Zarządzanie Firmą Archive


The Mix That Matters

Only one of Coca-Cola’s last six CEOs grew up in the United States. Deutsche Telekom set out to increase the representation of women in its management ranks in 2010, and now 40% of the people on its supervisory board are female. The Japanese beverage company Suntory didn’t promote an insider when it was looking for a new president to oversee a geographic expansion effort; it recruited the former chairman of Lawson, Japan’s second-largest convenience store chain.

When companies undertake efforts to make their management teams more diverse by adding women and people from other countries, industries, and companies, does it pay off? In the critical area of innovation, the answer seems to be yes. A study of 171 German, Swiss, and Austrian companies shows a clear relationship between the diversity of companies’ management teams and the revenues they get from innovative products and services. (See “Study Methodology.”)

Study Methodology

The study comes at a time when diversity’s business benefits have become a topic of intense discussion. In the past, the indirect benefits of diversity were sufficient—an expansion of the job candidate pool at all levels, or an increase in social and political status for the company. Direct financial benefits weren’t needed to justify diversity initiatives—no one could even say for sure if such benefits existed. This study shows that they do.

BCG and the Technical University of Munich conducted an empirical analysis to understand the relationship between diversity in management (defined as all levels of management, not just executive management) and innovation. (See “How Diversity and Innovation Are Defined in This Report.”) Although the research is concentrated in a particular geographic region, we believe that its insights apply globally. The following are the major findings:

  • The positive relationship between management diversity and innovation is statistically significant, meaning that companies with higher levels of diversity get more revenue from new products and services.
  • The innovation boost isn’t limited to a single type of diversity. The presence of managers who are female or from other countries, industries, or companies can cause an increase in innovation.
  • Management diversity seems to have a particularly positive effect on innovation at complex companies—those that have multiple product lines or that operate in multiple industry segments. Diversity’s impact also increases with company size.
  • To reach its potential, gender diversity needs to go beyond tokenism. In our study, innovation performance only increased significantly when the workforce included a nontrivial percentage of women (more than 20%) in management positions. Having a high percentage of female employees doesn’t do anything for innovation, the study shows, if only a small number of women are managers.
  • At companies with diverse management teams, openness to contributions from lower-level workers and an environment in which employees feel free to speak their minds are crucial in fostering innovation.

Five Work Environment Factors That Amplify Diversity’s Impact

Our study provides clear evidence that having a diverse management team is a valuable asset when it comes to innovation. But as with any valuable asset, it needs to be developed to reach its potential.

Diversity has the greatest impact on innovation at companies that reinforce diversity through five conditions in the work environment:

  • Participative Leadership Behavior. When managers genuinely listen to employees’ suggestions and make use of them, diversity’s benefits multiply. Swarovski, the Austrian manufacturer of cut crystal, uses what it calls nudges to remind executives that their meetings will be more productive if attendees actively participate instead of deferring to those who are more senior. The nudges take different forms, including posters in hallways and whiteboard reminders in conference rooms.
  • Openness to Cognitive Diversity. This describes a dynamic in which employees feel free to speak their minds. The German cable company Unitymedia, which participated in our survey, supports openness to cognitive diversity by encouraging opposing ideas and “constructive conflict,” in discussions both among peers and between employees and managers. A culture where change starts with a question, not a decision, “allows us to capture the potential of diversity,” an HR executive at Unitymedia told us in a follow-up interview.
  • Strategic Priority. At some companies, diversity has considerable top management support. An example is France’s Airbus Group, whose Balance for Business initiative (aimed at increasing gender diversity at the largely male aeronautics company) has been endorsed by the top executive team, including the company’s CEO.
  • Frequent Interpersonal Communication. When companies find ways to facilitate dialogue between people with different backgrounds, it can provide a creative spark and bolster innovation. Google does this through its cafés, which allow for spontaneous conversations among people who may have different educational, work, and national backgrounds, as well as vastly different levels of expertise.
  • Equal Employment Practices. There’s nothing new or complicated about this concept, but it is still not universally implemented. Some companies are further ahead than others, however. The US apparel company Gap, for example, has won praise for eliminating the pay differences between its female and male employees. The apparel company’s commitment to gender diversity is also evident in the number of women on its senior leadership team and in the fact that a majority of its store managers are female.

By Rocío Lorenzo , Nicole Voigt , Karin Schetelig , Annika Zawadzki , Isabelle Welpe , and Prisca Brosi



The Most Innovative Companies 2019

This article is a chapter from the BCG report, The Most Innovative Companies 2019: The Rise of AI, Platforms, and Ecosystems.

Users of Google’s email software recently discovered that Gmail was offering to finish their sentences for them. This new Smart Compose feature relies on Google’s expertise in artificial intelligence (AI) and machine learning (ML), along with billions of training examples and the company’s cloud-based Tensor Processing technology, to intuit what Gmail users want to say—often faster than the users can complete their own thoughts.

In a world where computers can compose notes to your friends, it’s hardly surprising that the theme of BCG’s 13th annual global innovation survey and report is the rising importance of AI and of platforms that support innovation. This is not an out-of-the-blue development. Our last few reports have highlighted the crucial role of science and technology in innovation, the impact of digital technologies on both digital natives and more traditional industries, and strong innovators’ increasing use of various internal and external vehicles to uncover new ideas. This year’s survey shows that AI use is rapidly expanding and that many companies are relying more on platforms and their cousin, ecosystems, to support their innovations efforts.


Two New Forces

Most companies are at least exploring the use of AI, and strong innovators are seeing positive results. Nine out of ten respondents in our current survey say that their companies are investing in AI, and more than 30% expect AI to have the greatest impact of any innovation area on their industry over the next three to five years. (See Exhibit 2.) Four in ten self-described strong innovators report receiving more than 15% of their sales from AI-enabled products, compared with less than one in ten weak innovators. In a companion article, we take an in-depth look at the widening gap in where and how AI is affecting innovation. (See the companion article “AI Powers a New Innovation Machine.”)

Platforms and ecosystems serve multiple functions, including facilitating (and sometimes profiting from) the innovation of others, expanding reach and collaboration, and enabling new multiparty solutions and offerings. Again, strong innovators are more likely than weak ones to expect a significant impact within three to five years and to be actively targeting these areas. (See Exhibit 3.) Strong innovators also show other signs of being focused on external innovation. For example 75% report using incubators, 81% leverage academic partnerships, and 83% partner with other companies. Weak innovators lag consistently in all of these areas.

Platforms are technologies that provide a foundation for developing other business offerings. Numerous industrial goods companies, including Siemens (number 16) and Boeing (number 11), have built substantial platform businesses in predictive maintenance to complement their traditional engineering and manufacturing endeavors. Amazon, Microsoft, and IBM, among others, offer a range of software and services from their cloud platforms.

Ecosystems go a step further and leverage a range of partners that pull together the underlying technologies, applications, software platforms, and services needed to produce an integrated solution. (See “The Emerging Art of Ecosystem Management,” BCG article, January 2019.) The two main mobile operating systems—Google’s Android and Apple’s iOS—have grown into complex ecosystems of telcos, device manufacturers, service providers, and app developers, among others. Rapidly changing technologies and growing customer demand for a highly customized user experience further amplify the need for partnerships.

The opportunity to innovate entirely new revenue streams, business models, and sources of continuing advantage is particularly strong for B2B businesses, thanks to the masses of data that devices connected to the Internet of Things (IoT) generate. Data ecosystems will play a critical role in defining the future of competition in many B2B industries. (See “How IoT Data Ecosystems Will Transform B2B Competition,” BCG article, July 2018.)

Authors: Michael Ringel, Senior Partner & Managing Director, Boston; Florian Grassl, Partner & Managing Director, Munich; Ramón Baeza, Senior Partner & Managing Director, Madrid



Przedsiębiorca Roku

14 przedsiębiorców z 11 firm w finale 16. edycji konkursu EY Przedsiębiorca Roku

W tegorocznym finale polskiej edycji konkursu EY Przedsiębiorca Roku znalazło się 14 przedsiębiorców z 11 firm. Wyłonieni finaliści reprezentują trzy kategorie konkursowe: Produkcję i Usługi, Nowe Technologie/Innowacyjność oraz Nowy Biznes. O tym, kto otrzyma tytuł Przedsiębiorcy Roku 2018, dowiemy się 22 listopada podczas uroczystej gali.

W finale 16. edycji konkursu EY Przedsiębiorca Roku znaleźli się:

  • Bartłomiej Skrzydlewski, Amplus
    • Wiesław Żyznowski, Mercator Medical
    • Adam Mokrysz, Mokate
    • Wiktor Schmidt i Jakub Filipowski, Netguru
    • Paweł Gurgul i Wojciech Gurgul, PGS Software
    • Krzysztof Kostowski, PlayWay
    • Edward Bajko, Spółdzielcza Mleczarnia Spomlek
    • Jarosław Królewski, Synerise
    • Michał Grams i Paweł Brach, TogetherData
    • Dawid Wójcicki, Voicetel Communications
    • Filip Granek, XTPL

    W 16. edycji konkursu EY Przedsiębiorca Roku po raz kolejny nagrodzimy twórców polskich firm, którzy zmieniają nasze otoczenie, wpływają na rozwój gospodarczy Polski, a co więcej – mają pasję i odwagę, aby realizować marzenia. Z prawdziwą satysfakcją obserwujemy jak zmieniają się firmy naszych laureatów oraz to, jak często – dzięki swojej elastyczności i innowacyjności – skutecznie konkurują na arenie międzynarodowej. Finaliści 16. edycji konkursu EY reprezentują szybko rosnące firmy, które mogą być inspiracją dla innych polskich przedsiębiorstw – mówi Jacek Kędzior, Partner Zarządzający EY. 

    Cieszy nas, że do finału tegorocznej edycji konkursu dotarli przedsiębiorcy reprezentujący tak zróżnicowane biznesy. Wśród finalistów mamy zarówno liderów rynku rolno-spożywczego, jak i przedsiębiorców stojących na czele firm oferujących bardzo zaawansowane rozwiązania technologiczne. Łączy ich jedno – rewolucyjne podejście do biznesu, przez co wygrywają na rynku w swoich sektorach, czy to przez wprowadzanie najnowszych technologii na taśmę produkcyjną, czy tworzenie rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji – dodaje Bartłomiej Smolarek, Partner w dziale Doradztwa Transakcyjnego EY, Audytor konkursu EY Przedsiębiorca Roku.

Niezależne od EY Jury podejmie decyzję o wyborze najlepszego przedsiębiorcy, uwzględniając takie obszary, jak: przedsiębiorczość, strategia, działalność międzynarodowa, innowacyjność oraz relacje z pracownikami i otoczeniem. W skład Jury wchodzą wybitne osobowości biznesu, w tym laureaci poprzednich edycji konkursu.

Zdobywcę tytułu EY Przedsiębiorca Roku 2018 oraz zwycięzców w kategoriach Produkcja i Usługi, Nowy Biznes, Nowe Technologie/Innowacyjność poznamy podczas Gali Finałowej, która odbędzie się w czwartek, 22 listopada. Wydarzenie będzie transmitowane TVN24 BiS. Zwycięzca konkursu będzie reprezentować Polskę podczas międzynarodowego finału, gdzie zmierzy się z laureatami lokalnych edycji konkursu z około 60 krajów. Gala World Entrepreneur of the Year odbędzie się w czerwcu 2019 roku, w Monte Carlo.


Profile kandydatów:

Bartłomiej Skrzydlewski, Amplus

Amplus od 2016 roku posiada jedną z najnowocześniejszych powierzchni magazynowych w Polsce i w Europie. Rocznie rozwija się w tempie 6-7%. Amplus jest wiodącym producentem i dystrybutorem świeżych owoców i warzyw, jedną z bardziej innowacyjnych firm w Polsce w branży rolno-spożywczej. W styczniu 2018 roku, z udziałem technologów produkcji Amplus, powstało Centrum Badawczo-Rozwojowe Agro Smart Lab, którego celem jest wdrażanie innowacji w rolnictwie. Amplus stworzył pierwszy w Polsce system monitorowania chorób i szkodników w uprawach warzyw. Z udziałem spółki powstał także Genomtec Fresh, tj. pierwsze mobilne urządzenie diagnostyczne do detekcji grzybów, nicieni i bakterii. Firmę Amplus wyróżnia kontrola produkcji na każdym etapie, „od nasiona do stołu” – najwyższa jakość i bezpieczeństwo produktów jest dla niej priorytetem. Firma współpracuje z ponad 2000 producentów na całym świecie, w dużej części z Polski. Bartłomiej Skrzydlewski jako lider wie, że nie ma sukcesu bez współpracy, dlatego kluczowe są dla niego partnerstwo, zaufanie, zaangażowanie, szacunek i ciężka praca. Mając na celu świadomy i zrównoważony wzrost łączy praktykę dobrego biznesu z najnowocześniejszymi standardami produkcyjnymi i dystrybucyjnymi. Wolny czas poświęca na rozwój osobisty, szkoląc swoje umiejętności poprzez uczestnictwo w kursach oraz studiując (obecnie studia Executive MBA w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie). Chętnie propaguje zdrowy tryb życia i żywienia. „Semper in Altum – zawsze wzwyż” to motto nie tylko spółki Amplus, ale również i jej lidera.

Wiesław Żyznowski, Mercator Medical

Mercator Medical to notowana na GPW grupa zajmująca się produkcją i handlem rękawicami medycznymi i ochronnymi oraz innymi materiałami medycznymi jednorazowego użytku. Miesięcznie produkuje w Tajlandii niemal 300 mln rękawic, które sprzedaje do wielu krajów świata, w tym ponad połowę na najbardziej wymagający rynek – amerykański. Ponadto, miesięcznie sprzedaje ona w Europie ponad 200 mln rękawic pochodzących spoza własnej produkcji. To daje jej ponad dwuprocentowy udział w globalnym rynku rękawic, który wynosi ponad 20 mld rękawic miesięcznie. Cele, jakie Wiesław Żyznowski stawia grupie Mercator Medical, to: zostanie liderem rękawic w Europie (obecnie grupa zajmuje 2 lub 3 miejsce), wejście do światowej czołówki graczy w rękawicach pod względem wolumenowym oraz zdobycie kompetencji, które pozwolą wpływać na trendy światowe. Największe wyzwania w zarządzaniu Mercatorem to rozproszony po świecie wielonarodowy, wielokulturowy, szybko rosnący zespół oraz same rękawice, które są produktem bardzo wymagającym – wbrew pozorom – co do produkcji, innowacji, marketingu oraz dystrybucji. Wiesław Żyznowski wierzy w to, że kapitał ma narodowość i propaguje ideę lokalnego patriotyzmu gospodarczego.

Adam Mokrysz, Mokate

Adam Mokrysz – mąż, ojciec, doktor nauk ekonomicznych, absolwent renomowanych uczelni europejskich, szachista, pasjonat i przedsiębiorca. Reprezentant czwartego pokolenia rodzinnego biznesu, który z sukcesem kontynuuje pracę poprzednich pokoleń. Pozostając wiernym wpojonym wartościom, odważnie wnosi do rozwoju rodzinnego biznesu swój własny, unikalny wkład. Znakiem rozpoznawczym jego działań jest koncentracja na osiągnięciu kolejnego pułapu rozwojowego firmy jakim jest systematyczna ekspansja na rynkach międzynarodowych. Produkty zarządzanej przez Adama Mokrysza firmy obecne są już w ponad 70 krajach. Dzięki konsekwentnej realizacji wizji rozwoju firmy przychody ze sprzedaży eksportowej stanowią ponad 60% ogólnej wartości sprzedaży. Fundamentalnym źródłem rozwoju biznesu są inwestycje, ludzie i innowacyjne podejście. Firma w ostatnim czasie wdrożyła najbardziej zaawansowaną technologię w Europie, którą doskonale wykorzystuje zespół specjalistów skupionych wokół osoby Adama Mokrysza.

Wiktor Schmidt i Jakub Filipowski, Netguru

Netguru to międzynarodowa firma, zatrudniająca blisko 500 osób, która projektuje i tworzy cyfrowe produkty dla start-upów oraz korporacji. Firma świadczy usługi rozwoju oprogramowania i aplikacji mobilnych, projektowania oraz doradztwa biznesowego. Ponad 95% klientów spółki jest spoza Polski: z Niemiec, Wielkiej Brytanii, USA, Bliskiego Wschodu, Europy Centralnej oraz z Azji. Podstawą współpracy Netguru z klientami jest zwinne programowanie (agile software development). Firma rozwija się bardzo szybko, w 2018 roku powinna urosnąć aż o 90% r/r. Wiktor Schmidt i Kuba Filipowski zajmują się wyznaczaniem kierunków rozwoju strategicznego firmy. Ich misją jest możliwość wywierania pozytywnego wpływu na życie miliardów ludzi. Uważają, że praca, na którą poświęca się znaczącą cześć świadomego życia, powinna mieć sens. Chcą tworzyć rozwiązania zmieniające świat na lepszy, dlatego włączają się w inicjatywy, w których technologia może rozwiązywać problemy społeczne i budują miejsce pracy, w którym członkowie zespołu mogą poczuć, że poprzez tworzone produkty mają realny wpływ na otoczenie.

Paweł Gurgul i Wojciech Gurgul, PGS Software

PGS Software to spółka notowana na głównym parkiecie GPW. Piąty w Polsce dostawca oprogramowania na zamówienie (wg Computer World). Obsługuje firmy z 16 krajów na 4 kontynentach. 95% przychodów firmy pochodzi z eksportu usług. Spółka zatrudnia ponad 650 osób we Wrocławiu, Gdańsku i Rzeszowie, a jej przychody od 13 lat rosną w tempie ok. 30% rocznie. PGS Software kładzie nacisk na rozwój usług IT w chmurze. Jako partner konsultingowy firm Amazon Web Services i Microsoft specjalizuje się w modernizacji aplikacji, ich migracji do chmury oraz doradztwie w wyborze rozwiązań chmurowych. Przedsiębiorcy, co jest wyjątkowe na polskim rynku, konkurują wiedzą, a nie ceną swoich usług. Intensywnie inwestują w rozwój pracowników. Marzą, by PGS Software był fantastyczną firmą, czyli taką o którą walczą klienci, a ludzie marzą by w niej pracować. Od kilkunastu lat wizja ta jest realizowana z sukcesem. Paweł i Wojciech Gurgulowie podkreślają, że stworzyli firmę, w której sami chcieliby pracować.

Krzysztof Kostowski, PlayWay

PlayWay działa w Polsce od 2011 roku. Firma jest producentem i wydawcą średnio i niskobudżetowych gier, które tworzy we współpracy z około 30 spółkami zależnymi oraz licznymi zespołami wewnętrznymi. Model biznesowy przedsiębiorcy polega na jednoczesnym tworzeniu kilkunastu niskobudżetowych tytułów, co pozwala zmniejszyć ryzyko w przypadku niepowodzenia jednego z nich. Największymi sukcesami grupy PlayWay są gry: Car Mechanic i House Flipper. PlayWay bada potencjalny popyt na gry tworzone przez spółkę, wykorzystując różne narzędzia, w tym media społecznościowe oraz listy, na które zapisują się osoby deklarujące chęć kupna danej gry. Krzysztof Kostowski jest związany z branżą gier od początku swojej kariery zawodowej, a jego głównym celem była konsolidacja wielu zespołów developerskich w ramach jednej struktury. Działanie miało na celu zmniejszenie kosztów marketingu, księgowości, jak i korzystanie ze wspólnej wiedzy wielu developerów – udało się to osiągnąć w grupie PlayWay, w której jest największym akcjonariuszem.

Edward Bajko, Spółdzielcza Mleczarnia Spomlek

Edward Bajko związany jest ze Spółdzielczą Mleczarnią Spomlek od ponad 30 lat. Przeszedł w niej wszystkie szczeble zarządzania. W 2008 roku decyzją członków spółdzielni został wybrany na stanowisko Prezesa Spółdzielni. Wcześniej przez 20 lat sprawował funkcję wiceprezesa. Przez cały ten czas z powodzeniem usprawniał funkcjonowanie firmy, przyczyniając się do jej dynamicznego rozwoju. Edward Bajko jest kluczową postacią programu modernizacji infrastruktury produkcyjnej Spomleku. Zrealizował wiele pionierskich, jak na polskie warunki projektów, związanych z wdrożeniem nowych technologii. Dzięki niemu w ciągu 5 lat przychody spółdzielni wzrosły dwukrotnie, osiągając w 2017 roku przeszło 550 mln złotych. Uczyniło to Spomlek jednym z największych i najsilniejszych graczy na polskim rynku mleczarskim. W tym czasie Spomlek skoncentrował się na zdobyciu pozycji lidera w segmencie serów dojrzewających. Edward Bajko od 10 lat z sukcesem godzi interesy dostawców mleka i spółdzielni mleczarskiej.

Jarosław Królewski, Synerise

Synerise to oparty na sztucznej inteligencji ekosystem, którego zadaniem jest dostarczenie firmom rozwiązań, które unifikują sposób zarządzania danymi, oraz – dzięki systemom BI i AI – pozwalają na natychmiastową egzekucję strategii biznesowych w zakresie sprzedaży, optymalizacji cen, zaawansowanej analizy, pozyskania klientów oraz ich retencji we wszystkich kanałach kontaktu. System zbiera i analizuje dane zarówno online, jak i offline. Synerise tworzy własne technologie w oparciu o twarde IP i są to jedne z najbardziej zaawansowanych systemów na rynku, docenianych przez międzynarodowe korporacje. Główne usługi firmy to data processing, wraz z unikalnym na skalę światową własnym systemem bazodanowym, oraz gotowe do użycia rozwiązania z zakresu sztucznej inteligencji, a także otwarta platforma (ever evolving – stale wzbogacana), która pozwala na marżowanie innowacyjnych rozwiązań. Jarosław Królewski podkreśla, że Synerise jest firmą technologiczną, która współpracuje z międzynarodowymi korporacjami reprezentującymi różne sektory rynku, handel, sektor finansowy, telekomunikacyjny oraz eCommerce. Celem Jarosława Królewskiego jest pokazanie swojej wartości i firmy, konkurując z największymi graczami. Chce zbudować organizację inną niż wszystkie, niekorporacyjny twór o wielkości korporacji, która w znaczącym stopniu opierałaby swój rozwój na innowacji.

Michał Grams i Paweł Brach, TogetherData

TogetherData jest pierwszym Data Science House w Polsce. Firma specjalizuje się w zintegrowanych działaniach z zakresu analityki Big Data, z naciskiem na monetyzację internetowych zbiorów danych gromadzonych przez przedsiębiorstwa w systemach BI, CRM i ERP czy firmowych aplikacjach. Spółka dostarcza gotowe usługi i autorskie rozwiązania typu smart data, które pozwalają na optymalizację procesów biznesowych oraz czerpanie finansowych i organizacyjnych korzyści płynących z wielkich zbiorów danych. Badacze danych zatrudnieni w TogetherData świadczą również usługi konsultingowe oraz oferują kompleksowe rozwiązania AI dla instytucji finansowych, banków, ubezpieczycieli oraz firm windykacyjnych. Michał Grams i Paweł Brach, wykorzystując najnowocześniejsze technologie Deep Learningu, stworzyli narzędzie OCR semantycznie analizujące dokumenty. Przedsiębiorcy podkreślają, że dane są ropą naftową dzisiejszych czasów, a szanse na sukces mają te podmioty, które będą w efektywny sposób wykorzystywały swoje zasoby.

Dawid Wójcicki, Voicetel Communications

Dawid Wójcicki jest założycielem notowanej na NewConnect spółki Voicetel Communications, dostarczającej rozwiązania klasy Conversational AI, tj. umożliwiające telefoniczną komunikację w języku naturalnym pomiędzy firmami a ich klientami. Produkty Voicetel wykorzystują opartą na algorytmach sztucznej inteligencji, autorską technologię Brilliance™, umożliwiającą kompleksowe rozpoznawanie intencji użytkownika w celu realizacji różnorodnych procesów obsługi klientów firm różnych branż. Voicetel – rozpoznawany dzisiaj jako lider branży – zaczynał w niszy rynkowej we wczesnej fazie rozwoju, a ścieżkę do rynku Dawid Wójcicki układał sam, angażując się jednocześnie w budowę technologii, planowanie strategii, business development i aktywną edukacje rynku. Dawid Wójcicki ma jasno zobrazowany cel i od lat konsekwentnie dąży do zrealizowania wielkiej wizji, zmieniającej całkowicie obraz obsługi klienta. Wszystko to robi kierując się wysokimi zasadami etyki zarówno w stosunku do swoich pracowników, jak i partnerów i klientów.

Filip Granek, XTPL

Filip Granek jest założycielem spółki XTPL S.A. i twórcą innowacyjnej w skali globalnej, chronionej międzynarodowymi zgłoszeniami patentowymi, technologii umożliwiającej ultraprecyzyjny druk nanomateriałów. Zaprojektowany przez XTPL unikatowy układ drukujący pozwala na niezwykle dokładne nanoszenie na podłoże specjalnie skomponowanego w laboratoriach firmy nanotuszu i tworzenie dedykowanych struktur w skali submikronowej. Przełomowość tego rozwiązania polega na umożliwieniu precyzji jakiej nie można osiągnąć żadną inną metodą druku na świecie, a która pozwoli na wytwarzanie zaawansowanych urządzeń, takich jak np. ogniwa słoneczne, wyświetlacze czy biosensory przy wykorzystaniu tanich i skalowanych metod druku. Filip Granek to jeden z najlepszych na świecie specjalistów w zakresie nowoczesnych technologii opartych o nanomateriały. Jego marzeniem było stworzenie technologii, która zrewolucjonizuje wiele sektorów globalnego rynku, ale w kierowaniu firmą stawia przede wszystkim na ludzi – profesjonalnych, utalentowanych i pełnych pasji.


Jury konkursu:

  • Jerzy Koźmiński – Przewodniczący Jury, Prezes Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności
    • Paweł Buszman – Przedsiębiorca Roku 2015, Prezes Zarządu American Heart of Poland
    • Marcin Grzymkowski – Przedsiębiorca Roku 2016, Prezes Zarządu
    • Marcin Iwiński – Przedsiębiorca Roku 2008, Wiceprezes Zarządu CD Projekt
    • Adam Krzanowski – Przedsiębiorca Roku 2014, Prezes Grupy Nowy Styl
    • Piotr Krupa – Przedsiębiorca Roku 2017, Prezes KRUK S.A.
    • Krzysztof Pawiński – Przedsiębiorca Roku 2011, Prezes Grupy Maspex Wadowice
    • Ewald Raben – Przedsiębiorca Roku 2012, Prezes Grupy Raben
    • Jacek Siwicki – Prezes, Przewodniczący Rady Dyrektorów Enterprise Investors
    • Kinga Stanisławska, Partner Zarządzający i Założyciel Experior Venture Fund
    • Andrzej Wiśniowski – Przedsiębiorca Roku 2013, Twórca firmy WIŚNIOWSKI

    Partnerzy konkursu: PKO Bank Polski, Polski Fundusz Rozwoju, Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie, Harvard Business Review Polska, Gazeta Wyborcza, Puls Biznesu, TVN24 BiS.

    Partner Gali: Tor Wyścigów Konnych Służewiec.

Marta Tyszer


Why data culture matters

Organizational culture can accelerate the application of analytics, amplify its power, and steer companies away from risky outcomes. Here are seven principles that underpin a healthy data culture.

Revolutions, it’s been remarked, never go backward. Nor do they advance at a constant rate. Consider the immense transformation unleashed by data analytics. By now, it’s clear the data revolution is changing businesses and industries in profound and unalterable ways.

But the changes are neither uniform nor linear, and companies’ data-analytics efforts are all over the map. McKinsey research suggests that the gap between leaders and laggards in adopting analytics, within and among industry sectors, is growing. We’re seeing the same thing on the ground. Some companies are doing amazing things; some are still struggling with the basics; and some are feeling downright overwhelmed, with executives and members of the rank and file questioning the return on data initiatives.

For leading and lagging companies alike, the emergence of data analytics as an omnipresent reality of modern organizational life means that a healthy data culture is becoming increasingly important. With that in mind, we’ve spent the past few months talking with analytics leaders at companies from a wide range of industries and geographies, drilling down on the organizing principles, motivations, and approaches that undergird their data efforts. We’re struck by themes that recur over and again, including the benefits of data, and the risks; the skepticism from employees before they buy in, and the excitement once they do; the need for flexibility, and the insistence on common frameworks and tools. And, especially: the competitive advantage unleashed by a culture that brings data talent, tools, and decision making together.
The experience of these leaders, and our own, suggests that you can’t import data culture and you can’t impose it. Most of all, you can’t segregate it. You develop a data culture by moving beyond specialists and skunkworks, with the goal of achieving deep business engagement, creating employee pull, and cultivating a sense of purpose, so that data can support your operations instead of the other way around.

In this article, we present seven of the most prominent takeaways from conversations we’ve had with these and other executives who are at the data-culture fore. None of these leaders thinks they’ve got data culture “solved,” nor do they think that there’s a finish line. But they do convey a palpable sense of momentum. When you make progress on data culture, they tell us, you’ll strengthen the nuts and bolts of your analytics enterprise.

That will not only advance your data revolution even further but can also help you avoid the pitfalls that often trip up analytics efforts. We’ve described these at length in another article and have included, with three of the seven takeaways here, short sidebars on related “red flags” whose presence suggests you may be in trouble—along with rapid responses that can mitigate these issues. Taken together, we hope the ideas presented here will inspire you to build a culture that clarifies the purpose, enhances the effectiveness, and increases the speed of your analytics efforts.

Rob Casper, chief data officer, JPMorgan Chase

Ibrahim Gokcen, chief digital officer, A.P. Moller – Maersk

Cameron Davies, head of corporate decision sciences, NBCUniversal (NBCU)

Jeff Luhnow, general manager, Houston Astros

Takehiko (“Tak”) Nagumo, managing executive officer, Mitsubishi UFJ Research and Consulting (MURC); formerly executive officer and general manager, corporate data management, Mitsubishi UFJ Financial Group (MUFG)

Ted Colbert, CIO, Boeing

Jeff Luhnow, Houston Astros


By Alejandro Díaz, Kayvaun Rowshankish, and Tamim Saleh



Intelligent process automation

Full intelligent process automation comprises five key technologies. Here’s how to use them to enhance productivity and efficiency, reduce operational risks, and improve customer experiences.

Since the financial crisis of 2007–09, many companies have applied lean management to improve cost efficiencies, customer satisfaction, and employee engagement simultaneously, and many programs have achieved substantial impact on all dimensions. Progress on digital, however, has been more uneven. In the insurance sector, for example, an October 2016 FIS study found that 99.6 percent of insurers surveyed admitted they face obstacles in implementing digital innovation, while 80 percent recognize they need digital capabilities to meet business challenges. This difficulty has been compounded by the boom in “insurtech” investments in 2016—topping $3.5 billion in funding across 111 deals since 2015.

As macroeconomic conditions continue to put pressure on profit margins across sectors, cost productivity and unlocking new value are back at the top of the senior-management agenda. The question is, what else can be done?

That’s where intelligent process automation (IPA) comes in. We believe it will be a core part of companies’ next-generation operating models. Many companies across industries have been experimenting with IPA, with impressive results:

  • Automation of 50 to 70 percent of tasks . . .
  • . . . which has translated into 20 to 35 percent annual run-rate cost efficiencies . . .
  • . . . and a reduction in straight-through process time of 50 to 60 percent . . .
  • . . . with return on investments most often in triple-digit percentages.

New technologies that promise double-digit or even triple-digit same-year returns should rightfully be viewed with skepticism. But our experience shows that the promise of IPA is real if executives carefully consider and understand the drivers of opportunity and incorporate them effectively with the other approaches and capabilities that drive the next-generation operating model. (For more on these approaches and capabilities, please read “The next-generation operating model for the digital world.”)