CRM Archive

0

Blockchain beyond the hype: What is the strategic business value?

Companies can determine whether they should invest in blockchain by focusing on specific use cases and their market position.

Speculation on the value of blockchain is rife, with Bitcoin—the first and most infamous application of blockchain—grabbing headlines for its rocketing price and volatility. That the focus of blockchain is wrapped up with Bitcoin is not surprising given that its market value surged from less than $20 billion to more than $200 billion over the course of 2017.1 Yet Bitcoin is only the first application of blockchain technology that has captured the attention of government and industry.

0

Jak odnieść sukces w dobie transformacji cyfrowej?

Firmy z sektora TMT będą motorem napędowym transformacji cyfrowej światowej gospodarki.

Co różni liderów z sektora TMT (Technologia / Media / Telekomunikacja) od reszty firm? To, że są przygotowani na nadchodzącą czwartą rewolucję przemysłową (Industry 4.0). Innowacje są dla nich priorytetem, zwiększają swoje możliwości biznesowe dzięki strategicznym partnerstwom i opracowują strategie cyfrowe przyszłości. Dlatego to firmy z sektora TMT mają szanse być najdynamiczniej rozwijającymi się i stać się liderami pionierami rozwiązań digitalowych.

TMT i Industry 4.0. Czwarta rewolucja przemysłowa nabiera rozpędu. Pierwsze trzy dotyczyły odpowiednio mechanizacji, produkcji masowej i komputeryzacji / automatyzacji; czwarta, czyli Industry 4.0, to mariaż technologii, tych fizycznych i cyfrowych. Tak jak poprzednie, oznacza ona całkowitą zmianę i przedefiniowanie metod funkcjonowania organizacji tworzących wartość dla klientów.

Tym razem jednak prędkość zachodzących zmian znacząco przewyższa poprzednie dzięki inteligentnym technologiom sieciowym, rozwijającym się w tempie wykładniczym. Innowacje te, obejmujące przetwarzanie danych w chmurze, platformy cyfrowe, big data i analitykę, rozwiązania mobilne, sieci społecznościowe, oprogramowanie do pracy grupowej, Internet Rzeczy (IoT) i sztuczną inteligencję (AI) – napędzają i przyspieszają nadejście transformacji cyfrowej. Dzięki technologii całkowicie zmienia się sposób działania firm, opracowywania innowacji i tworzenia produktów i usług. Innowacje zachęcają do eksperymentowania z nowymi modelami biznesowymi i sposobami oferowania nowych wartości klientom.  W szerszej perspektywie zacierają się granice między poszczególnymi branżami, a powiązania między partnerami biznesowymi ulegają przekształceniu. Liczba firm nieprzygotowanych do czwartej rewolucji jest jednak ciągle duża. Najnowsze badanie Deloitte Industry 4.0, obejmujące członków zarządów firm z całego świata, wykazało, iż we wszystkich sektorach zaledwie 14% członków naczelnego kierownictwa ma „dużą pewność”, że ich firmy są przygotowane do wdrożenia zmian związanych z nadejściem nowej cyfrowej ery.

– Co szósty ankietowany pracujący w sektorze TMT uważa, że w obecnych czasach kluczowym dla konkurencyjności organizacji jest wdrażanie nowych technologii wspierających biznes. „Liderzy TMT wierzą, że Mobile, Cloud Computing, IoT czy AI będą kluczowe w najbliższych pięciu latach. Dlaczego? Bo to właśnie dzięki nim zaciera się granica między offline i online. Co oznacza, że organizację mogą pozyskiwać i przetwarzać większe ilości danych, a co za tym idzie szybciej i mądrzej się rozwijać” – Jan Michalski, Partner, Deloitte

Firmy z sektora technologii, mediów i telekomunikacji (TMT) znajdują się w epicentrum wstrząsu wywołanego przez Industry 4.0. Są pionierami zastosowania inteligentnych technologii i szybkiej transmisji danych, a często twórcami cyfrowych innowacji. Aby zrozumieć, w jaki sposób firmy te reagują na zmiany, nowe możliwości i wyzwania nowej ery, stworzone zostało badanie Deloitte Industry 4.0. Jak pokazują wyniki, nawet te firmy nie są w 100% gotowe na nowe. Zaledwie jedna piąta przebadanych firm jest „całkowicie przygotowana” do wdrożenia nowych modeli biznesowych i technologii autonomicznych. Raport pozwala jednak zidentyfikować liderów z sektora TMT, którzy są gotowi na rewolucyjne zmiany, związane z Industry 4.0. Pionierzy ci są głęboko przekonani, że nowe technologie dają nową wartość ich klientom.  Dzięki temu, są nie tylko dobrze przygotowani na zmiany, ale mają pewność osiągnięcia dobrych wyników finansowych. Liderzy sektora TMT wyróżniają się spośród pozostałych firm, dzięki wykorzystaniu technologii cyfrowych w procesach biznesowych. Liderzy nie działają w pojedynkę, ciągle poszukują partnerów do opracowywania nowych, efektywniejszych modeli biznesowych.

Metodologia

Aby uzyskać obraz tego, w jaki sposób liderzy i organizacje z sektora TMT przygotowują się na zmiany wynikające z czwartej rewolucji przemysłowej, przeanalizowane zostały dane z badania „The Fourth Industrial Revolution is here—are you ready”. Badanie zostało przeprowadzone w 2017 roku przez Deloitte przy współpracy z Forbes Insights. W badaniu wzięło 1603 dyrektorów oraz managerów wyższego szczebla z całego świata. Sektor TMT reprezentowało 416 respondentów z 19 krajów z obu Ameryk, Azji oraz Europy. 35% Ankietowanych związanych jest z branżą technologiczną, 34 procent z telekomunikacyjną i 31 procent z mediami. Wszyscy ankietowani to dyrektorzy w tym: CTO (19% ankietowanych), CIO (18% ankietowanych) i prezesi/dyrektorzy zarządzający (18% ankietowanych), CFO (1518% ankietowanych), CMO (15% ankietowanych) oraz COO (15% ankietowanych).

0

EY Tax alert

Report on recent US international tax developments. The United States (US) Internal Revenue Service (IRS) on 4 June issued a news release (IR-2018-131) announcing that certain late-payment penalties relating to the Internal Revenue Code Section 965 repatriation transition tax will be waived, and providing additional information for individuals subject to the transition tax regarding the due date for relevant elections. The relief is explained in three new FAQs posted on the IRS’ tax reform page, supplementing 14 existing questions and answers that provide details on reporting and paying the tax.

The IRS announced that, in some cases, the IRS will waive estimated tax penalties for taxpayers subject to the transition tax who improperly attempted to apply a 2017 calculated overpayment to their 2018 estimated tax, if all required estimated tax payments are made by 15 June 2018. In addition, the IRS will waive the late payment penalty for individual taxpayers who missed the 18 April 2018 deadline, if the installment is paid in full by 15 April 2019. This relief is only available if the total transition tax liability is less than US$1 million.

….

EY’s new Tax News Update: Global  Edition is a free, personalized email subscription service that allows you to receive EY Global Tax Alerts, newsletters, events, and thought leadership published across all areas of tax. For additional information with respect to this Alert, please contact the following:

Ernst & Young LLP, International Tax Services, Washington, DC

Arlene Fitzpatrick arlene.fitzpatrick@ey.com;

Joshua Ruland joshua.ruland@ey.com

More: Global Tax alert library in https://www.ey.com

0

Dojrzałość cyfrowa 2018

   

Raport Digital Maturity Deloitte – Dojrzałość cyfrowa 2018 – na jakim jesteśmy etapie? Wyniki badania pokazują, że cyfrowe środowisko biznesowe różni się zasadniczo od tradycyjnego. Organizacje dojrzałe cyfrowo mają świadomość tych różnic i modyfikują metody uczenia się oraz zarządzania organizacją, tak aby zaadaptować się i odnieść sukces na szybko zmieniającym się rynku.

Trzy kluczowe wnioski, które płyną z raportu to:

  • Ciągły rozwój i szkolenie pracowników jest niezbędne w cyfrowym środowisku.
  • Pracownicy otrzymują niewielkie wsparcie ze strony organizacji pod kątem rozwijania swoich umiejętności.
  • Ciągłe eksperymentowanie, iteracje i możliwość podejmowania kluczowych decyzji przez pracowników coraz niższych szczebli jest kluczowe dla rozwoju organizacji.

Aby zrozumieć wyzwania i szanse związane z transformacją cyfrową organizacji MIT Sloan Management Review, we współpracy z Deloitte Digital przeprowadziła siódmą edycję badania Digital Maturity Survey. W ankiecie wzięło udział ponad 4300 osób, menedżerów i analityków z całego świata.

Badanie zostało przeprowadzone jesienią 2017 r. Raport z badania przedstawia trendy i wnioski, które bazują na ankietach przeprowadzonych w 123 krajach całego świata, w którym wzięły firmy z 28 branż.

Ewolucja modeli uczenia się i przywództwa stawia nowe wyzwania nie tylko przed samą organizacją, ale także przed poszczególnymi pracownikami:

  • Organizacje muszą zdobywać wiedzę w drodze eksperymentowania, tworząc systemy wsparcia pracowników, które uwzględniają ryzyko i wnioski płynące z porażek. Liderzy muszą kierować przedsiębiorstwami poprzez wywieranie wpływu, nie zaś narzucanie określonych działań.
  • Poszczególni pracownicy muszą częściej zdobywać wiedzę w ramach pracy, a rzadziej podczas formalnych szkoleń, samodzielnie pozyskując wiedzę niezbędną nie tylko im samym, ale i ich działom oraz całej organizacji. Powinni również wykazywać się większą otwartością na zmiany i nauczyć, jak być liderem i podejmować decyzje w dynamicznie zmieniającym się środowisku zawodowym.

Wdrożenie nowych modeli uczenia się i przywództwa może przyspieszyć transformację cyfrową w działających na starych zasadach „XX-wiecznych”, przedsiębiorstwach, które bazują na swoich dawnych sukcesach i często borykają się z ograniczeniami wynikającymi z ciągle rosnących aspiracji.

Z odpowiedzi udzielonych przez respondentów z Europy wynika, że spółki działające na rynku europejskim poczyniły wprawdzie postępy na polu cyfryzacji, ale mogłyby poprawić swoją skuteczność w niektórych obszarach, takich jak rozwój talentów.

Około 30% europejskich respondentów uważa, że ich spółki osiągnęły dojrzałość cyfrową. Jednocześnie 24% jest zdania, że ich spółki są na wczesnym etapie dojrzałości cyfrowej. W Europie więcej spółek znajduje się w fazie „rozwojowej” procesu dojrzewania cyfrowego: około 47% respondentów przypisało swoje spółki do tej grupy, podczas gdy średnia globalna wyniosła 44%.

Z badania wynika, że spółki europejskie mogłyby osiągnąć wyższy poziom dojrzałości cyfrowej, gdyby skoncentrowały się na ułatwieniu liderom i pracownikom odniesienia sukcesu w tym środowisku.

  • Respondenci z Europy mają świadomość, że na cyfrowym rynku potrzebni są lepsi liderzy, a jednocześnie uważają, że ich spółki powinny zintensyfikować działania mające na celu poszerzanie umiejętności przywódczych. Około 72% jest zdania, że ich przedsiębiorstwa powinny poszukać nowych liderów, jeśli chcą odnieść sukces w erze cyfrowej. Mniej niż połowa respondentów (35%) twierdzi, że ich przedsiębiorstwo skutecznie przygotowuje liderów, rozwijając u nich umiejętności niezbędne do kierowania organizacją w środowisku cyfrowym. Podobny wynik uzyskano w skali globalnej: średnio 38% respondentów uznało, że ich przedsiębiorstwa kształcą właśnie takich liderów.

W obliczu rosnącego wpływu technologii cyfrowych na miejsce pracy, coraz większego znaczenia nabiera rozwój talentów. Ponad 40% respondentów pracujących w Europie wskazuje, że prawo podejmowania kluczowych decyzji jest przekazywane pracownikom na coraz niższych szczeblach organizacji, aby zapewnić większą efektywność i elastyczność w środowisku cyfrowym. Z drugiej strony pracownicy niekoniecznie są gotowi na przyjęcie dodatkowej odpowiedzialności.

  • Zaledwie 41% respondentów zatrudnionych w spółkach europejskich uważa, że pracownicy ułatwiają, a nie utrudniają zmianę.
  • Co więcej, tylko nieco ponad jedna trzecia respondentów (34%) pracujących w Europie deklaruje, że jest zadowolona z tego, jak przedsiębiorstwo pomaga im przygotować się na zmiany niezbędne do pracy w cyfrowym środowisku.

Stworzenie środowiska pracy, które sprzyja rozwijaniu nowych umiejętności pracowników może stanowić ważny krok ułatwiający spółkom w Europie osiągnięcie dojrzałości cyfrowej. Uczestniczący w badaniu respondenci pracujący w Europie uważają, że zapewnienie pracownikom warunków sprzyjających eksperymentowaniu, powinno stanowić priorytet dla liderów, którzy chcą być na bieżąco z cyfrowymi trendami.

Wojciech Górniak, Digital Strategy Director, Deloitte

 

 

0

EY – Engineering the engineering org

How can companies design their engineering functions to strike the right balance between market responsiveness and operational efficiency?

Harnessing and optimizing engineering talent is paramount to success in the technology sector, but our experience has shown that there is no single way to accomplish this when it comes to designing an engineering organizational structure. Some structures optimize solution time-to-market, while others optimize operational efficiency. If an organization leans too far in either direction, it risks falling behind competitors in cost structure, innovation or speed-to-market. How can companies design their engineering functions to strike the right balance between market responsiveness and operational efficiency? It is worth noting that what is right for one company in its current form (stage in the product life cycle, competitive landscape, etc.) may not be right for another or for that same company five years from now. In short, there is no right structure — only the right structure at the right time for a given company.

Know your options. There are a wide variety of options when it comes to engineering organizational structures. For this analysis we have grouped them into three categories: vertically oriented, horizontally oriented and hybrid.

  1. Vertically oriented structure where engineering is part of each business unit (BU)
  2. Horizontally oriented structure where engineering is a stand-alone organization
  3. Hybrid structures that use hard and dotted lines to matrix engineers between an engineering organization and BUs

To assess where their company lies on this spectrum, executives can ask themselves questions such as:

  • Who is responsible for meeting customer demands and anticipating market trends?
  • Who owns the product line P&L? Who is responsible for prioritizing engineering investments?
  • Who is responsible for attracting, developing and retaining engineering talent?

by: Barak Ravid, Managing Director, EY Co-head of Technology; Contributors: Barak Ravid
Managing Director, Co-head of Technology, EY-Parthenon, Ernst & Young LLP; Spencer Lee, Vice President
EY-Parthenon, Ernst & Young LLP; Nina Lapachet, Senior Manager, Transaction Advisory Services, Ernst & Young LLP

More: EY

About EY. EY is a global leader in assurance, tax, transaction and advisory services. The insights and quality services we deliver help build trust and confidence in the capital markets and in economies the world over. We develop outstanding leaders who team to deliver on our promises to all of our stakeholders. In so doing, we play a critical role in building a better working world for our people, for our clients and for our communities. EY refers to the global organization, and may refer to one or more, of the member firms of Ernst & Young Global Limited, each of which is a separate legal entity. Ernst & Young Global Limited, a UK company limited by guarantee, does not provide services to clients. For more information about our organization, please visit ey.com.