Menedżerowie Archive

0

EY: Business 5.0 – seria spotkań z ekspertami EY SAP

W obszarze technologii jak i biznesu, najważniejszy pozostaje człowiek oraz jego decyzje. Zmiana nie zawsze oznacza rozwój, a cyfrowa transformacja nie zawsze kończy się sukcesem. Czy wiesz, jak się przygotować i jakie decyzje podjąć, by skutecznie ją wdrożyć?
Zapraszamy na serię spotkań z ekspertami EY SAP i ich gośćmi, którzy przedyskutują dostępne rozwiązania oraz perspektywy, by umożliwić Państwu podjęcie świadomych decyzji biznesowych.

SAP Dilemmas
Wyzwania, złożone wybory cyfrowej transformacji oraz moc możliwości: „SAP Dilemmas” to nowy cykl spotkań z ekspertami, który rozpocznie się już 29 kwietnia.

Zapraszamy do udziału:

  • 29 kwietnia | 11:00 | SAP Dilemmas: Bezpiecznie, szybko i niedrogo – czy to fikcja w rozmowach o chmurze? – Zapisz się

Podczas pierwszego webcastu w ramach serii „SAP Dilemmas” eksperci EY porozmawiają o znanych i mniej popularnych kwestiach dotyczących rozwiązań SAP w chmurze publicznej.

  • 13 maja | 13:00 | SAP Dilemmas: Ile razy jesteś gotów się pomylić, aby móc to zrobić dobrze? – Zapisz się
  • 8 czerwca | 11:00 | SAP Dilemmas: Jaki wybrać model transformacji w HR? – Zapisz się
  • 7 września | 11:00 | SAP Dilemmas: Jak cyfrowa transformacja może być bardziej realna? – Zapisz się
  • 28 września | 11:00 | SAP Dilemmas: Jak zdefiniować zakres wdrożenia i oszacować koszty cyfrowej transformacji? – Zapisz się
  • 21 października | 11:00 | SAP Dilemmas: Jaki zespół najlepiej będzie wspierał Twoje systemy? – Zapisz się
  • 18 listopada | 11:00 | SAP Dilemmas: Czy planując analitykę, analizujesz wszystkie możliwości? – Zapisz się

Więcej: https://info.ey.com/

0

BCG Economic Resilience Is Built on Societal Well-Being

This article is the first in a series providing insight on why government leaders need to look beyond economic development and prioritize the overall well-being of citizens. The second article will explore how leaders can approach and tackle inequality, and the third will cover direct actions governments must take for the short- and long-term development of countries and their citizens.

One of the biggest lessons COVID-19 taught governments is that societal well-being makes countries more resilient. Nations that invest across a range of development dimensions—such as education, health, infrastructure, and governance—have been better able to cushion the socioeconomic fallout from the pandemic. Our analysis shows that countries with improved abilities to convert wealth into well-being as well as those with high overall well-being tended to mitigate drops in economic performance and limit the growth of unemployment rates during the first year of the pandemic. In contrast, countries with lower levels have fallen further behind, particularly in GDP growth and employment. This aligns with our previous research that shows countries better at converting wealth into well-being were able to recover more quickly from the 2008–2009 financial crisis.

Since 2012, BCG has ranked countries according to a proprietary economic development tool called the Sustainable Economic Development Assessment, or SEDA. (See “A Comprehensive Measure of Well-Being.”) A consistent finding from our research is that the more traditional metrics of economic development, which focus on GDP and other macroeconomic indicators, are not sufficient to gauge the true state of development in any society. Rather, countries need to take a more comprehensive and sustainable approach that incorporates and optimizes societal well-being. Viewed through this lens, SEDA analyses have shown that some lower-income countries are actually better off than high-income countries because they look beyond economic metrics and invest in well-being more broadly. COVID-19 brought in a new dimension—an opportunity to observe how such efforts make countries more resilient in a crisis.

A Comprehensive Measurement of Well-Being

Explore BCG’s rankings of national well-being

0

McK: The CEO moment Leadership for a new era

COVID-19 has created a massive humanitarian challenge: millions ill and hundreds of thousands of lives lost; soaring unemployment rates in the world’s most robust economies; food banks stretched beyond capacity; governments straining to deliver critical services. The pandemic is also a challenge for businesses—and their CEOs—unlike any they have ever faced, forcing an abrupt dislocation of how employees work, how customers behave, how supply chains function, and even what ultimately constitutes business performance.

Confronting this unique moment, CEOs have shifted how they lead in expedient and ingenious ways. The changes may have been birthed of necessity, but they have great potential beyond this crisis. In this article, we explore four shifts in how CEOs are leading that are also better ways to lead a company: unlocking bolder (“10x”) aspirations, elevating their “to be” list to the same level as “to do” in their operating models, fully embracing stakeholder capitalism, and harnessing the full power of their CEO peer networks. If they become permanent, these shifts hold the potential to thoroughly recalibrate the organization and how it operates, the company’s performance potential, and its relationship to critical constituents.

Only CEOs can decide whether to continue leading in these new ways, and in so doing seize a once-in-a-generation opportunity to consciously evolve the very nature and impact of their role. Indeed, as we have written elsewhere, part of the role of the CEO is to serve as a chief calibrator—deciding the extent and degree of change needed. As part of this, CEOs must have a thesis of transformation that works in their company context. A good CEO is always scanning for signals and helping the organization deliver fine-tuned responses. A great CEO will see that this moment is a unique opportunity for self-calibration, with profound implications for the organization.

We have spoken with and counseled hundreds of CEOs since the pandemic first hit. It is clear to us that they sense an opportunity to lead in a new, more positive and impactful way. If a critical mass of CEOs embraces and extends what they have learned during the pandemic, this CEO moment could become a CEO movement—one that is profoundly positive for the achievement of corporate, human, and societal potential. As Rajnish Kumar, chairman of the State Bank of India, reflects, “This will be a true inflection point. I think that this pandemic, in terms of implications, will be as big an event as World War II. And whatever we learn through this process, it must not go to waste.”

(…)

Invest further in building relationships with other CEOs

CEOs are communicating more, and expanding their networks, in part because only another CEO confronting the pandemic can fully identify with today’s leadership challenges. As Laxman Narasimhan, CEO of Reckitt Benckiser, puts it: “I find talking to other CEOs about how they are handling the crisis extremely helpful—this shared experience connects us and gives me added perspectives.” Says AmerisourceBergen CEO Steve Collis, “From an external perspective, I’ve been a beneficiary of amazing calls with other CEOs who have been willing to share their knowledge. This has been such a growing experience.”

Hospital CEOs realized we were chasing each other around the supply chains [hunting for PPE]. So we began to coordinate. It became almost a daily call.

— Kate Walsh, CEO, Boston Medical Center

It’s no surprise that CEOs are seeing the benefits of connecting in new ways during this crisis. The urgency of the moment has given focus and urgency to the nature of the dialogue. Kate Walsh, CEO of Boston Medical Center, started talking to her peers early in the pandemic, when Boston was becoming one of the country’s COVID-19 hot spots. “Hospital CEOs realized we were chasing each other around the supply chains,” says Walsh. “We began to coordinate, so at least we could let people know that we’d give everybody a mask when they come to work on Monday morning. It became almost a daily call [with other hospitals] as we tried to figure out how to respond to the volume of cases.” Leaders are less focused on showing up to large group meetings and putting on a corporate face that suggests “We’ve got it under control.” Instead, they are intent on accelerating problem solving together by building on one another’s ideas, iterating novel solutions to use in the workplace, trading notes, and moving forward having learned what works best. They are also encouraging one another to conduct bold experiments, taking advantage of the current environment to do A/B testing on a massive scale and trying new ways of operating virtually and digitally.

In order for CEOs to leverage such interactions in the future and accelerate impact on shared challenges, they will have to continue to approach such opportunities—both formal and informal—with humility, a learning mindset, and an open-minded commitment to ongoing development. The benefits of doing so are more significant than one might imagine: role modeling this has the potential to create more open learning organizations for companies, and to identify the cross-industry analogies that often provide the touchstone for innovation. Without the pressure of a crisis, however, leadership resolve will be required to maintain such an approach—research makes it clear that none of this is easy for people in powerful roles.

In light of the newfound connectivity among CEOs within and across industries happening in this moment, CEOs will benefit from reflecting on the following questions:

  • What peer networks should I continue or create beyond the crisis (in particular, those in analogous but not identical situations)?
  • What makes for a valuable peer interaction, and how can I ensure that these conditions are in place when I interact with other CEOs?
  • Beyond role modeling, how can I encourage my senior team and other leaders to enrich their own networks and the velocity of learnings with their peers across industries?

Leverage networks to tackle a broad set of issues

CEO networks also have a unique potential to enable some of the other things we have talked about thus far in this article. CEOs in noncompetitive industries are well positioned to both challenge and support their peers in aiming higher; in sharing learnings, best practices, and encouragement regarding elevating “to be” to the same level as “to do”; and in working through how to fully embrace stakeholder capitalism.

COVID-19 has brought with it a pressurized operating environment the likes of which few of today’s CEOs have ever experienced—it has “unfrozen” many aspects of the CEO role.

The pharmaceutical industry’s “10x” rush to counter COVID-19 bears witness to this. As Christophe Weber, CEO of Takeda Pharmaceuticals, explains, “We started the development of a plasma-derived medicine for COVID-19 by ourselves. But our head of Plasma-Derived Therapies realized that if we formed an alliance with other plasma companies, we could go much faster and would have the potential to produce a product on a bigger scale. So now we have a pro bono, not-for-profit alliance. And we have a very good alliance with other major plasma companies, smaller ones, and also nonplasma companies, like Microsoft. When everybody saw that it was a true alliance to do good for society, we were able to get the convergence of many companies.”

This interest in shared success can create wins for multiple stakeholders. “Part [of the adjustment to COVID-19] is focusing even more on partnering with and supporting the community,” says CCHMC’s Fisher. “For example, CEOs of major employers, including P&G, Kroger, Fifth Third Bank, Cincinnati Children’s, and others, initiated a task force to focus on a robust and inclusive restart of our economy and region. Being part of those things is more important than ever to me, our institution, and our community.”

Alain Bejjani of MAF frames the potential for CEOs to work together in ways that change the world for the better. Says Bejjani, “Employers enjoy the highest level of trust compared to governments and even NGOs [nongovernmental organizations]. This capital of trust is very important and something CEOs should leverage going forward. We should be at the bridgehead for change. Governments cannot win, cannot deal with the complex issues of our time, without business. Business, in turn, cannot win without government and civil society.” As COVID-19 has made clear, changing the world for the better is good not only for society but also for business.

As CEOs look forward to decide what issues to tackle with their peers, they can build on their pandemic experience by considering the following questions:

  • On what issues has peer connectivity most benefited my business, now and in the future?
  • On what societal issues (such as inequity and racism, climate change, porous social safety nets, weakened healthcare systems) should peer connectivity be directed, and how can I maintain the same level of intensity that I did during the pandemic?
  • What issues will I take personal leadership on and convene others around?

COVID-19 has brought with it a pressurized operating environment the likes of which few of today’s CEOs have ever experienced. It has necessitated a reappraisal of how much is possible and in what time frames. It has forced personal disclosure at levels previously considered uncomfortable and, in doing so, has increased awareness of the importance of how leaders show up personally. It has shined a light on the interconnectivity of stakeholder concerns. It has prompted a level of substance-based, peer-to-peer CEO interaction that has elevated all involved. Ultimately, it has “unfrozen” many aspects of the CEO role, making possible a re-fusing of new and existing elements that could define the CEO role of the future.

When the pressure decreases, will CEOs go back to operating as they did before? Or will the role at the top be thoughtfully reconsidered and reconceived by those who occupy it? Clearly, not every CEO will choose to make permanent the four shifts we’ve discussed. The more that CEOs do, however, the more the moment has the potential to become a movement—one that could create higher-achieving, more purposeful, more humane, and better-connected leaders. Judging by the evolution underway, many companies and societies stand to benefit.

About the authors: Carolyn Dewar is a senior partner in McKinsey’s San Francisco office, Scott Keller is a senior partner in the Southern California office, Kevin Sneader is McKinsey’s global managing partner and is based in the Hong Kong office, and Kurt Strovink is a senior partner in the New York office.

The authors wish to thank Monica Murarka for her contributions to this article.

More: McKinsey.com

0

EY: Inteligentne prognozowanie popytu i planowanie sprzedaży

Prognozowanie popytu to bardzo istotny proces działania każdej firmy produkcyjnej. Czy można robić to lepiej, dokładniej, bardziej automatycznie? Jak zastosowanie planowania popytu i produkcji może przełożyć się na poprawę wyników firmy?

O czym przeczytasz?

  • W jaki sposób technologia zmienia klasyczny proces planowania popytu i jakie korzyści przynosi?
  • Które firmy i jakie branże najwięcej zyskują z wdrożenia systemów do prognozowania popytu i planowania sprzedaży?
  • Czym jest Supply Chain Digital Twin i jak pomaga w obszarze łańcucha dostaw?
  • Jakie rozwiązania technologiczne są dostępne na rynku i które wybrać?

Nowe technologie zmieniają funkcjonowanie firm. Gromadzenie, przetwarzanie i analiza danych zapewniają możliwości, których na tak dużą skalę, jeszcze nie mieliśmy. Wykorzystanie  samouczących się algorytmów w biznesie to osiągnięcie ostatnich lat. Kiedy ponad dekadę temu upowszechniło się wykorzystywanie big data nikt nie spodziewał się, że w 2020 roku wartość rynku inteligentnych aplikacji przekroczy 40 miliardów dolarów [1].

 International Data Corporation szacuje, że globalny rynek AI i systemów kognitywnych w 2021 roku będzie wart  57,6  miliardów dolarów

Dla ułatwienia pracy analityków powstało technologiczne wsparcie w postaci pakietów oprogramowania, np.: OMP czy SAP Integrated Business Planning (SAP IBP). Narzędzia te zawierają specjalne moduły umożliwiające prognozowanie popytu i produkcji przy uwzględnieniu sytuacji rynkowej i zdolności produkcyjnych. Firmy, dzięki takiemu wsparciu, mogą podejmować lepsze i bardziej przemyślane, oparte na danych z wielu źródeł decyzje biznesowe. To pozwala organizacjom m.in. na obniżanie kosztów operacyjnych oraz lepsze zarządzanie kapitałem obrotowym.

W prognozowaniu popytu i produkcji najważniejsze są dane. To na nich opiera się monitoring procesów biznesowych, ich analiza, tworzenie schematów, wyjątków, wyciąganie wniosków i odpowiednia reakcja na zmiany. Wykorzystując technologię, możemy zmieniać sposób nie tylko gromadzenia danych, ale również ich przetwarzania.

Tradycyjne metody planowania popytu w technologicznym świecie

Planowanie popytu to jeden z najważniejszych elementów dążenia do podnoszenia poziomu sprzedaży produktów lub usług. Tego typu planowanie to działanie stałe, które powinno być realizowane systematycznie, uwzględniając nie tylko chwilowe ale i ciągłe trendy a zarazem wszelkie rejestrowane odchylenia od normy.

Jak EY może pomóc

Łańcuch dostaw i operacje

Bazując na Twojej strategii, pomożemy na nowo zdefiniować kompleksowy łańcuch dostaw i operacje, aby wesprzeć cele Twojej firmy.

Czytaj więcej

Wyróżniamy kilka podstawowych metod prognozowania popytu. W przeszłości odbywało się ono manualnie. Dla usprawnienia pracy korzystano z popularnych arkuszy kalkulacyjnych, aż w końcu powstały specjalne programy oraz pakiety oprogramowania, które ułatwiły przechowywanie i analizę danych oraz tworzenie prognoz.

W 2010 roku wykorzystanie big data w biznesie nie było już branżową nowinką, a stawało się czymś, co może zmienić przyszłość wielu przedsiębiorstw. Big data, sztuczna inteligencja, aplikacje i narzędzia usprawniające pracę, a także samouczące się algorytmy pozwalają dziś lepiej zoptymalizować pracę ludzi i maszyn, rozplanować wydatki, wizualizować przyszłość.

Prognozowanie popytu to najczęściej miesięczny, cykliczny proces będący elementem szerszego procesu planowania sprzedaży i operacji – Sales & Operations Planning – S&OP.

 

Polega on na kreacji planu popytu (planu sprzedaży produktów) w horyzontach:

  • krótkim (typowo 1-3 miesięcy),
  • średnim (4-12 miesięcy),
  • długim (12 – 36+ miesięcy).

Długości poszczególnych horyzontów a nawet sam podział jest arbitrarny oraz płynny i zależy od specyfiki procesów oraz charakterystyki produktów i rynku, na którym porusza się dana firma.

Planowanie popytu to proces składający się w uproszczeniu z następujących kroków:

  1. Zebranie danych sprzedażowych za ostatni zamknięty miesiąc oraz ich analiza i „czyszczenie”.
  2. Wybór najlepiej pasujących do każdego produktu (lub ich grupy zwanej często rodziną) metod prognozy statystycznej.
  3. Generacja prognozy statystycznej będącej bazą dla planu popytu.
  4. Wzbogacenie prognozy o informacje z różnych źródeł – promocje, zdarzenia, aktualne trendy rynkowe, aktywności planowane przez dział marketingu, itp.
  5. Uwzględnienie wyjątków – na przykład zdarzenia losowe.
  6. Monitorowanie jakości prognoz – wyznaczanie wartości kluczowych wskaźników efektywności jak na przykład dokładność prognozy, MAPE, etc.

 

Kto najbardziej skorzysta z nowych rozwiązań w obszarze planowania popytu?

Prognozowanie popytu i planowanie produkcji różni się w zależności od branży i obszaru działania firmy. Poszczególne branże charakteryzują się konkretnym cyklem życia produktów, zainteresowaniem usługami, reagują na podobne trendy, notują zbliżone odchylenia i wyjątki. Ma to wpływ nie tylko na liczbę potencjalnych odbiorców, ale także wykorzystywane rozwiązania wprowadzane w ramach działania firmy, mające na celu pomnożenia zysków i rozwój biznesu.

Wykorzystując nowe technologie, przedsiębiorstwa mogą ułatwić sobie zadanie, m.in poprzez skorzystanie z wcześniej opracowanych profili, które stworzone zostały dla poszczególnych branż – takich jak:

  • chemikalia przemysłowe,
  • dobra konsumenckie,
  • metale,
  • papier,
  • plastik,
  • opakowania,
  • szkło,
  • opony.

Wdrożenie nowych technologii do planowania popytu daje najlepsze i najbardziej widoczne efekty w przedsiębiorstwach, gdzie produkcja jest masowa, a produkty szybko rotują. W branżach wymienionych powyżej mamy do czynienia z dużą ilością danych, dlatego pakiety oprogramowania ułatwiające pracę sprawdzą się doskonale w procesach planowania popytu.

W projektowaniu procesów i planowaniu łańcucha dostaw ważne jest aby monitorować wskaźniki rynkowe i ekonomiczne, m.in w celu stworzenia planów awaryjnych. Wszelkie prognozowanie jest trudne, jeśli nie ma się odpowiedniej wiedzy i/lub nie potrafi zwizualizować problemu. Naprzeciw tej potrzebie wychodzi Supply Chain Digital Twin, technologia, która zmienia podejście do planowania.

Supply Chain Digital Twin: co to jest i jak może pomóc w prowadzeniu biznesu?

Supply Chain Digital Twin, czyli tłumacząc bezpośrednio – cyfrowy bliźniak łańcucha dostaw, może przynieść wiele korzyści firmie, która go wdroży. Jest to w pełni funkcjonalna replika całego łańcucha (lub częściej – sieci) dostaw firmy.

Wykorzystanie algorytmów sztucznej inteligencji oraz zaawansowanej analityki pozwala na bieżąco, w czasie rzeczywistym, symulować funkcjonowanie oraz wydajność łańcucha dostaw wraz z całą złożonością napędzającą zmienność i związane z nią potencjalne straty. Umożliwia również zidentyfikowanie obszarów, mających wysoki potencjał optymalizacji procesów. Dodatkowo bliźniak cyfrowy umożliwia tak zwane planowanie scenariuszowe lub inaczej wykonywanie analizy what-if? („co-jeśli?”). To dzięki nim możliwe jest podejmowanie decyzji na podstawie bieżących, rzeczywistych i potencjalnych potrzeb biznesu oraz zapobieganie problemom zamiast ciągłego rozwiązywania ich na bieżąco.

Supply Chain Digital Twin to rozwiązanie zapewniające większą kontrolę nad dynamicznie zmieniającym się łańcuchem dostaw.

Firmy mogą zastosować rozwiązanie Digital Twin w celu usprawnienia procesu podejmowania decyzji na wielu płaszczyznach:

  • krótkoterminowe planowanie i egzekucja – Digital Twin umożliwia odpowiednio wczesną identyfikację ryzyk egzekucji, co zapewnia firmie więcej czasu na odpowiednią reakcję i złagodzenie ewentualnych kryzysów,
  • planowanie sprzedaży i operacji – proces, który pomaga optymalizować planowanie poprzez realistyczną symulację. To daje organizacji szansę na zminimalizowanie strat wynikających z niedopasowania planów i ograniczeń systemowych.
  • planowanie długoterminowe – dzięki Supply Chain Digital Twin przedsiębiorstwa mogą poprawić efektywność nakładów inwestycyjnych i zoptymalizować konfigurację systemu łańcucha dostaw poprzez zrozumienie, gdzie istnieją najbardziej znaczące strukturalne tzw. wąskie gardła, które wpływają na zmniejszoną efektywność działań.

SAP IBP i OMP: rozwiązania technologiczne dostępne na rynku

Na rynku istnieje wiele podobnych rozwiązań, które wspomagają proces prognozowania popytu i produkcji. W naszym artykule skupimy się na dwóch, które są najczęściej wybierane przez naszych klientów: OMP i SAP Integrated Business Planning (SAP IBP).

SAP Integrated Business Planning

To rozwiązanie chmurowe będącym zintegrowanym systemem planowania łańcucha dostaw (tak zwane oprogramowanie E2E – End-to-End), które łączy w sobie planowanie sprzedaży i operacji, prognozowanie popytu, planowanie podaży, uzupełnianie zapasów na podstawie popytu i zaawansowane zarządzanie zapasami. Dzięki SAP IBP firma może skorzystać z zaawansowanych analiz łańcucha dostaw, symulacji typu „co by było, gdyby” i tak zwanych alertów, a wszystko po to, by móc odpowiednio szybko reagować na zmiany i poprawić szybkość reakcji. SAP IBP wyróżnia się zautomatyzowanym, ściśle skoordynowanym procesem planowania w całym łańcuchu dostaw, wsparciem zaawansowanych algorytmów uczenia maszynowego oraz natywną integracją z innymi rozwiązaniami SAP.

Więcej o SAP IBP można przeczytać w artykule: „Rola finansów w Zintegrowanym Planowaniu Biznesowym”.

Software OMP

System, który opracowało OMP również jest rozwiązaniem umożliwiającym planowanie E2E i łączy w sobie takie elementy jak: projektowanie sieci łańcucha dostaw, wsparcie planowania w procesie S&OP, planowanie popytu, planowanie operacyjne (planowanie długofalowe produkcji, dystrybucji, innych procesów związanych z planowaniem podaży) oraz wreszcie ścisłe planowanie produkcji.

W 2019 roku OMP po raz drugi zostało uznane za lidera systemów planowania w procesie S&OP według raportu “Magic Quadrant” firmy Gartner [2].

Rozwiązanie OMP+ oferuje gotowe wersje poszczególnych pakietów dostosowane funkcjonalnie do wymagań konkretnych branż. Inne zaawansowane funkcjonalności OMP+ to również:

  • uczenie maszynowe,
  • wykorzystanie sztucznej inteligencji,
  • demand sensing,
  • planowanie poprzez system scenariuszy,
  • algorytmy heurystyczne typu “solver”.
  • rozbudowany system „alertów”

Samouczące się algorytmy zapewniają jeszcze jedną perspektywę: pozwalają wyjść poza prognozowanie na bazie historii sprzedaży i wykorzystanie innych danych. Mowa tu o uczeniu maszynowym i użyciu funkcjonalności wspomnianego Demand Sensing, które umożliwia niemalże w czasie rzeczywistym wzbogacanie oraz poprawę jakości prognozy przy użyciu danych takich jak:

  • fluktuacje na giełdzie,
  • promocje i inne działania konkurencji,
  • trendy w social mediach,
  • zjawiska pogodowe i inne losowe czynniki zewnętrzne.

Wszystkie te technologiczne nowinki działają na korzyść przedsiębiorstw, które je wykorzystują. Ograniczają czas spędzony na gromadzeniu i analizie danych, dostarczając informacje oparte o konkretne wskaźniki. Szeroki zakres automatyzacji oraz oznaczenie tzw. flag / alertów pozwala planistom poświęcać mniej czasu na powtarzalne działania operacyjne, a więcej na działania koncepcyjne.

Najważniejsza jest… integracja

Podsumowanie

Nowe technologie zmieniają funkcjonowanie organizacji również w zakresie planowania popytu. W centrum nadal znajdują się dane, modyfikacji ulega jedynie sposób ich przetwarzania. Odpowiednia analiza danych daje możliwości, których na dużą skalę bez wsparcia technologicznego nie będziemy w stanie odpowiednio przetworzyć i wykorzystać. Tak stworzone prognozy pozwalają planować nie tylko poziom popytu i sprzedaży, ale również rozwój swojego biznesu.

 

0

BCG Report: Are You Making the Most of Your Relationship with AI?

Management Review suggests that in order to see significant financial returns, organizations need a multidimensional, complex relationship with AI—one that involves several methods of learning and different modes of interaction.

Businesses everywhere are recognizing the power of AI to improve processes, meet customer needs, enter new spaces, and, above all, to gain sustainable competitive advantage. With this recognition has come an increased adoption of—and investment in—AI technologies. A global survey of more than 3,000 executives revealed that more than half of respondents are deploying AI: six out of ten have an AI strategy in 2020, up from four out of ten in 2018. AI solutions are more prolific and easier to deploy than ever before, and companies around the globe are seizing on the opportunity to keep up with this exciting trend. Yet despite their efforts—to hire data scientists, develop algorithms, and optimize processes and decision making—most companies aren’t seeing a significant return on their investments.

So, what allows a small number of companies to stand out from the crowd?

For them, AI isn’t just a path to automation; it’s an integral, strategic component of their businesses. To achieve significant financial benefits, companies must look beyond the initial, albeit fundamental, steps of AI adoption—of having the right data, technology, and talent in place, and organizing these elements around a corporate strategy. Currently, companies have only a 21% chance of achieving significant benefits with these fundamentals alone, though incorporating the ability to iterate on AI solutions with business users nearly doubles the number, to 39%. But it’s the final stage of AI maturity, of successfully orchestrating the macro and micro interactions between humans and machines, that really unlocks value. The ability to learn as an organization—by bringing together human brains and the logic of machines—is what gives companies a 73% chance of reaping the financial benefits of AI implementation.

More: To embrace AI’s full potential, companies must recognize that humans play an equally important role in the equation—and reshape themselves accordingly. Download the Full Report

Authors: Sam Ransbotham, Associate Professor, Boston College/MIT Sloan Management Review; Shervin Khodabandeh, Managing Director & Senior Partner, Los Angeles; David Kiron, Executive Editor, MIT Sloan Management Review’s Big Ideas initiatives; François Candelon, Managing Director & Senior Partner, Global Director of the BCG Henderson Institute
Paris; Michael Chu, Partner and Associate Director, Data Science, Silicon Valley – Bay Area; Burt LaFountain, Managing Director & Partner, Boston