CRM Archive

0

Oil and gas after COVID-19: The day of reckoning or a new age of opportunity?

he oil and gas industry is experiencing its third price collapse in 12 years. After the first two shocks, the industry rebounded, and business as usual continued. This time is different. The current context combines a supply shock with an unprecedented demand drop and a global humanitarian crisis. Additionally, the sector’s financial and structural health is worse than in previous crises. The advent of shale, excessive supply, and generous financial markets that overlooked the limited capital discipline have all contributed to poor returns. Today, with prices touching 30-year lows, and accelerating societal pressure, executives sense that change is inevitable. The COVID-19 crisis accelerates what was already shaping up to be one of the industry’s most transformative moments.

While the depth and duration of this crisis are uncertain, our research suggests that without fundamental change, it will be difficult to return to the attractive industry performance that has historically prevailed. On its current course and speed, the industry could now be entering an era defined by intense competition, technology-led rapid supply response, flat to declining demand, investor scepticism, and increasing public and government pressure regarding impact on climate and the environment. However, under most scenarios, oil and gas will remain a multi-trillion-dollar market for decades. Given its role in supplying affordable energy, it is too important to fail. The question of how to create value in the next normal is therefore fundamental.

To change the current paradigm, the industry will need to dig deep and tap its proud history of bold structural moves, innovation, and safe and profitable operations in the toughest conditions. The winners will be those that use this crisis to boldly reposition their portfolios and transform their operating models. Companies that don’t will restructure or inevitably atrophy.

A troubled industry enters the crisis

The industry operates through long megacycles of shifting supply and demand, accompanied by shocks along the way. These megacycles have seen wide swings in value creation.

After the restructurings of the early 1980s, the industry created exceptional shareholder value. From 1990 to 2005, total returns to shareholders (TRS) in all segments of the industry, except refining and marketing companies, exceeded the TRS of the S&P 500 index. Oil and gas demand grew, and OPEC helped to maintain stable prices. Companies kept costs low, as memories from the 1980s of oil at $10 per barrel (bbl) were still acute. A new class of supermajor emerged from megamergers; these companies created value for decades. Similarly, the “big three” oil-field service equipment (OFSE) companies emerged. Political openings and new technologies created opportunity for all.

From 2005 to January 2020, even as macro tailwinds such as strong demand growth and effective supply access continued, the global industry failed to keep pace with the broader market. In this period, the average of the oil and gas industry generated annual TRS growth about seven percentage points lower than the S&P 500 (Exhibit 1). Every subsegment similarly underperformed the market, and independent upstream and OFSE companies delivered zero or negative TRS. The analysis excludes companies that were not listed through this period (including some structurally advantaged national oil companies, and private companies).

Exhibit 1

In the early years of this period, the industry’s profit structure was favorable. Demand expanded at more than 1 percent annually for oil and 3 to 5 percent for liquefied natural gas (LNG). The industry’s “cost curves”—its production assets, ranked from lowest to highest cost—were steep. With considerable high-cost production necessary to meet demand, the market-clearing price rose. The same was true for both gas and LNG, whose prices were often tightly linked to oil. Even in downstream, a steep cost curve of the world’s refining capacity supported high margins.

Encouraged by this highly favorable industry structure and supported by an easy supply of capital seeking returns as interest rates fell, companies invested heavily. The race to bring more barrels onstream from more complex resources, more quickly, drove dramatic cost inflation, particularly in engineering and construction. These investments brought on massive proved-up reserves, moving world supplies from slightly short to long.

Significant investment went into shale oil and gas, with several profound implications. To begin with, shale reshaped the upstream industry’s structure. As shale oil and gas came onstream, it flattened the production-cost curve (that is, moderate-cost shale oil displaced much higher-cost production such as oil sands and coal gas), effectively lowering both the marginal cost of supply and the market-clearing price (Exhibit 2).

More: https://www.mckinsey.com

About the authors: Filipe Barbosa is a senior partner, Scott Nyquist is a senior adviser, and Kassia Yanosek is a partner, all in McKinsey’s Houston office. Giorgio Bresciani is a senior partner in the London office, where Pat Graham is a partner.

0

Reimagining stores for retail’s next normal

As the COVID-19 pandemic erupted, hundreds of thousands of stores across the United States shut their doors, unsure as to when they would reopen. Retail workers have been furloughed or laid off en masse, causing widespread economic pain and deepening the devastation of an unprecedented public-health crisis.

At some point, stores will reopen and people will return to work, as evidenced in countries like China where the pandemic has passed its peak. The timing is uncertain and will differ across US markets, but what’s certain is that stores can’t simply pick up where they left off. COVID-19 has changed consumer behavior, perhaps permanently, and retail stores will need to take these new behaviors into account.

To maximize their potential when they emerge from the crisis, retailers must factor in the realities of the post-coronavirus world. In this article, we share a perspective on the trends that will affect US apparel and specialty retail stores postcrisis and the strategic imperatives that will enable them to thrive in the “next normal.”

How the crisis has changed consumer behavior

Consumers have altered their shopping and buying behavior during the pandemic. For one, loss of income and declining consumer confidence have driven decreases in discretionary spending. In an April 6–12 survey of US consumers, 67 percent of respondents said they expect to spend less on apparel in the near future than they typically do.

A potentially longer-lasting behavioral change is the accelerated adoption of e-commerce. Even before the pandemic, consumers were increasingly browsing and buying online. In the recovery period, retailers could see spikes in online shopping even in categories that in the past were primarily store-based (such as makeup). It’s also possible that e-commerce will attract consumer segments that previously preferred to shop offline, such as baby boomers and Gen Zers. Post-pandemic, apparel executives expect up to a 13 percent increase in online penetration, according to a survey we conducted in early April. Indeed, retailers in Asia—where precrisis online penetration was much higher than in the United States—are expecting a “sticky” increase in online penetration of three to six percentage points as they reopen stores.

These trends will shape the industry’s next normal and could have profound implications on a retailer’s P&L. Store sales could plummet, fiercer competition and increased operational complexity due to workforce disruptions could contribute to margin compression, and the migration of sales from stores to e-commerce (typically a lower-margin channel for retailers) could further hurt profitability. To illustrate: if online penetration increases by ten percentage points and gross margin falls by one percentage point, driven by increased pricing pressure, retailers could expect store profitability to decline by up to five percentage points (exhibit). A hit to profitability of this magnitude could push a significant number of brick-and-mortar stores into loss-making territory.

About the authors: Praveen Adhi and Andrew Davis are both partners in McKinsey’s Chicago office, where Jai Jayakumar is a consultant; Sarah Touse is an associate partner in the Atlanta office. The authors wish to thank Colleen Baum and Althea Peng for their contributions to this article.

More: https://www.mckinsey.com/industries/retail/

0

ANTI-COVID-19 – Cluster anti-crisis shield

The Baltic Sea and Space Cluster has launched the BSSC ANTI-COVID-19 anti-crisis shield. This is a special website on the Cluster’s website www.bssc.pl, where members of the Cluster inform about their activity during the pandemic and offer for other maritime business participants. The portal is also available to other companies and institutions related to maritime economy, education and research of the sea.

Many institutions and enterprises operating in the maritime economy have not slowed their activity despite the pandemic. It changed the forms of operation, implemented security procedures, switched to remote work or activities in smaller teams. Ports and shipyards are still active on the international market. Additional requirements arise, as the clients of these enterprises are often people from outside Poland. The initiative works under the slogan: BSSC Anti-crisis Shield.

The main mission of the BSSC Cluster is to integrate maritime business, science, administration and the community. Cluster BSSC promotes cooperation, commercialization and positioning of our members on international markets. Therefore, the information is in both Polish and English. Members operate under the slogan: We help people and Maritime Business. Photo: Marek Grzybowski

More info: https://glosgdyni.eu/klaster-na-pandemie-anty-covid-19-klastrowa-tarcza-antykryzysowa/

0

Sztorm na brytyjskim rynku promowym. Do 2500 funtów miesięcznie dla przymusowo bezrobotnych

Pusta kabiny i restauracje, częściowo wypełnione przestrzenie  ładunkowe. To dzisiejszy obraz rynku promowego w Wielkiej Brytanii i nie tylko.

 Armatorzy działający na rynku promowym skorzystali z pomocy rządów Wielkiej Brytanii, Irlandii i Francji i rozpoczęli zwolnienia. Stena Line zapowiedziała zwolnienie 600 osób, a P&O Ferries zawiesza zatrudnienie 1100 pracowników. Brittany Ferries  na częściowe bezrobocie skierowało 2400 osób. Operatorzy deklarują, że pracownicy powrócą na stanowiska gdy sytuacja się poprawi.

Statki pływają z pustymi kabinami. Biznes ratują frachty. Po restauracjach hula wiatr. Pod wpływem pandemii koronawirusa Stena redukuje połączenia Heysham, Liverpoolu i Cairnryan z  Belfastem. Szwedzki armator  jeszcze w styczniu br. zatrudniał  w rejsach do Belfastu siedem promów i tygodniowo  utrzymywał 138 rejsów.

Mniej rejsów Steny. Jeden prom już stanął na cumach w marcu, a  Stena Line ograniczyła połączenia do 108 rejsów tygodniowo. Na początku kwietnia  operator zapowiedział, że zwolni pracowników w Wielkiej Brytanii i Irlandii. To wynik tego, że ładunki frachtowe z i do Belfastu znacznie spadły,  a ruch pasażerski całkowicie  się załamał.  Belfast to tylko część rynku obsługiwanego przez Stena Line. Armator  zapewniał dotąd 326 rejsów tygodniowo, z czego  252 po Morzu Irlandzkim, a   74 na Morzu Północnym.

Zwolnieni pracownicy mogą liczyć na subsydia rządów Wielkiej Brytanii lub  Irlandii. Armator deklaruje, że uzupełni  dotacje rządowe tak, by zawieszeni pracownicy otrzymali 80% ich obecnych wynagrodzeń. Pomoc dotyczy 600 z 2500 marynarzy, dokerów i pracowników portowych zatrudnionych w Wielkiej Brytanii i Irlandii przy obsłudze promów. Z powodu spadku podaży ładunków armator rozważa w najbliższym czasie zwolnienie  kolejnych 150 pracowników – podaje BBC.   

To kolejny ruch Stena Line, po ogłoszeniu w połowie marca o zwolnieniu 950 pracowników zatrudnionych na połączeniach do portów Skandynawii, wykonany po to by „ograniczyć spadek popytu i zapewnić ciągłość naszych operacji przewozowych”, tłumaczył  Niclas Mårtensson, prezes Stena Line. (pisaliśmy o tym na łamach https://glosgdyni.eu/koronawirus-atakuje-zegluge-rzady-pomagaja-utrzymac-sie-na-powierzchni/). Na marginesie warto zauważyć, rejsy w serwisie Gdynia-Karlskrona Stena Line utrzymuje w dotychczasowym rozkładzie. W niektóre dni armator oferuje nawet 3 wyjścia do Szwecji.  

operatorem promowym i portowym. Jeszcze na początku marca br. kierownictwo świętowało wprowadzenie na linię  Liverpool-Belfast innowacyjnego promu MF Stena Edda.  To nowoczesny luksusowy prom o długości 215 m dla 1000 pasażerów. A firmom transportowym oferuje  ponad 3100 m linii ładunkowej. W czasie 8-godzinnego rejsu pasażera czeka wiele fantastycznych udogodnień, w tym luksusowe kabiny, Barista Coffee House, restauracja Taste, Sky Bar / Atrium, salon Hygge Recline, sklepy, bezpłatne kino, salon rodzinny z placem zabaw dla dzieci – informuje Stena Line.

Nowy prom zastąpił 117,4 m MF Stena Lagan (na zdjęciu) z miejscami dla 980 pasażerów. Prom ma zostać przedłużony i zmodernizowany.  Na nowe 3 promy Stena Line przeznaczyła 200 mln funtów. – Jesteśmy zaangażowani w ulepszanie i rozwój naszych usług na tych trasach, powiedział Paul Grant, dyrektor handlowy Stena Line na Morzu Irlandzkim i Morzu Północnym, kiedy w pierwszy rejs wychodził MF Stena Edda.

Również P&O Ferries nie oparło się pandemii i ogłosiło na tydzień przed Świętami Wielkanocnymi, że: wszystkie promy kursujące między Wielką Brytanią, Irlandią i Europą kontynentalną natychmiast przestawią się tylko na przewóz frachtu. W rezultacie 1100 pracowników zostało zmuszonych do skorzystania   z ogłoszonego przez rząd brytyjski programu kompensacji utraconych wynagrodzeń, który pokryje 80% wynagrodzeń podczas pandemii COVID-19.

– P&O Ferries musi zareagować nowymi metodami, aby utrzymać działalność operacyjną i utrzymać nieprzerwany transport ładunków, bo ma to kluczowe znaczenie dla gospodarek Wielkiej Brytanii, Francji, Irlandii i całej UE, uzasadniała zwolnienia Janette Bell, prezeska P&O Ferries i podkreśla, że P&O zapewnia około 15% ważnego importu w Wielkiej Brytanii. Największą część [33%] stanowi żywność, w tym świeże owoce i warzywa z południowej Europy i Afryki Północnej, a także niezbędne leki i sprzęt medyczny. P&O Ferries transportuje również tak ważne towary, jak detergenty i środki czyszczące.

Rocznie P&O wykonuje 27 tys. rejsów.  Armator dysponuję flotą 20 promów i zapewnia połączenia na ośmiu ważnych trasach między Wielką Brytanią, Francją, Irlandią Północną, Republiką Irlandii, Holandią i Belgią. Rocznie  przewozi około 8,4 mln pasażerów i 2,3 miliona jednostek

ładunkowych (samochody ciężarowe z przyczepami o łącznej wadze od 12 do 18 t.).

Pandemia sprawiła, że na cumach zatrzymano trzy jednostki P&O: MF European Seaway, Pride of Burgundy oraz Pride of York. Armator kontynuuje  optymalizację zarządzania  statkami, w tym jednostkami czarterowanymi. W marcu dokonano przeglądu kosztów osobowych, które w skali roku wynoszą 142 mln funtów. Zarząd planuje  redukcję tych wydatków o 20% poprzez  modyfikację działania operacyjnego oraz warunków zatrudnienia – ustalił David Osler z Informa i podaje na łamach Lloyds List.

Kryzys na Kanale La Manche dotknął również Brittany Ferries. Operator zastosował podobną strategię jak inni armatorzy promowi. Utrzymał  przeprawy promowe przez Kanał La Manche dla firm transportowych. Wstrzymał natomiast wszystkie przeprawy pasażerskie do 22 kwietnia. Na początku kwietnia kierownictwo poinformowało, że tylko w marcu straciło już około 25 milionów euro na przewozach pasażerskich i towarowych.

 – Obecny kryzys jest prawdopodobnie najpoważniejszy, jakiego większość z nas doświadczy w ciągu naszego życia. W niespotykanych czasach i w obliczu nieprzewidzianych okoliczności jesteśmy zmuszeni do podejmowania nadzwyczajnych decyzji. Nasza decyzja o zawieszeniu usług pasażerskich była jedną z nich. Nie podejmowaliśmy decyzji z lekkim sercem: trzeba było jednak chronić klientów i współpracowników – napisał w liście otwartym Christophe Mathieu, dyrektor generalny Brittany Ferries.

Pasażerowie zapewniają prawie dwie trzecie (62%) rocznych przychodów firmy w wysokości 444 mln euro.  Około 14%  to przychody ze sprzedaży w sklepach i barach, a ponad 100 mln euro zapewnia  fracht. W marcu 2 tys. pracowników promów skierowano na tzw.  status chômage partiel (częściowe bezrobocie). W takiej samej sytuacji znalazło się około 400 osób z 800 pracowników pracujących w terminalach i biurach. Brytyjczycy to 80% klientów tego armatora. Szczególnie dużą grupę stanowią wycieczki szkolne z Anglii i Walii do Francji. To one zapewniają znaczną część wiosennego ruchu, który wraz pandemią CORVID-19 całkowicie zamarł.  Brittany Ferries  stawia pesymistyczne prognozy dotyczące sezonu letniego i oczekuje spadku liczby rezerwacji.

W okresie koniunktury armator  rozpoczął  ambitny program inwestycyjny o wartości 550 mln euro. Zakłada on wyposażenie statków w skrubery (płuczki spalin) w celu zmniejszenia emisji zanieczyszczeń. Za 200 mln euro armator zamówił innowacyjny prom w stoczni FSG we Flensburgu.  MF Le Honfleur, (187,4 m długości, 2600 m linii ładunkowej) to nowoczesna jednostka dla 1680 pasażerów z siłownią  zasilaną gazem z umieszczonych na rufie zbiorników LNG.   Jesienią prom miał rozpocząć żeglugę między Caen i Portsmouth. Poważne środki przeznaczono również na przejęcie  30% udziałów operatora Condor Ferries, który obsługuje połączenia z kluczowych portów w Wielkiej Brytanii, w tym serwisy między Poole do Saint-Malo, oraz połączenia Wysp Normandzkich Jersey i Guernsey. Sprzedaż Condor Ferries na rzecz  Brittany Ferries i funduszu inwestycyjnego została zakończona – podało BBC na początku marca 2020 r.  

Apel do rządu. W pismach skierowanych do rządu Bob Saguinetti, dyrektor zarządzający UK Chamber of Shipping, podkreślił znaczenie firm promowych. Jego zdaniem powinny one szybko uzyskać wsparcie brytyjskiego rządu, który uruchomił  już marcu program utrzymywania miejsc pracy dla pracowników z firm w których nastąpił spadek aktywności w wyniku pandemii.  Rząd brytyjski obiecuje wypłacić pracownikom, którzy utracili pracę  80% pensji do 2500 funtów miesięcznie.

Wiele firm promowych ogranicza swoje usługi i wysyła dużą liczbę swoich pracowników do domu. O ile te firmy nie uzyskają teraz dostępu do rządowych pakietów finansowych, prawdopodobnie nastąpi po tym dalsze ograniczenie usług, a nawet firmy, które przestaną działać – ostrzega Bob Saguinetti w wypowiedzi dla Seatrade Maritime.

UK Chamber of Shipping w rozmowie  z Kelly Tolhurst, z odpowiedzialną za  transport morski 17 marca br. wprost zażądali natychmiastowego wielomilionowego pakietu wsparcia rządowego dla armatorów. Kelly Tolhurst w dniu 13 lutego 2020 r. została mianowana parlamentarnym podsekretarzem stanu w Departamencie Transportu.  

Zdajemy sobie sprawę z tego, że żyjemy w niespotykanych czasach i zdecydowanie wzywamy rząd do utworzenia funduszu pomocy doraźnej, aby pomóc branży w nadchodzących tygodniach i miesiącach. Sektor morski w Wielkiej Brytanii zapewnia 95% naszego handlu i zatrudnia ponad 180 tys. osób. Potrzebne jest natychmiastowe i bieżące wsparcie finansowe ze strony rządu, aby zagwarantować import niezbędnych materiałów medycznych, żywności, komponentów do produkcji i innych towarów oraz perspektyw na przyszłość dla naszych marynarzy – alarmuje UK Chamber of Shipping.  

Związki  marynarzy brytyjskich i UK Chamber of Shipping wydały w połowie marca wspólne oświadczenie wzywające rząd do ochrony interesów brytyjskich marynarzy i armatorów jako „niezbędnego” zasobu, aby utrzymać handel w kraju podczas kryzysu COVID-19.

-Nasi członkowie muszą pilnie otrzymać wsparcie rządu, żeby móc wypełniać kluczową rolę żeglugi  w logistyce  Wielkiej Brytanii i zapewnić nieprzerwane zaopatrzenie w żywność, lekarstwa, paliwo i sprzęt niezbędny do utrzymania ludzi i przedsiębiorstw –  napisali we wspólnym oświadczeniu Nautilus International, Union of Rail, Maritime and Transport Workers (RMT) oraz UK Chamber.

Tekst i zdjęcia: Marek Grzybowski

0

Numerous AmCham member companies are supporting coronavirus prevention and spread of the pandemic

We will update you with the actions taken and we encourage you to use solutions provided by our member companies to keep yourself, your employees and business partners safe and healthy. 
Cisco has expanded the list of features available as part of the free Webex – a tool enabling remote work, videoconferencing and much more. Additional features include support for up to 100 participants and unlimited number and time of meetings, document sharing. Take part in one of the free Webex webinars on March 20, 26 or 31 at 10 am. Registration link: Webex webinar. You can also access online  Webex guidelines
IBM  and  Cisco  joined forces with the leading Polish non-profit education organizations in the realm of education to support Polish teachers in running online classes for students staying at homes. Teachers will be provided with an access to Cisco Webex platform for online meetings at no cost and volunteers from IBM and Cisco will provide the necessary technical support and will assist teachers with the training needed to work with the platform and teach online.
Microsoft provides six-month free of charge version of Microsoft Teams – a tool for remote work (together with whole Office365 E1 package). Additionally numerous guidelines are available – not only how to install and use the software with  Microsoft FastTrack but also on  best practices in remote working and  safe home working. New  Microsoft Tech Community has been launched. Companies may also get help under dedicated email address:  zdalnie@microsoft.com

Deloitte offers online seminars free of charge. The upcoming ones are: 
> How to navigate the firm through a crisis? Online seminar: 20 March 2020, 1:00 PM- 2:00 PM Details, speakers and registration can be found here:  https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/webcasty/articles/COVID-19-odpornosc-biznesu.html?nc=1

> Coronavirus – key challenges and difficulties for entrepreneurs faced with the epidemic Online seminar: 23 March 2020 Details, speakers and registration can be found here:  https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/webcasty/articles/koronawirus-wyzwania-i-problemy.html

Dorota Dąbrowska-Winterscheid

Managing Director