Opinie Archive

0

Bałtycki Klub Publicystów Morskich rozwija żagle

Powstaje nowa, międzynarodowa organizacja dziennikarska. Inicjatywa ta zrodziła się nad Zatoką Gdańską

Źródło ilustracji: Marek Grzybowski.

Bałtyk – morze w „sercu” Europy połączy również przedstawicieli mediów

13 stycznia odbyło się noworoczne spotkanie Klubu Publicystów Morskich, na które zaproszono przedstawicieli Uniwersytetu Gdańskiego i Uniwersytetu Morskiego. W czasie spotkania dyskutowano nad możliwością włączenia w działalność publicystyczną studentów studiów dziennikarskich i studentów studiujących kierunki związane z gospodarką morską.

Postanowiono, że Klub Publicystów Morskich rozwinie szerszą współpracę z dziennikarzami i publicystami regionu Morza Bałtyckiego. Marek Grzybowski uzasadnia to tym, że Polska była zawsze aktywna na wielu płaszczyznach współpracy regionalnej, a Bałtyk traktowano jako morze, które łączy nasze społeczności na wielu płaszczyznach. Byliśmy i jesteśmy inicjatorami wielu działań na płaszczyźnie politycznej, samorządowej, naukowej i edukacyjnej. Współpracujemy od lat na wszystkich polach w biznesie morskich, a polskie stocznie, porty, przemysł rybny i żegluga od chwili uzyskania przez Polskę niepodległości w 1918 r. rozwijają współpracę. Polski przemysł jachtowy nie ma sobie równych w regionie Morza Bałtyckiego, a polskie jachty i łodzie są dobrze znane i od lat eksploatowane w krajach skandynawskich.

Fot. Marek Grzybowski.

Program Uniwersytet Bałtycki

Jedną z ciekawszych inicjatyw, w której uczestniczą nasze uczelnie jest Baltic University Programme. Został on uruchomiony w 1991 r. i prowadzony przez Uniwersytet w Uppsali. Jest to jedna z największych tego typu organizacji uniwersyteckich na świecie. Stowarzyszonych jest w niej około 95 uniwersytetów z regionu Morza Bałtyckiego. Edukacja i badania koncentrują się głównie na współpracy na rzecz Zrównoważonego Rozwoju i Demokracji.

Program Uniwersytetu Bałtyckiego (BUP) dąży do znalezienia nowych sposobów interakcji między uniwersytetami oraz między uniwersytetami a społeczeństwem. Głównym celem jest wzmocnienie silnych regionalnych społeczności edukacyjnych i badawczych, ale także zwiększenie świadomości na temat naszych obszarów zainteresowania. BUP koncentruje się na kwestiach zrównoważonego rozwoju, ochrony środowiska i demokracji w regionie Morza Bałtyckiego.

Jego ważną zaletą jest wywołanie aktywności studentów w obszarach strategicznych dla rozwoju naszych społeczeństw. Od początku istnienia Programu Uniwersytetu Bałtyckiego studenci są reprezentowani w Radzie Międzynarodowej Programu Uniwersytetu Bałtyckiego. Mandat przedstawiciela studentów trwa dwa lata. Po wyborze przez Samorząd Studentów, osoba ta zostaje Zastępcą Pełnomocnika Studentów na pierwszy rok ich kadencji i Pełnomocnikiem Studentów na drugi rok. Przy wyborach odbywających się co roku przedstawiciele studentów zawsze pracują w parach. Jeden jest na pierwszym roku, a drugi na drugim roku kadencji.

Fot. Marek Grzybowski.

Te doświadczenia zamierza wykorzystać również Bałtycki Klub Publicystów Morskich, by nie ograniczać się jedynie do samej aktywności dziennikarskiej. Warto także będzie popularyzować i wykorzystać w działalności publicystycznej inne inicjatywy podjęte realizowane w naszym regionie. A jest ich wiele. Poniżej niektóre z nich.

Euroregion Bałtyk

Od 1998 r. działa Euroregion Bałtyk. Powstał w Malborku 22 lutego 1998 roku. Stanowi on silną sieć partnerską społeczności lokalnych południowego Bałtyku. W 2020 r. prezydencja znajdowała się w polskich rękach, a konkretnie stanowisko prezydenta sprawował Witold Wróblewski, prezydent Elbląga. Od 2021 r. prezydencję sprawuje Region Blekinge. W skład tej aktywnej organizacji wchodzą Warmia, Mazury i Pomorze, regiony Blekinge, Kalmar, Kronoberg ze Szwecji, region Kłajpedy, Bornholm i Obwód Kaliningradzki oraz Stowarzyszenie Gmin Polskich Euroregionu Bałtyk i Stowarzyszenie Władz Lokalnych Skane. Wraz z dynamicznym rozwojem aktywności członków ERB, już po kilku latach istniała konieczność instytucjonalizacji działań. Organizacja rozwinęła się w kilku ciekawych kierunkach, o których nie mówi się zbyt powszechnie.

Fot. Marek Grzybowski.

Sekretariat prowadzony jest przez Stowarzyszenie Gmin Polskich Euroregionu Bałtyk, w którym jest 45 powiatów i gmin z województw Warmińsko-Mazurskiego oraz Pomorskiego. Prezydencja ERB zmienia się co roku, a Zarząd ERB składa się z 9 członków, reprezentantów każdego z 9 regionów oraz Rady Młodych. Euroregion Bałtyk koncentruje się w tej chwili na trzech rodzajach aktywności, Radzie Młodych, ERB Water Core Group oraz Mobility Core Group.

Związek Miast Bałtyckich

Jedną z aktywniejszych organizacji jest Związek Miast Bałtyckich (Union Of The Baltic Cities – UBC). To organizacja załażona m.in. z inicjatywy miast polskich. Dziś skupia ponad 100 miast członkowskich z państw położonych wokół Bałtyku. UBC został powołany w 1991 r. w Gdańsku w celu promowania działań sprzyjających realizacji wizji Regionu Bałtyku zintegrowanego na wspólnych celach społecznych i gospodarczych. Realizacji misji i wspólnych celów UBC odbywa się w ramach 13 Komisji, których aktywność warta jest również działalności publicystycznej. Komisje koncentrują się bowiem na przekształcaniu miast z krajów bałtyckich w: miasta kultury, miasta sprzyjające aktywności społecznej i miasta zdrowe, bezpieczne, inteligentne i rozwijające się gospodarczo i społecznie.

Fot. Marek Grzybowski.

Wszystkie Regiony Morza Bałtyckiego są reprezentowane w Baltic Sea States Subregional Co-operation (BSSSC), który działa od 1993 r. W latach 2020-2021 prezydencję sprawował Mieczysław Struk, marszałek Województwa Pomorskiego. Na lata 2022-2023 tą funkcję przejął Olgierd Geblewicz, marszałek Województwa Zachodniopomorskiego. Misją BSSSC jest działanie w formule Pan-Bałtyckiej integrującej aktywność wszystkich krajów Morza Bałtyckiego. Owocem współpracy regionalnej i międzynarodowej jest osiąganie wspólnych celów i interesów regionów działających w basenie Morza Bałtyckiego. Chodzi również o promowanie przykładów dobrych praktyk w ramach wspólnych działań, projektów, inicjatyw.

Bałtyk 2030

Istotę Strategii dla regionu Morza Bałtyckiego do roku 2030 zawiera Plan działania „Bałtyk 2030”. Koncentruje się on na trzech kluczowych elementach, zrównoważonym rozwoju gospodarki, środowiska i społeczeństwa. Spina je nowa wspólna wizja, która ma inspirować aktywność wszystkich zainteresowanych stron, instytucji, sektorów i mieszkańców regionu Morza Bałtyckiego.

W strategii do 2030 wyodrębniono sześć priorytetowych obszarów tematycznych oraz ustalono grupę sześciu zalecanych procesów aktywizujących społeczności regionu. Mają one umożliwić wszystkim zainteresowanym podmiotom zwiększenie ich zaangażowania we współpracę na rzecz realizacji wspólnej wizji określonej w „Baltic 2030 Action Plan”.

Interreg wspiera finansowo

Fot. Marek Grzybowski.

Na realizację wspólnych projektów ramach programu Interreg w latach 2014-2020 przeznaczono 264 mln euro z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, 6 milionów euro ze środków Norwegii oraz 8,8 milionów euro z Europejskiego Instrumentu Sąsiedztwa. W okresie 2021-2027 będzie tych środków co najmniej tyle samo. Na program Południowy Bałtyk zaplanowano w Polsce 36 mln euro, na rozwój współpracy Litwa – Polska 20,7 mln euro, na działania w Regionie Morza Bałtyckiego – 60,3 mln euro.

Program Interreg Południowy Bałtyk 2021-2027 (siedziba sekretariatu znajduje się w Gdańsku), to kontynuacja inicjatywy współpracy transgranicznej zapoczątkowanej w 2007 roku. Program koordynuje Wspólny Komitet Programujący. Gotowość operacyjna nowego programu prognozowana jest na II kwartał 2022 roku.

Program będzie realizowany pod hasłem: „Połączeni morzem dla zielonej i niebieskiej przyszłości”, a myślą przednią wspólnych działań jest „Innowacyjny, zrównoważony, atrakcyjny i aktywny Południowy Bałtyk”. Zakłada się, że w latach 2021-2027 wspólne projekty będą na tyle atrakcyjne, że przeznaczono na nie około 83 mln EUR. Wkład Polski do wspólnego budżetu programu wynosi 36 mln EUR. Są to środki pochodzące z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.

Publicyści na pokładzie

Dostrzegając taką wielość inicjatyw regionalnych skupionych wokół Bałtyku, w czasie spotkania zgodzono się, że nowa formuła Klubu zostanie rozszerzona o partnerów z innych krajów regionu Morza Bałtyckiego. W spotkaniu uczestniczyli Kazimierz Netka, wydawca portalu Pulsarowy.pl, Piotr Frankowski, wydawca i redaktor naczelny „Namiary na Morze i Handel”, Anna Konopka, kierownik redakcji portalu GospodarkaMorska.pl, Magdalena Nieczuja-Goniszewska, rzecznik prasowy – Kierownik Zespołu Prasowego Uniwersytetu Gdańskiego, dr Agnieszka Czarnecka, rzecznik prasowy Uniwersytetu Morskiego w Gdyni, Maciej Goniszewski, Kierownik Radia Uniwersytetu Gdańskiego MORS, Marek Grzybowski oraz Anna Filipek i Anna Górska z portalu GospodarkaMorska.pl.

Fot. Marek Grzybowski.

Zakładając poślizg w realizacji tych programów, okres do 2030 r. będzie czasem dużej aktywności we wszystkich płaszczyznach współpracy regionalnej. Wiele z nich będzie w sposób naturalny rzutować na aktywność regionów i miast nadmorskich, rozwój portów i transportu morskiego, aktywność stoczni i producentów jachtów i łodzi rekreacyjnych, rozwój obszarów morskich i nadmorskich, działalność firm przetwórstwa rybnego, turystykę i rekreację, wspólne inicjatywy uczelni i instytutów naukowych. Do 2030 r. rozwinie się na Bałtyku na szeroką skalę nowa aktywność – energetyka wiatrowa, która zintegruje potencjał firm polskich i skandynawskich.

Działania na rzecz zagospodarowania przestrzennego polskiej strefy ekonomicznej i jej bezpieczeństwa wywoła popyt na nowe aktywności i usługi. Bałtycki Klub Publicystów Morskich będzie więc potrzebował wsparcia uczelni w promocji i upowszechnianiu wiedzy o wymienionych programach, działaniach i osiągnięciach i porażkach.

Bałtycki Klub Publicystów Morskich nawiązuje też współpracę ze Stowarzyszeniem Polskich Mediów.

Kontakt: Marek Grzybowski, koordynator projektu contact@bssc.pl 505050179

Czytaj również na portalu: Pulsarowy.pl

0

BCG Executive Perspectives – Artificial Intelligence: Ready to Ride the Wave?

There’s a reason AI has risen to the top of many executives’ agendas. It’s difficult to overstate the ways the technology has already changed the world—and this is just the beginning. AI is leading a global shift in human activity away from routine labor and toward creative endeavors, enhancing productivity, sharpening analytics capabilities, and vastly improving the consumer experience.

And according to a BCG-MIT SMR survey, 84% of respondents believe that harnessing AI is increasingly becoming a key source of competitive advantage, while 75% say that AI has allowed them to move into new business areas. But given its ever-expanding application, AI may soon be more than just a way to gain a competitive edge. It could become essential to survival. The pressure is on.

Leaders looking to improve their organizations’ AI capabilities should start by understanding the following trends and considering what they mean in the marketplace today.

At this point, AI is by no means a niche area of investment or capability. Since the advent of the pandemic, more than half of all companies have accelerated their adoption of the technology, which is also gaining increasing attention from VC investors. A closer look at spending suggests that businesses are particularly focused on AI’s potential in four areas: optimization, personalization, automation, and predictive maintenance. Collectively, these capabilities can be used to improve the consumer experience—via self-driving cars, smart homes, new therapeutics, curated content offerings, and more. They are also revolutionizing industries. Customer forecasting, cybersecurity, and diagnostic abilities are just a few of the many applications constantly making progress thanks to AI.

Despite these advancements—as well as the technology’s hidden cultural benefits and positive effects on employees—very few companies are reaping the corresponding financial rewards. Discovery and implementation are important early steps in effective AI usage, but many organizations stop there. Firms that see the greatest returns from their investments reimagine processes across the enterprise while putting a premium on learning between humans and machines. Successful businesses recognize that harnessing the full power of AI is ultimately a strategic, not technological, endeavor.

In fact, many of the prevailing obstacles to effective AI use aren’t related to technology. A lack of data capabilities poses a critical challenge, but labor market dynamics and broader societal issues are concerns as well.

It’s up to leaders to address these challenges while identifying the best path forward for their organizations. Harnessing the full power of AI is no easy task, but it’s an essential one for surviving and thriving now and in the years ahead. The following actions—though not exhaustive—are key elements of an executive playbook for strengthening AI capabilities.

More: BCG Download our full analysis

0

5 Ways People Managers Can Become Innovation Champions

Does this innovation challenge sound familiar? Your team leaders and managers acknowledge the importance of innovation and even sing its praises—but if you ask them how they routinely champion innovation within their teams, you might get crickets. The problem is that most people managers, while they recognize the need for innovation initiatives, don’t engage in these initiatives themselves. Innovation isn’t their job; their main concern is ensuring employees get the necessary day-to-day work done. People managers are good at directing and growing what already exists but often struggle to guide their teams to new ways of thinking and creating. Imagine what would happen to them, to their teams, to the organization if the opposite were true. Championing innovation can be difficult, but is very achievable if you invest the time, no matter the size of your team or organization. Follow these five guidelines and foster the self-confidence and awareness to successfully take your team from simply good at innovation to out-innovating the competition. Grow Your Self-Awareness Many leaders report low self-awareness, which can impact how they lead and even the organization’s bottom line. Growing this essential leadership skill will help you be aware of other blind spots. It’s a baseline from which you can improve as an innovator and, in turn, help others become better innovators.

0

McKinsey Global Survey on AI 2021

The results of our latest McKinsey Global Survey on AI indicate that AI adoption continues to grow and that the benefits remain significant— though in the COVID-19 pandemic’s first year, they were felt more strongly on the cost-savings front than the top line. As AI’s use in business becomes more common, the tools and best practices to make the most out of AI have also become more sophisticated.
We looked at the practices of the companies seeing the biggest earnings boost from AI and found that they are not only following more of both the core and advanced practices, including machine-learning operations (MLOps), that underpin success but also spending more efficiently on AI and taking more advantage of cloud technologies. Additionally, they are more likely than other organizations to engage in a range of activities to mitigate their AI-related risks—an area that continues to be a shortcoming for many companies’ AI efforts.

AI adoption and impact

A majority of survey respondents now say their organizations have adopted AI capabilities, as AI’s impact on both the bottom line and cost saved is growing.

Findings from the 2021 survey indicate that AI adoption is continuing its steady rise: 56 percent of all respondents report AI adoption in at least one function, up from 50 percent in 2020. The newest results suggest that AI adoption since last year has increased most at companies headquartered in emerging economies, which includes China, the Middle East and North Africa: 57 percent of respondents report adoption, up from 45 percent in 2020. And across regions, the adoption rate is highest at Indian companies, followed closely by those in Asia–Pacific. As we saw in the past two surveys, the business functions where AI adoption is most common are service operations, product and service development, and marketing and sales, though the most popular use cases span a range of functions. The top three use cases are service-operations optimization, AI-based enhancement of products, and contact-center automation, with the biggest percentage-point increase in the use of AI being in companies’ marketing-budget allocation and spending effectiveness.

Finally, respondents say AI’s prospects remain strong. Nearly two-thirds say their companies’ investments in AI will continue to increase over the next three years, similar to the results from the 2020 survey.

More info: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-analytics

0

Deloitte: Transformacja klimatyczna oznacza dla banków ogromne możliwości biznesowe

Organy regulacyjne odpowiedzialne za branżę usług finansowych podejmują szeroko zakrojone działania, aby banki na całym świecie były świadome zagrożeń związanych ze zmianami klimatu. Powinny tak formułować odpowiednie strategie i modyfikować model swojej działalności, aby ograniczyć ryzyko klimatyczne. O zmieniających się oczekiwaniach różnych interesariuszy rynku finansowego oraz o tym, jak na nowe wyzwania odpowiada polski sektor rozmawiali uczestnicy debaty „ESG i kwestie klimatyczne w działalności bankowej”. Wydarzenie, którego gospodarzem była firma doradcza Deloitte, odbyło się podczas Europejskiego Kongresu Finansowego w Sopocie.

W ostatnich miesiącach zmiany regulacyjne dotyczące zagadnień zielonej transformacji nabrały tempa, zwiększa się zarówno ich liczba, jak i złożoność. W 2021 r. w życie weszły pierwsze wymagania wynikające z Dyrektywy SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation), dotyczącej ujawniania informacji związanych ze zrównoważonym rozwojem w sektorze usług finansowych. Opublikowano trzy pakiety aktów delegowanych do unijnej Taksonomii, czyli systemu jednolitej klasyfikacji działań na rzecz zrównoważonego rozwoju. Toczą się aktywne prace nad nowelizacją dyrektywy o raportowaniu pozafinansowym (CSRD), która mówi o ujawnianiu kluczowych danych środowiskowych, społecznych i dotyczących ładu korporacyjnego. Kraje grupy G7 w oficjalnym komunikacie poparły dalszą adaptację standardów raportowania w oparciu o przedstawione w 2017 r. ramy TCFD (Task Force for Climate-related Disclosures), obejmujące m.in. strategię, zarządzanie ryzykiem oraz wskaźniki i cele stosowane do mierzenia i zarządzania kwestiami związanymi z klimatem.

Wyzwania wynikające z Europejskiego Zielonego Ładu są ogromne i sektor prywatny odegra jedną z kluczowych ról w finansowaniu transformacji. Jej tempo w dużej mierze będzie zależeć od działań i decyzji instytucji finansowych, które kształtując dostęp do kapitału, mogą stawiać dodatkowe wymagania. Część z nich będzie dotyczyć kwestii ESG (Environment, Social, Governance).

Znaleźliśmy się w bezprecedensowym momencie. Jak pokazuje opracowany przez Deloitte wskaźnik Climate Sentiment Index, zdecydowanie zwiększyła się społeczna świadomość problemów dotyczących zmian klimatycznych. Konsumenci zaczęli rozumieć potencjalne skutki tych zmian i się ich obawiają i w efekcie są też w stanie odpowiednio zmieniać swoje decyzje zakupowe czy te dotyczące np. miejsca pracy, mówi Irena Pichola, partnerka, liderka zespołu ds. zrównoważonego rozwoju w Polsce i Europie Środkowej, Deloitte.

Z jednej strony inwestorzy mają coraz częściej na uwadze zmieniające się podejście konsumentów, więc adekwatnie przesuwają swoje zainteresowanie w stronę zielonego finansowania. W swoich strategiach biorą pod uwagę już nie tylko perspektywę ekonomiczną, ale też zagadnienia w zakresie zrównoważonego rozwoju. Z drugiej, regulatorzy skupiają się na nowych standardach dotyczących przejrzystości, ujawnień i zarządzania informacją.  Aby rynek finansowy rósł z poszanowaniem zasad zrównoważonego rozwoju, każdy z interesariuszy tego ekosystemu ma ważne zadanie do wykonania.

Kluczowa dla sukcesu całej transformacji i całej agendy będzie współpraca wielu środowisk – sektora publicznego, regulatorów, nadzoru finansowego, banków. Ich wzajemna współzależność jest coraz bardziej zauważalna i istotna. Należy też zwrócić uwagę, że dotychczasowe regulacje wskazywały kierunek, ale nie wypełniały pewnych luk. Jeżeli nie będziemy współpracować, może to doprowadzić do sytuacji, w której tego wspólnego celu nie uda się osiągnąć, mówi Przemysław Szczygielski, partner, lider sektora finansowego w Polsce, lider zarządzania ryzykiem oraz doradztwa regulacyjnego, Deloitte.

Zarządzanie ryzykiem ESG

Dążenie do dbałości o kwestie środowiskowe, społeczne i dotyczące ładu korporacyjnego wiąże się nie tylko z wprowadzaniem przez polityków na różnych szczeblach kolejnych regulacji czy ograniczeń formalno-organizacyjnych. Nie bez znaczenia są też konsekwencje finansowe dla gospodarki, łańcuchów wartości i modeli biznesowych pojedynczych firm, banków i ich klientów.

To właśnie w tym miejscu agenda regulacyjna spotyka się z sercem bankowości, czyli tym, w jaki sposób patrzymy na efektywność prognoz finansowych, w oparciu o które udzielamy kredytów. Przez wymagania środowiskowe regulatorzy usiłują wymusić szybszą dekarbonizację, gdyż emitowanie zanieczyszczeń staje się coraz droższe. Zarządzający ryzykiem muszą dużą większą wagę przykładać do tego, w jaki sposób bezpośrednie lub pośrednie koszty emisji wpłyną na opłacalność podejmowanych inwestycji, mówi Marek Lusztyn, wiceprezes zarządu, CRO, mBank.

Istotne jest też określenie, czy wcześniej rozpoczęte inwestycje nadal mają sens w kontekście środowiskowym. Kwestia istniejącego miksu energetycznego i najpowszechniejsze w Europie wykorzystanie węgla kamiennego powoduje, że Polska ma dużo więcej do zrobienia niż przeciętny kraj UE. Jak podkreślali uczestnicy debaty, o emisyjności polskiej gospodarki najlepiej świadczy fakt, że jest ona trzy razy bardziej emisyjna niż średnia UE, jeśli chodzi o wyprodukowanie miliona euro PKB. Redukcja emisji gazów cieplarnianych do zera oznacza więc, że polska gospodarka i polskie firmy, będą się musiały trzy razy bardziej napracować.

Ponieważ od połowy 2021 r. europejski nadzór bankowy wymaga, aby ocena czynników ESG była wprost elementem określania ryzyka kredytowego, na kontroli tych zagadnień będzie koncentrować się przede wszystkim działalność operacyjna sektora bankowego.

Transformacja jako okazja biznesowa

Transformacja klimatyczna niesie za sobą ogromne możliwości biznesowe dla sektora finansowego. Na szanse rozwoju wpływ ma ogromna skala unijnych programów, wysoka rentowność energetyki odnawialnej czy postęp technologiczny. Rozwój cywilizacyjny oznacza nieunikniony wzrost konsumpcji energii, ale możliwa jest zmiana jej źródeł. W krajach takich jak Polska, gdzie udział przemysłu w gospodarce jest znaczący i porównywalny do Niemiec, szybki wzrost gospodarczy przekłada się na rosnącą efektywność energetyczną i spadek luki pomiędzy Polską i Niemcami. Efektywność energetyczną poprawia wykorzystanie nowych maszyn i urządzeń oraz ulepszanie procesów. Tym na czym powinniśmy się najmocniej skupić, jest zatem zmiana miksu energetycznego. Dlatego w PKO Banku Polskim zobowiązaliśmy się, że nasz portfel zielonego finansowania będzie rósł o 5 proc. r/r i będzie trzy razy większy niż sektorów wysokoemisyjnych. Do 2030 r. całkowicie wyeliminujemy ekspozycję na sektor wydobywczy węgla, ale chcemy równocześnie wspierać transformację sektora energetycznego, mówi Rafał Antczak, wiceprezes zarządu, PKO Bank Polski.

Aby transformacja przynosiła też efekty biznesowe, niezbędna jest daleko posunięta precyzja wprowadzanych regulacji. Banki muszą wiedzieć, że dane są zbierane transparentnie, że dają się porównywać i można się do nich efektywnie odnosić. Trzeba na przykład jasno określić, jaki rodzaj paliwa wykorzystywanego przy wytwarzaniu energii jest zielony i to będzie miało długofalowy wpływ na decyzje biznesowe instytucji finansowych.

Banki mają wsłuchiwać się w potrzeby klientów

W erze transformacji energetycznej bank powinien stanowić dla firm finansowy one stop shop. Współpraca z klientami korporacyjnymi powinna zaczynać się już na etapie definiowania celów w zakresie redukcji emisji gazów cieplarnianych, omówienia ich potrzeb, a następnie być kontynuowana poprzez przedstawienie możliwych technologii, przygotowanie studium wykonalności, wreszcie zaaranżowanie i dostarczenie finansowania, doradztwo na etapie wyboru dostawcy i realizacji projektu, aż po analizę efektów. Mowa więc tutaj o ewolucji w stronę wielowymiarowej obecności banku w całym cyklu inwestycji, oferowaniu bardziej kompleksowych kompetencji i know-how, ze zdecydowanym naciskiem na doradztwo, mówi Marzena Koczut, członek zarządu, Bank Ochrony Środowiska.

Działania zarządów instytucji finansowych koncentrują się już nie tylko na konieczności postępowania w zgodzie z obowiązującymi wymaganiami regulacyjnymi. Są też wynikiem ambicji liderów, którzy chcą mieć wpływ na wybór zrównoważonej ścieżki rozwoju swoich organizacji i osiągnięcie sukcesu na tym polu. Mimo wielu niepewności, chcą stawiać na wartości istotne nie tylko w wymiarze biznesowym.

Unijne budżety na transformację energetyczną są tak duże, że nawet możliwości największych polskich banków mogą okazać się niewystarczające. Równocześnie ze względu na skalę finansowania jest to niepowtarzalna szansa na dynamiczny wzrost i rozwój polskiego sektora. Mimo różnic w podejściu i odmiennych perspektyw, mamy wspólny cel, do którego będziemy zmierzać, a współpraca jest naszą największą szansą i nadzieją na to, żeby razem osiągnąć sukces, podsumowuje Przemysław Szczygielski.

Debatę ‘ESG i kwestie klimatyczne w działalności bankowej’ podsumowują: Przemysław Szczygielski i Irena Pichola https://www.youtube.com/watch?v=qlPKfA3Yvfw