend
to treat digital and analytics efforts as side projects rather than
important enablers of enterprise-wide priorities. Not surprisingly, these
efforts struggle to get the attention and resources they require to
succeed.
Making big investments prematurely.
Some companies, enamored of having the latest technology, invest in
digital and analytics before they thoroughly understand what the business
truly needs and what will deliver significant impact. This failure mode
tends to come in two flavors: a company either pursues a costly,
all-encompassing “data
lake,” without carefully thinking through exactly what that data lake
will enable, or invests in a new technology stack in efforts to simplify
or harmonize core platforms (such as enterprise-resource-planning
systems), only to find that today’s best-in-class tech stack becomes
outdated just two years later.
Holding out for “perfect” hires.
Laggards spend as much as six months searching for two or three data
scientists or wait until they feel they’ve found the “perfect” hire to
lead the team. While it’s not wrong to look for the best data scientists,
data engineers, designers, and other skilled people to fill critical
roles, there are several ways to accelerate progress while building your
technical bench—such as training internal talent, disaggregating roles, or
partnering for new capabilities.
Underinvesting in change management.
Executives often tell us that they wish they’d spent as much or more on change
management as they did on technology. Without senior business
leaders committed to role modeling the changes and a comprehensive plan
for encouraging adoption by frontline employees, new techniques won’t
stick. As a rule of thumb, digital and analytics leaders should allocate
their energy and investment as follows: 25 percent on data, 25 percent on
technology, and 50 percent on change management.
MORE: www.mckinsey.com
About the authors: Ford Halbardier is an associate partner in McKinsey’s Dallas office, where Brian Henstorf is a partner; Robert Levin is partner in the Boston office; and Aldo Rosales is an associate partner in the Mexico City office.
To deliver
maximum impact, many forward-thinking companies have begun to forge
private-sector networks. These networks of companies and local businesses
collaborate in a country or region to strengthen their own risk preparedness
and to mobilize and coordinate the private-sector response to an
emergency.
In the
lead-up to the 2016 World Humanitarian Summit (WHS), the United Nations
consulted with more than 900 stakeholders (including large global companies as
well as small and medium-sized enterprises) to try to understand how the
private sector could best contribute to disaster risk reduction, preparedness,
response, and recovery. As a result, the WHS called on the private sector to
join with governments and other humanitarian actors in addressing the growing
humanitarian challenges facing societies.
By
participating in these networks, companies can better identify their own
vulnerabilities to hazards, improve their ability to reduce and manage risk and
protect their workforce, understand how they can contribute to their
communities in times of emergency, and develop new mechanisms and processes
that allow them to recover more quickly in the wake of a crisis. It’s a smart
move from a business perspective—and networks provide extraordinary benefits
for society as well. When companies engage directly with key humanitarian
actors in a coordinated way, they can deploy their unique capabilities and
resources where they are needed most, which is enormously beneficial to communities
in crisis.
A World of Hazards
Private-sector
networks address three types of hazards.
Natural Hazards. These are natural processes or
phenomena—such as earthquakes, floods, hurricanes, droughts, volcanic
activity, and landslides—that may cause injury or loss of life, property
damage, social or economic disruption, or environmental degradation.
Health Epidemics. These occur when a disease
becomes widespread, clearly in excess of expected levels in a certain
location and for a specific period. Recent examples include instances when
Ebola, H1N1, and Zika led to epidemics.
Man-Made Hazards. Examples include food
shortages, industrial accidents, and conflict. They may involve political
complexities, making it more challenging for the private sector to respond.
For
companies to make a difference when disaster strikes, they must be well
prepared at four levels. (See Exhibit 1.) At its foundation, a resilient
company requires a prepared and ready workforce, and therefore companies must
prepare employees for emergencies and help protect them and their families from
harm. Employees must have adequate training and access to resources in order to
respond safely and effectively in an emergency.
Given a
prepared and ready workforce, the company then needs strong business-continuity
planning and smart, well-understood processes to secure company assets and keep
operations running with minimal downtime when disaster strikes.
The better
prepared companies are in an industry sector, the better the sector will be
positioned to respond in an emergency and the more valuable it will become as a
partner to government and society in meeting the challenges of disasters and
recovery. Furthermore, when companies in, for example, energy, communications,
logistics, health, infrastructure, and consumer goods come back online quickly,
the total economic and social impact of a disaster is smaller.
In addition,
companies can contribute beyond their own sector at the societal level to
support operations nationally, regionally, or even globally. For example,
logistics companies may transport emergency supplies to affected areas, or
telecommunications companies may exploit their communications network to send
emergency messages. (See “Lessons from Fiji.”)
Ubiegły
rok Stocznia CRIST zakończyła z dobrymi wynikami, dzięki realizacji unikalnych
produktów dla transportu morskiego i rybołówstwa. W 2020 rok Stocznia weszła z
interesującym portfelem zamówień na innowacyjne statki.
Od chwili przeniesienia się do Gdyni,
Stocznia Crist nabrała wiatru w żagle. Wchodząc na nowe rynki i oferuje ona
swoim zagranicznym kontrahentom unikalne, innowacyjne jednostki. Często są
produkty jednostkowe. A należy podkreślić, że Stocznia po przeniesieniu swojej
produkcji z Gdańska do Gdynii w pełni wykorzystała potencjał jej twórców i
założycieli.
– Kolejny
rok zakończyliśmy z dobrymi wynikami. Ciągła analiza działalności, w tym
realizacji projektów, przekłada się na pozytywną ocenę Stoczni Crist przez
naszych kontrahentów. Mamy zagwarantowane zamówienia i myślimy o zwiększaniu
naszych możliwości. Nieustannie stawiamy na rozwój naszej Stoczni. – podkreśla Jacek
Milewski, Członek Zarządu, Dyrektor Finansowy Crist S.A.
Polskie
korzenie.
Polscy inżynierowie Ireneusz Ćwirko i Krzysztof Kulczycki „położyli stępkę” pod
stocznię (jak to się mówi w stoczniowym żargonie) ponad 30 lat temu. Swoją
działalność zaczęła ona od budowy statków rybackich. W pierwszych latach swojej
działalności ma ona na swoim koncie między innymi budowę kadłuba kontenerowca.
Przeniesienie się do Gdyni zwiększyło potencjał produkcyjny i wprowadziło nową
jakość w ofercie rynkowej. Dziś firma produkuje w Gdyni na terenach dawnej
Stoczni Gdynia. Stocznia posiada potencjał pozwalający na przerób stali na
poziomie 50 tysięcy ton stali rocznie.
Zasoby produkcyjne aktywnie wykorzystują każdy metr kwadratowy z 28
hektarów Stoczni (w tym cztery hale produkcyjne). To w nich odbywa się
przetwarzanie blach i profili, które stają się elementami statków i konstrukcji
hydrotechnicznych opuszczających Crist. Wyróżnia się kompletna linia do produkcji rur wielkogabarytowych o
wydajności od 15 tysięcy do 20 tysięcy ton. Takie rury są między innymi
wykorzystywane do budowy morskich elektrowni wiatrowych.
O unikalnej pozycji Crista na rynku decyduje
jednak największy w regionie suchy dok o długości prawie 400 metrach długości i
70 metrach szerokości, w którym montuje się lub remontuje jednostki. Dok
obsługuje widoczna z Trasy Kwiatkowskiego suwnica bramowa. Jest to największa i
najwyższa konstrukcja w stoczniach działających w regionie Bałtyku. Suwnica ma
153 metry rozpiętości i waży 3650 ton.
Może ona udźwignąć 1000 ton, czyli niemałą całą jednostkę lub dużą część
większego statku. Na wysokości 110 metrów nad ziemią z odległości kilku
kilometrów wyraźnie widać napis CRIST S.A. .
100 metrów nad ziemią znajduje się stanowisko jej operatora.
Specjalizacja. Stocznia
skoncentrowała się na budownictwie statków, konstrukcji morskich oraz
hydrotechnicznych. To tutaj powstały innowacyjne rozwiązania dla firm
budujących morskie farmy wiatrowe Należą do nich między innymi Heavy Lift Jack-Up Vessel Innovation oraz
statek Jack-up Barge –Thor, a także
statek do budowy i obsługi rynku offshore – morskich farm wiatrowych
Vidar, wykorzystany m.in. do montowania turbin wiatrowych na Morzu
Północnym. „Innovation” o długości 147,5
metrów, nośności 8 000 ton został wyposażony w dźwig umożliwiający podnoszenie
konstrukcji do 1500 ton, siłownie o mocy 29.000 kW oraz cztery 95 metrowe nogi
sterowane elektrycznym systemem podnoszenia i opuszczania.
– O
pozycji naszej stoczni na rynku międzynarodowym zadecydowało to, że tak jak
nasze statki, staramy się stać na kilku nogach. Oprócz jack-up’ów postawiliśmy
na budowę różnych typów jednostek, a także konstrukcji hydrotechnicznych,
sekcji statków, całych kadłubów, jednostek częściowo i całkowicie wyposażonych
dla naszych partnerów
– wyjaśnia Ireneusz Ćwirko, prezes zarządu Crist.
– Dywersyfikujemy
produkcję odpowiadając na potrzeby rynku. W naszym portfelu znajdują się
również: paszowce, trawlery, kablowce, jednostki do obsługi platform
wiertniczych, do przewozu żywych ryb, promy z napędem elektrycznym – dodaje Krzysztof
Kulczycki, który w latach 80-tych pracował jako menedżer na kontraktach
stoczniowych w Libii, Dubaju i Kuwejcie.
Kurs na
innowacje. W
2005 roku w Gdańsku wyprodukowano gigantyczne śluzy dla położonego nad Wezerą
portu Bremerhaven. Unikalną budową dla rynku offshore były dwie jednostki do obsługi i serwisowania farm wiatrowych
na morzu. Aby umożliwić pracę jednostki przy wysokiej fali ten niespełna
90-metrowy statek ma bardzo wysoki
zabudowany dziób (typu X-Bow) oraz
specjalny kształt rufy X-stern. Dzięki takiej konstrukcji statek może
pracować w trudnych warunkach hydrometeorologicznych. Ich dzielność morska
wynika również z tego, że jednostki
napędzane są za pomocą dwóch pędników rufowych, dwóch sterów strumieniowych
oraz pędnika azymutalnego.
Unikalnym przedsięwzięciem była budowa
jednostki z ośmioma nogami „Zourite” (z języka polskiego ośmiornica). Statek
samo-podnośny przeznaczony został do budowy autostrady na morzu, wzdłuż
wybrzeża wyspy Réunion (koło Madagaskaru). Jack-up o długości 55 metrów i
średnicy 3 metrów umożliwiła podniesienie pokładu 14 metrów ponad poziom wody.
Innym ciekawym projektem jest budowa pływającego doku Marco Polo, który
wykorzystany został do rozbudowy powierzchni księstwa Monako. Te innowacyjne jednostki wymagały
wprowadzenia całkowicie unikalnych rozwiązań umożliwiających dynamiczne pozycjonowane
statków, montaż skomplikowanych systemów hydraulicznych, zastosowania
nietypowych dźwigów oraz skonstruowania systemu precyzyjnego balastowania.
Nie
tylko promy.
Ubiegły rok znowu obfitował w budowę unikalnych jednostek. Dla stoczni Ulstein Verft
CRIST zbudował częściowo wyposażony kadłub największego na świecie promu z
napędem elektrycznym Color Hybrid.
Ładuje się on w czasie krótkiego postoju przy kei (system plug-in).
Dzięki znacznemu wkładowi pracy Stoczni Crist na początku sierpnia ubiegłego
roku stocznia Ulstein Verft przekazała
armatorowi Color Line prom pasażersko-samochodowy Color Hybrid (160 m długości,
2000 pasażerów i 500 samochodów). „Budowa największego na świecie hybrydowego
statku typu plug-in jest zgodna z ambicjami firmy dotyczącymi dalszego rozwoju
zrównoważonych i przyjaznych dla środowiska rozwiązań dla norweskiej żeglugi”
– powiedział Trond Kleivdal, CEO Color
Line w czasie ceremonii przejęcia statku do eksploatacji. Color Hybrid będzie
obsługiwał połączenie między Norwegią i Szwecją na trasie Sandefjord-Stromstad.
W czasie 2,5 godzinnego przejścia morzem, prom przez godzinę może płynąć na
bateriach z prędkością 12 węzłów.
W kwietniu 2019 roku Crist zakończył budowę
częściowo wyposażonego kadłuba jednego z najbardziej innowacyjnych na świecie
statków pasażerskich za zlecenie armatora Lindblad Expeditions – National
Geographic Endurance. Jednostka oferuje
126 miejsc w 69 kabinach i apartamentach. 75% z nich posiada balkony.
Tarasy widokowe i skrzydła obserwacyjne umożliwiają obserwację arktycznych
krajobrazów praktycznie w każdych warunkach pogodowych. Do dyspozycji gości są także kajaki, narty
biegowe, zdalnie sterowany pojazd (ROV), mikroskop i podwodne kamery wideo.
Eksplorację najpiękniejszych miejsc ułatwi
nowatorski system „Zodiac”, który umożliwi szybkie i bezpieczne zejście na ląd,
zapewniając ekspresowy dostęp do każdego miejsca docelowego. Jednostka posiada
najwyższą klasę lodową i jest budowana zgodnie z opatentowanym projektem
kadłubów z linii X-BOW. Zastosowanie tego rozwiązania w statku pasażerskim
zmniejsza uderzenia fal o kadłub, zwiększając komfort podróżowania oraz
ograniczając hałas i wibracje. Kształt i zamknięty charakter X-BOW mają również
zminimalizować ryzyko rozprysku fal, wykluczając zagrożenia i uciążliwości
śliskich lub oblodzonych pokładów. Samo poruszanie się jednostki w warunkach
polarnych również zostanie ułatwione. Endurancje jest w stanie dostosować się
do niesprzyjających warunków na morzu, przepływając przez obszary arktyczne.
Dzięki zastosowaniu opatentowanego kadłuba X-BOW jednostka będzie miała dużo
mniejszy wpływ na środowisko, przy jednoczesnym zmniejszeniu codziennych
kosztów operacyjnych.
Dla Arctic Group AS w ubiegłym roku powstał
drugi statek do transportu ryb z farm rybnych. Z suchego doku w Gdyni w lipcu
2019 roku wypłynął kompletny life fish carrier NB SC 75/2. Jego wyposażenie pozwala na transport żywych
ryb do przetwórni. Statek będzie wykorzystany do transportu żywego łososia,
pstrąga, dorsza i innych gatunków hodowlanych ryb morskich. W czerwcu 2019 roku
z Gdyni do Islandii wypłynął w pełni wyposażony, hybrydowy prom
pasażersko-samochodowy Herjólfur dla 540 osób. W pełni wyposażony, hybrydowy
prom wykonany został na zamówienie Islandzkiego Zarządu Dróg i Wybrzeży
(Vegagerðin). Jednostka ma zapewnić połączenie pomiędzy Landeyjahöfn (około 5
godzin na południe od Rejkiawiku) a wyspą Heimaey archipelagu Vestmannaeyjar. Konstrukcja kadłuba umożliwia pływanie w
bardzo trudnych warunkach morskich oraz warunkach zimowych. Firma Hydromega
dostarczyła do tego projektu rozwiązania hydrauliki siłowej.
Na początku września 2019 roku również dla
Ulstein Verft zbudowano statek typu Offshore Service Vessel. Ponad 90-metrowa
jednostka o szerokości 18 m przeznaczona jest do montażu oraz prac
konserwacyjnych morskich elektrowni wiatrowych.
Obecnie CRIST jest jedną z największych polskich stoczni. W trakcie
dwudziestodziewięcioletniej działalności Stocznia ta osiągnęła pozycję jednego
z czołowych producentów wyspecjalizowanego sprzętu stoczniowego oraz jednostek
pływających dla największych światowych odbiorców. Koncentruje ona swój rozwój
wokół budowy specjalistycznych statków i konstrukcji dla przemysłu morskiego.
