Raport z Rynku Archive

0

Oil and gas after COVID-19: The day of reckoning or a new age of opportunity?

he oil and gas industry is experiencing its third price collapse in 12 years. After the first two shocks, the industry rebounded, and business as usual continued. This time is different. The current context combines a supply shock with an unprecedented demand drop and a global humanitarian crisis. Additionally, the sector’s financial and structural health is worse than in previous crises. The advent of shale, excessive supply, and generous financial markets that overlooked the limited capital discipline have all contributed to poor returns. Today, with prices touching 30-year lows, and accelerating societal pressure, executives sense that change is inevitable. The COVID-19 crisis accelerates what was already shaping up to be one of the industry’s most transformative moments.

While the depth and duration of this crisis are uncertain, our research suggests that without fundamental change, it will be difficult to return to the attractive industry performance that has historically prevailed. On its current course and speed, the industry could now be entering an era defined by intense competition, technology-led rapid supply response, flat to declining demand, investor scepticism, and increasing public and government pressure regarding impact on climate and the environment. However, under most scenarios, oil and gas will remain a multi-trillion-dollar market for decades. Given its role in supplying affordable energy, it is too important to fail. The question of how to create value in the next normal is therefore fundamental.

To change the current paradigm, the industry will need to dig deep and tap its proud history of bold structural moves, innovation, and safe and profitable operations in the toughest conditions. The winners will be those that use this crisis to boldly reposition their portfolios and transform their operating models. Companies that don’t will restructure or inevitably atrophy.

A troubled industry enters the crisis

The industry operates through long megacycles of shifting supply and demand, accompanied by shocks along the way. These megacycles have seen wide swings in value creation.

After the restructurings of the early 1980s, the industry created exceptional shareholder value. From 1990 to 2005, total returns to shareholders (TRS) in all segments of the industry, except refining and marketing companies, exceeded the TRS of the S&P 500 index. Oil and gas demand grew, and OPEC helped to maintain stable prices. Companies kept costs low, as memories from the 1980s of oil at $10 per barrel (bbl) were still acute. A new class of supermajor emerged from megamergers; these companies created value for decades. Similarly, the “big three” oil-field service equipment (OFSE) companies emerged. Political openings and new technologies created opportunity for all.

From 2005 to January 2020, even as macro tailwinds such as strong demand growth and effective supply access continued, the global industry failed to keep pace with the broader market. In this period, the average of the oil and gas industry generated annual TRS growth about seven percentage points lower than the S&P 500 (Exhibit 1). Every subsegment similarly underperformed the market, and independent upstream and OFSE companies delivered zero or negative TRS. The analysis excludes companies that were not listed through this period (including some structurally advantaged national oil companies, and private companies).

Exhibit 1

In the early years of this period, the industry’s profit structure was favorable. Demand expanded at more than 1 percent annually for oil and 3 to 5 percent for liquefied natural gas (LNG). The industry’s “cost curves”—its production assets, ranked from lowest to highest cost—were steep. With considerable high-cost production necessary to meet demand, the market-clearing price rose. The same was true for both gas and LNG, whose prices were often tightly linked to oil. Even in downstream, a steep cost curve of the world’s refining capacity supported high margins.

Encouraged by this highly favorable industry structure and supported by an easy supply of capital seeking returns as interest rates fell, companies invested heavily. The race to bring more barrels onstream from more complex resources, more quickly, drove dramatic cost inflation, particularly in engineering and construction. These investments brought on massive proved-up reserves, moving world supplies from slightly short to long.

Significant investment went into shale oil and gas, with several profound implications. To begin with, shale reshaped the upstream industry’s structure. As shale oil and gas came onstream, it flattened the production-cost curve (that is, moderate-cost shale oil displaced much higher-cost production such as oil sands and coal gas), effectively lowering both the marginal cost of supply and the market-clearing price (Exhibit 2).

More: https://www.mckinsey.com

About the authors: Filipe Barbosa is a senior partner, Scott Nyquist is a senior adviser, and Kassia Yanosek is a partner, all in McKinsey’s Houston office. Giorgio Bresciani is a senior partner in the London office, where Pat Graham is a partner.

0

ANTI-COVID-19 – Cluster anti-crisis shield

The Baltic Sea and Space Cluster has launched the BSSC ANTI-COVID-19 anti-crisis shield. This is a special website on the Cluster’s website www.bssc.pl, where members of the Cluster inform about their activity during the pandemic and offer for other maritime business participants. The portal is also available to other companies and institutions related to maritime economy, education and research of the sea.

Many institutions and enterprises operating in the maritime economy have not slowed their activity despite the pandemic. It changed the forms of operation, implemented security procedures, switched to remote work or activities in smaller teams. Ports and shipyards are still active on the international market. Additional requirements arise, as the clients of these enterprises are often people from outside Poland. The initiative works under the slogan: BSSC Anti-crisis Shield.

The main mission of the BSSC Cluster is to integrate maritime business, science, administration and the community. Cluster BSSC promotes cooperation, commercialization and positioning of our members on international markets. Therefore, the information is in both Polish and English. Members operate under the slogan: We help people and Maritime Business. Photo: Marek Grzybowski

More info: https://glosgdyni.eu/klaster-na-pandemie-anty-covid-19-klastrowa-tarcza-antykryzysowa/

0

COVID-19: Win the Fight, Win the Future

The unfolding, global COVID-19 pandemic is a human crisis of historic scale and complexity. It is straining health care systems, government fiscal capacity, and the ability of many organizations to cope with the changes wrought by the virus and the response to it. The level of uncertainty for most leaders is unprecedented, and most of our frameworks for planning and problem solving are unable to manage the geographic variability, uncertainty, and the exponential change brought by the COVID-19 crisis.

In our work to confront this challenge with public and private sector clients worldwide, we have found that many leaders are asking the same set of questions: How should I forecast my revenues? How should I adjust my budget? When will this be over, and when will we return to “normal”? These are good questions, but the reality is, we shouldn’t be asking them at this point. In the wake of so much uncertainty, we should instead focus on framing potential scenarios and use them to develop a robust plan of action.

Three months into the COVID-19 crisis, we are starting to see patterns in its impact on countries and cities, as well as in these areas’ responses. We see three distinct phases. First, there is the “Flatten” phase, in which countries or cities lock down to flatten the virus’s exponential growth curve. Second comes the “Fight” phase, during which a geography “Restarts” its economy while maintaining a low rate of infection, while still running the risk of having to implement further lockdowns. Finally, we are anticipating a “Future” phase, which begins only after a vaccine or highly effective treatment has been developed and deployed.

We have applied this framework on a localized and sector basis and have created different scenarios for each phase to account for the shifting dynamics and complex elements that are part of the COVID-19 landscape.

Three critical insights have emerged from our scenario work:

  • Get ready to Restart. The transition from Flatten to Fight, or what we refer to as a “Restart,” is an intentional policy decision that is made when a set of necessary pre-conditions are met in a given geography. Business leaders cannot control that decision or timing, but they can make sure they are ready to Restart.
  • The Fight will be protracted. The Fight phase is going to be longer than most leaders we have talked to anticipate. We expect that it will be between 12 to 36 months before a vaccine or highly effective treatment can be developed and deployed.
  • The Fight will be expensive. The Fight phase will be more economically challenging than most leaders seem to expect. Because the situation is volatile, consumer and worker confidence has been shaken, and because of the risk of further outbreaks and localized lockdowns, or perhaps even national ones, we envision an ongoing impact to the global economy. Our US-focused scenarios show a potential range of a relatively severe 5% to 20% impact on microeconomic outcomes such as revenues or employment, before accounting for policy interventions and responses, which will strongly influence the end result. 

Part of the strategic challenge is that the effects of COVID-19 will vary significantly by geography and sector. Individual companies will see even greater variation amongst their outcomes during each of the Flatten, Fight, and Future phases. Such variation has been observed in every prior economic crisis, and the uncertainty and multi-phase nature of this crisis may lead to greater disparity than usual, creating even more winners and losers than is typical. Accordingly, we think it is imperative for business leaders to use scenarios with a range of outcomes to develop a plan for their companies to: a) Be ready to Restart; b) Win the Fight; and c) Win the Future. Particularly, we think that winning the Fight phase is crucial because it creates the opportunity to win the Future.

To help companies and societies respond to COVID-19, and recover from it, we offer an approach for framing and developing scenarios, and suggest what they can expect in trying to accomplish these goals.

The Complexity of COVID-19 Demands Systematic Scenario Planning

We cannot predict the future. But we can seek to understand what the future might hold, and what that means for nations, industry sectors, and individual companies. We need scenarios to bound the uncertainty, to help us understand the underlying drivers of outcomes, and for some understanding of how we can shape those outcomes.

The data clearly suggests that very different COVID-19 trajectories have played out around the world. (See Exhibit 1.)

AUTHORS: Marin Gjaja , Lars Fæste , Gerry Hansell , and Doug Hohner

MORE: https://www.bcg.com/en-us/publications/2020

0

3 things chief legal officers can do now to become more cyber-savvy

Action #1 Understand the cyber threat environment
The National Council of Information Sharing and Analysis Centers
(ISACs) helps organizations in various industries share information
that can protect their facilities, personnel, and customers from
cyber and physical security threats and other hazards. Members
have access to information and tools to help them mitigate risks
and enhance their cyber resilience.

Action #2 Look into the existing cybersecurity program

Most organizations today have some form of cybersecurity strategy.
While knowing the technical details may be of some value, it can be
more useful for legal executives to understand its scope and, at a high
level, how effectively it addresses cyber risks the organization faces.
In particular, you should be familiar with four areas of the cybersecurity
strategy and the program in which that strategy is executed.
Cyber risk profile
Understand the processes by which cyber risks have been identified
and prioritized for your organization. How often is the profile updated?
How does it account for a quickly evolving threat environment?

Program governance
Assess who across the enterprise is involved in cybersecurity program
oversight. Who sets policies and procedures? What internal controls
are there for compliance? What resources and programs are in place to
predict, detect, and respond to cyber incidents, and how much does
the organization spend on cybersecurity annually? Are the programs
insourced or outsourced? How are employees and business partners
educated and trained about cybersecurity, and how is the effectiveness
of that monitored over time?
Cybersecurity safeguards
Determine what resources, both human and digital, are in place to
defend the organization. How is the cyber perimeter defined? What
security measures protect each type of device and the networks to
which they have access?
Cyber incident response and remediation
Identify existing disaster recovery plans for responding to data
breaches and other cyber incidents and determine if they meet any
applicable industry standards and regulations. If a breach occurs, what
public disclosures and other actions are required? How quickly can the
organization react to shut it down? Do existing plans go far enough not
only in meeting requirements, but also to remediate the issue in such
a way to build additional resilience so it’s not likely to happen again?

Action #3 Apply a legal point of view

With a clearer view of the cyber threat environment and the organization’s program for addressing it, legal executives can look upstream to determine where legal should be involved, both strategically and in discrete activities.
Strategically
Bring a legal perspective to the cyber risk assessment, prioritization, and mitigation process. Have an active voice in how the organization views cyber risk and how key elements of a cybersecurity program address
those risks. As the organization expands its cyber footprint into new geographic areas, stay on top of legal and regulatory implications.
Tactically
As new business initiatives are undertaken (for example, new product development, digital expansion into new markets, thirdparty relationships, and many others), take a seat at the planning table to represent the legal point of view. For example, if an organization allows employees to use company-owned or their own mobile devices for business purposes, review the approach and help establish related parameters for access and usage.
Operationally
Insert legal into the process of monitoring cybersecurity programs. Make sure legal has adequate representation early on in the event of a cyber breach or other incident. Play a more active role in remediation
efforts to help mitigate risk to the organization and prevent similar future
events. To enable more effective strategic, tactical, and operational engagement, consider deeper training in cyber issues for your legal
department or a subset of the department.

MORE: Deloitte Report: Tech Bytes Part 3: Cyber Three things chief legal officers can do now to become more cyber-savvy

0

Sztorm na brytyjskim rynku promowym. Do 2500 funtów miesięcznie dla przymusowo bezrobotnych

Pusta kabiny i restauracje, częściowo wypełnione przestrzenie  ładunkowe. To dzisiejszy obraz rynku promowego w Wielkiej Brytanii i nie tylko.

 Armatorzy działający na rynku promowym skorzystali z pomocy rządów Wielkiej Brytanii, Irlandii i Francji i rozpoczęli zwolnienia. Stena Line zapowiedziała zwolnienie 600 osób, a P&O Ferries zawiesza zatrudnienie 1100 pracowników. Brittany Ferries  na częściowe bezrobocie skierowało 2400 osób. Operatorzy deklarują, że pracownicy powrócą na stanowiska gdy sytuacja się poprawi.

Statki pływają z pustymi kabinami. Biznes ratują frachty. Po restauracjach hula wiatr. Pod wpływem pandemii koronawirusa Stena redukuje połączenia Heysham, Liverpoolu i Cairnryan z  Belfastem. Szwedzki armator  jeszcze w styczniu br. zatrudniał  w rejsach do Belfastu siedem promów i tygodniowo  utrzymywał 138 rejsów.

Mniej rejsów Steny. Jeden prom już stanął na cumach w marcu, a  Stena Line ograniczyła połączenia do 108 rejsów tygodniowo. Na początku kwietnia  operator zapowiedział, że zwolni pracowników w Wielkiej Brytanii i Irlandii. To wynik tego, że ładunki frachtowe z i do Belfastu znacznie spadły,  a ruch pasażerski całkowicie  się załamał.  Belfast to tylko część rynku obsługiwanego przez Stena Line. Armator  zapewniał dotąd 326 rejsów tygodniowo, z czego  252 po Morzu Irlandzkim, a   74 na Morzu Północnym.

Zwolnieni pracownicy mogą liczyć na subsydia rządów Wielkiej Brytanii lub  Irlandii. Armator deklaruje, że uzupełni  dotacje rządowe tak, by zawieszeni pracownicy otrzymali 80% ich obecnych wynagrodzeń. Pomoc dotyczy 600 z 2500 marynarzy, dokerów i pracowników portowych zatrudnionych w Wielkiej Brytanii i Irlandii przy obsłudze promów. Z powodu spadku podaży ładunków armator rozważa w najbliższym czasie zwolnienie  kolejnych 150 pracowników – podaje BBC.   

To kolejny ruch Stena Line, po ogłoszeniu w połowie marca o zwolnieniu 950 pracowników zatrudnionych na połączeniach do portów Skandynawii, wykonany po to by „ograniczyć spadek popytu i zapewnić ciągłość naszych operacji przewozowych”, tłumaczył  Niclas Mårtensson, prezes Stena Line. (pisaliśmy o tym na łamach https://glosgdyni.eu/koronawirus-atakuje-zegluge-rzady-pomagaja-utrzymac-sie-na-powierzchni/). Na marginesie warto zauważyć, rejsy w serwisie Gdynia-Karlskrona Stena Line utrzymuje w dotychczasowym rozkładzie. W niektóre dni armator oferuje nawet 3 wyjścia do Szwecji.  

operatorem promowym i portowym. Jeszcze na początku marca br. kierownictwo świętowało wprowadzenie na linię  Liverpool-Belfast innowacyjnego promu MF Stena Edda.  To nowoczesny luksusowy prom o długości 215 m dla 1000 pasażerów. A firmom transportowym oferuje  ponad 3100 m linii ładunkowej. W czasie 8-godzinnego rejsu pasażera czeka wiele fantastycznych udogodnień, w tym luksusowe kabiny, Barista Coffee House, restauracja Taste, Sky Bar / Atrium, salon Hygge Recline, sklepy, bezpłatne kino, salon rodzinny z placem zabaw dla dzieci – informuje Stena Line.

Nowy prom zastąpił 117,4 m MF Stena Lagan (na zdjęciu) z miejscami dla 980 pasażerów. Prom ma zostać przedłużony i zmodernizowany.  Na nowe 3 promy Stena Line przeznaczyła 200 mln funtów. – Jesteśmy zaangażowani w ulepszanie i rozwój naszych usług na tych trasach, powiedział Paul Grant, dyrektor handlowy Stena Line na Morzu Irlandzkim i Morzu Północnym, kiedy w pierwszy rejs wychodził MF Stena Edda.

Również P&O Ferries nie oparło się pandemii i ogłosiło na tydzień przed Świętami Wielkanocnymi, że: wszystkie promy kursujące między Wielką Brytanią, Irlandią i Europą kontynentalną natychmiast przestawią się tylko na przewóz frachtu. W rezultacie 1100 pracowników zostało zmuszonych do skorzystania   z ogłoszonego przez rząd brytyjski programu kompensacji utraconych wynagrodzeń, który pokryje 80% wynagrodzeń podczas pandemii COVID-19.

– P&O Ferries musi zareagować nowymi metodami, aby utrzymać działalność operacyjną i utrzymać nieprzerwany transport ładunków, bo ma to kluczowe znaczenie dla gospodarek Wielkiej Brytanii, Francji, Irlandii i całej UE, uzasadniała zwolnienia Janette Bell, prezeska P&O Ferries i podkreśla, że P&O zapewnia około 15% ważnego importu w Wielkiej Brytanii. Największą część [33%] stanowi żywność, w tym świeże owoce i warzywa z południowej Europy i Afryki Północnej, a także niezbędne leki i sprzęt medyczny. P&O Ferries transportuje również tak ważne towary, jak detergenty i środki czyszczące.

Rocznie P&O wykonuje 27 tys. rejsów.  Armator dysponuję flotą 20 promów i zapewnia połączenia na ośmiu ważnych trasach między Wielką Brytanią, Francją, Irlandią Północną, Republiką Irlandii, Holandią i Belgią. Rocznie  przewozi około 8,4 mln pasażerów i 2,3 miliona jednostek

ładunkowych (samochody ciężarowe z przyczepami o łącznej wadze od 12 do 18 t.).

Pandemia sprawiła, że na cumach zatrzymano trzy jednostki P&O: MF European Seaway, Pride of Burgundy oraz Pride of York. Armator kontynuuje  optymalizację zarządzania  statkami, w tym jednostkami czarterowanymi. W marcu dokonano przeglądu kosztów osobowych, które w skali roku wynoszą 142 mln funtów. Zarząd planuje  redukcję tych wydatków o 20% poprzez  modyfikację działania operacyjnego oraz warunków zatrudnienia – ustalił David Osler z Informa i podaje na łamach Lloyds List.

Kryzys na Kanale La Manche dotknął również Brittany Ferries. Operator zastosował podobną strategię jak inni armatorzy promowi. Utrzymał  przeprawy promowe przez Kanał La Manche dla firm transportowych. Wstrzymał natomiast wszystkie przeprawy pasażerskie do 22 kwietnia. Na początku kwietnia kierownictwo poinformowało, że tylko w marcu straciło już około 25 milionów euro na przewozach pasażerskich i towarowych.

 – Obecny kryzys jest prawdopodobnie najpoważniejszy, jakiego większość z nas doświadczy w ciągu naszego życia. W niespotykanych czasach i w obliczu nieprzewidzianych okoliczności jesteśmy zmuszeni do podejmowania nadzwyczajnych decyzji. Nasza decyzja o zawieszeniu usług pasażerskich była jedną z nich. Nie podejmowaliśmy decyzji z lekkim sercem: trzeba było jednak chronić klientów i współpracowników – napisał w liście otwartym Christophe Mathieu, dyrektor generalny Brittany Ferries.

Pasażerowie zapewniają prawie dwie trzecie (62%) rocznych przychodów firmy w wysokości 444 mln euro.  Około 14%  to przychody ze sprzedaży w sklepach i barach, a ponad 100 mln euro zapewnia  fracht. W marcu 2 tys. pracowników promów skierowano na tzw.  status chômage partiel (częściowe bezrobocie). W takiej samej sytuacji znalazło się około 400 osób z 800 pracowników pracujących w terminalach i biurach. Brytyjczycy to 80% klientów tego armatora. Szczególnie dużą grupę stanowią wycieczki szkolne z Anglii i Walii do Francji. To one zapewniają znaczną część wiosennego ruchu, który wraz pandemią CORVID-19 całkowicie zamarł.  Brittany Ferries  stawia pesymistyczne prognozy dotyczące sezonu letniego i oczekuje spadku liczby rezerwacji.

W okresie koniunktury armator  rozpoczął  ambitny program inwestycyjny o wartości 550 mln euro. Zakłada on wyposażenie statków w skrubery (płuczki spalin) w celu zmniejszenia emisji zanieczyszczeń. Za 200 mln euro armator zamówił innowacyjny prom w stoczni FSG we Flensburgu.  MF Le Honfleur, (187,4 m długości, 2600 m linii ładunkowej) to nowoczesna jednostka dla 1680 pasażerów z siłownią  zasilaną gazem z umieszczonych na rufie zbiorników LNG.   Jesienią prom miał rozpocząć żeglugę między Caen i Portsmouth. Poważne środki przeznaczono również na przejęcie  30% udziałów operatora Condor Ferries, który obsługuje połączenia z kluczowych portów w Wielkiej Brytanii, w tym serwisy między Poole do Saint-Malo, oraz połączenia Wysp Normandzkich Jersey i Guernsey. Sprzedaż Condor Ferries na rzecz  Brittany Ferries i funduszu inwestycyjnego została zakończona – podało BBC na początku marca 2020 r.  

Apel do rządu. W pismach skierowanych do rządu Bob Saguinetti, dyrektor zarządzający UK Chamber of Shipping, podkreślił znaczenie firm promowych. Jego zdaniem powinny one szybko uzyskać wsparcie brytyjskiego rządu, który uruchomił  już marcu program utrzymywania miejsc pracy dla pracowników z firm w których nastąpił spadek aktywności w wyniku pandemii.  Rząd brytyjski obiecuje wypłacić pracownikom, którzy utracili pracę  80% pensji do 2500 funtów miesięcznie.

Wiele firm promowych ogranicza swoje usługi i wysyła dużą liczbę swoich pracowników do domu. O ile te firmy nie uzyskają teraz dostępu do rządowych pakietów finansowych, prawdopodobnie nastąpi po tym dalsze ograniczenie usług, a nawet firmy, które przestaną działać – ostrzega Bob Saguinetti w wypowiedzi dla Seatrade Maritime.

UK Chamber of Shipping w rozmowie  z Kelly Tolhurst, z odpowiedzialną za  transport morski 17 marca br. wprost zażądali natychmiastowego wielomilionowego pakietu wsparcia rządowego dla armatorów. Kelly Tolhurst w dniu 13 lutego 2020 r. została mianowana parlamentarnym podsekretarzem stanu w Departamencie Transportu.  

Zdajemy sobie sprawę z tego, że żyjemy w niespotykanych czasach i zdecydowanie wzywamy rząd do utworzenia funduszu pomocy doraźnej, aby pomóc branży w nadchodzących tygodniach i miesiącach. Sektor morski w Wielkiej Brytanii zapewnia 95% naszego handlu i zatrudnia ponad 180 tys. osób. Potrzebne jest natychmiastowe i bieżące wsparcie finansowe ze strony rządu, aby zagwarantować import niezbędnych materiałów medycznych, żywności, komponentów do produkcji i innych towarów oraz perspektyw na przyszłość dla naszych marynarzy – alarmuje UK Chamber of Shipping.  

Związki  marynarzy brytyjskich i UK Chamber of Shipping wydały w połowie marca wspólne oświadczenie wzywające rząd do ochrony interesów brytyjskich marynarzy i armatorów jako „niezbędnego” zasobu, aby utrzymać handel w kraju podczas kryzysu COVID-19.

-Nasi członkowie muszą pilnie otrzymać wsparcie rządu, żeby móc wypełniać kluczową rolę żeglugi  w logistyce  Wielkiej Brytanii i zapewnić nieprzerwane zaopatrzenie w żywność, lekarstwa, paliwo i sprzęt niezbędny do utrzymania ludzi i przedsiębiorstw –  napisali we wspólnym oświadczeniu Nautilus International, Union of Rail, Maritime and Transport Workers (RMT) oraz UK Chamber.

Tekst i zdjęcia: Marek Grzybowski