Branże Archive

0

Deloitte: Transformacja klimatyczna oznacza dla banków ogromne możliwości biznesowe

Organy regulacyjne odpowiedzialne za branżę usług finansowych podejmują szeroko zakrojone działania, aby banki na całym świecie były świadome zagrożeń związanych ze zmianami klimatu. Powinny tak formułować odpowiednie strategie i modyfikować model swojej działalności, aby ograniczyć ryzyko klimatyczne. O zmieniających się oczekiwaniach różnych interesariuszy rynku finansowego oraz o tym, jak na nowe wyzwania odpowiada polski sektor rozmawiali uczestnicy debaty „ESG i kwestie klimatyczne w działalności bankowej”. Wydarzenie, którego gospodarzem była firma doradcza Deloitte, odbyło się podczas Europejskiego Kongresu Finansowego w Sopocie.

W ostatnich miesiącach zmiany regulacyjne dotyczące zagadnień zielonej transformacji nabrały tempa, zwiększa się zarówno ich liczba, jak i złożoność. W 2021 r. w życie weszły pierwsze wymagania wynikające z Dyrektywy SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation), dotyczącej ujawniania informacji związanych ze zrównoważonym rozwojem w sektorze usług finansowych. Opublikowano trzy pakiety aktów delegowanych do unijnej Taksonomii, czyli systemu jednolitej klasyfikacji działań na rzecz zrównoważonego rozwoju. Toczą się aktywne prace nad nowelizacją dyrektywy o raportowaniu pozafinansowym (CSRD), która mówi o ujawnianiu kluczowych danych środowiskowych, społecznych i dotyczących ładu korporacyjnego. Kraje grupy G7 w oficjalnym komunikacie poparły dalszą adaptację standardów raportowania w oparciu o przedstawione w 2017 r. ramy TCFD (Task Force for Climate-related Disclosures), obejmujące m.in. strategię, zarządzanie ryzykiem oraz wskaźniki i cele stosowane do mierzenia i zarządzania kwestiami związanymi z klimatem.

Wyzwania wynikające z Europejskiego Zielonego Ładu są ogromne i sektor prywatny odegra jedną z kluczowych ról w finansowaniu transformacji. Jej tempo w dużej mierze będzie zależeć od działań i decyzji instytucji finansowych, które kształtując dostęp do kapitału, mogą stawiać dodatkowe wymagania. Część z nich będzie dotyczyć kwestii ESG (Environment, Social, Governance).

Znaleźliśmy się w bezprecedensowym momencie. Jak pokazuje opracowany przez Deloitte wskaźnik Climate Sentiment Index, zdecydowanie zwiększyła się społeczna świadomość problemów dotyczących zmian klimatycznych. Konsumenci zaczęli rozumieć potencjalne skutki tych zmian i się ich obawiają i w efekcie są też w stanie odpowiednio zmieniać swoje decyzje zakupowe czy te dotyczące np. miejsca pracy, mówi Irena Pichola, partnerka, liderka zespołu ds. zrównoważonego rozwoju w Polsce i Europie Środkowej, Deloitte.

Z jednej strony inwestorzy mają coraz częściej na uwadze zmieniające się podejście konsumentów, więc adekwatnie przesuwają swoje zainteresowanie w stronę zielonego finansowania. W swoich strategiach biorą pod uwagę już nie tylko perspektywę ekonomiczną, ale też zagadnienia w zakresie zrównoważonego rozwoju. Z drugiej, regulatorzy skupiają się na nowych standardach dotyczących przejrzystości, ujawnień i zarządzania informacją.  Aby rynek finansowy rósł z poszanowaniem zasad zrównoważonego rozwoju, każdy z interesariuszy tego ekosystemu ma ważne zadanie do wykonania.

Kluczowa dla sukcesu całej transformacji i całej agendy będzie współpraca wielu środowisk – sektora publicznego, regulatorów, nadzoru finansowego, banków. Ich wzajemna współzależność jest coraz bardziej zauważalna i istotna. Należy też zwrócić uwagę, że dotychczasowe regulacje wskazywały kierunek, ale nie wypełniały pewnych luk. Jeżeli nie będziemy współpracować, może to doprowadzić do sytuacji, w której tego wspólnego celu nie uda się osiągnąć, mówi Przemysław Szczygielski, partner, lider sektora finansowego w Polsce, lider zarządzania ryzykiem oraz doradztwa regulacyjnego, Deloitte.

Zarządzanie ryzykiem ESG

Dążenie do dbałości o kwestie środowiskowe, społeczne i dotyczące ładu korporacyjnego wiąże się nie tylko z wprowadzaniem przez polityków na różnych szczeblach kolejnych regulacji czy ograniczeń formalno-organizacyjnych. Nie bez znaczenia są też konsekwencje finansowe dla gospodarki, łańcuchów wartości i modeli biznesowych pojedynczych firm, banków i ich klientów.

To właśnie w tym miejscu agenda regulacyjna spotyka się z sercem bankowości, czyli tym, w jaki sposób patrzymy na efektywność prognoz finansowych, w oparciu o które udzielamy kredytów. Przez wymagania środowiskowe regulatorzy usiłują wymusić szybszą dekarbonizację, gdyż emitowanie zanieczyszczeń staje się coraz droższe. Zarządzający ryzykiem muszą dużą większą wagę przykładać do tego, w jaki sposób bezpośrednie lub pośrednie koszty emisji wpłyną na opłacalność podejmowanych inwestycji, mówi Marek Lusztyn, wiceprezes zarządu, CRO, mBank.

Istotne jest też określenie, czy wcześniej rozpoczęte inwestycje nadal mają sens w kontekście środowiskowym. Kwestia istniejącego miksu energetycznego i najpowszechniejsze w Europie wykorzystanie węgla kamiennego powoduje, że Polska ma dużo więcej do zrobienia niż przeciętny kraj UE. Jak podkreślali uczestnicy debaty, o emisyjności polskiej gospodarki najlepiej świadczy fakt, że jest ona trzy razy bardziej emisyjna niż średnia UE, jeśli chodzi o wyprodukowanie miliona euro PKB. Redukcja emisji gazów cieplarnianych do zera oznacza więc, że polska gospodarka i polskie firmy, będą się musiały trzy razy bardziej napracować.

Ponieważ od połowy 2021 r. europejski nadzór bankowy wymaga, aby ocena czynników ESG była wprost elementem określania ryzyka kredytowego, na kontroli tych zagadnień będzie koncentrować się przede wszystkim działalność operacyjna sektora bankowego.

Transformacja jako okazja biznesowa

Transformacja klimatyczna niesie za sobą ogromne możliwości biznesowe dla sektora finansowego. Na szanse rozwoju wpływ ma ogromna skala unijnych programów, wysoka rentowność energetyki odnawialnej czy postęp technologiczny. Rozwój cywilizacyjny oznacza nieunikniony wzrost konsumpcji energii, ale możliwa jest zmiana jej źródeł. W krajach takich jak Polska, gdzie udział przemysłu w gospodarce jest znaczący i porównywalny do Niemiec, szybki wzrost gospodarczy przekłada się na rosnącą efektywność energetyczną i spadek luki pomiędzy Polską i Niemcami. Efektywność energetyczną poprawia wykorzystanie nowych maszyn i urządzeń oraz ulepszanie procesów. Tym na czym powinniśmy się najmocniej skupić, jest zatem zmiana miksu energetycznego. Dlatego w PKO Banku Polskim zobowiązaliśmy się, że nasz portfel zielonego finansowania będzie rósł o 5 proc. r/r i będzie trzy razy większy niż sektorów wysokoemisyjnych. Do 2030 r. całkowicie wyeliminujemy ekspozycję na sektor wydobywczy węgla, ale chcemy równocześnie wspierać transformację sektora energetycznego, mówi Rafał Antczak, wiceprezes zarządu, PKO Bank Polski.

Aby transformacja przynosiła też efekty biznesowe, niezbędna jest daleko posunięta precyzja wprowadzanych regulacji. Banki muszą wiedzieć, że dane są zbierane transparentnie, że dają się porównywać i można się do nich efektywnie odnosić. Trzeba na przykład jasno określić, jaki rodzaj paliwa wykorzystywanego przy wytwarzaniu energii jest zielony i to będzie miało długofalowy wpływ na decyzje biznesowe instytucji finansowych.

Banki mają wsłuchiwać się w potrzeby klientów

W erze transformacji energetycznej bank powinien stanowić dla firm finansowy one stop shop. Współpraca z klientami korporacyjnymi powinna zaczynać się już na etapie definiowania celów w zakresie redukcji emisji gazów cieplarnianych, omówienia ich potrzeb, a następnie być kontynuowana poprzez przedstawienie możliwych technologii, przygotowanie studium wykonalności, wreszcie zaaranżowanie i dostarczenie finansowania, doradztwo na etapie wyboru dostawcy i realizacji projektu, aż po analizę efektów. Mowa więc tutaj o ewolucji w stronę wielowymiarowej obecności banku w całym cyklu inwestycji, oferowaniu bardziej kompleksowych kompetencji i know-how, ze zdecydowanym naciskiem na doradztwo, mówi Marzena Koczut, członek zarządu, Bank Ochrony Środowiska.

Działania zarządów instytucji finansowych koncentrują się już nie tylko na konieczności postępowania w zgodzie z obowiązującymi wymaganiami regulacyjnymi. Są też wynikiem ambicji liderów, którzy chcą mieć wpływ na wybór zrównoważonej ścieżki rozwoju swoich organizacji i osiągnięcie sukcesu na tym polu. Mimo wielu niepewności, chcą stawiać na wartości istotne nie tylko w wymiarze biznesowym.

Unijne budżety na transformację energetyczną są tak duże, że nawet możliwości największych polskich banków mogą okazać się niewystarczające. Równocześnie ze względu na skalę finansowania jest to niepowtarzalna szansa na dynamiczny wzrost i rozwój polskiego sektora. Mimo różnic w podejściu i odmiennych perspektyw, mamy wspólny cel, do którego będziemy zmierzać, a współpraca jest naszą największą szansą i nadzieją na to, żeby razem osiągnąć sukces, podsumowuje Przemysław Szczygielski.

Debatę ‘ESG i kwestie klimatyczne w działalności bankowej’ podsumowują: Przemysław Szczygielski i Irena Pichola https://www.youtube.com/watch?v=qlPKfA3Yvfw 

 

0

McKinsey: Whats going on with shipping rates?

 

McKinsey’s Steve Saxon and Jaana Remes discuss why container shipping costs are surging and give their take on what lies ahead for the industry.

Video: https://www.mckinsey.com/Videos/video?vid=6266804341001&plyrid=HkOJqCPWdb

In this video conversation, Steve Saxon, McKinsey’s Shenzhen-based partner leading the Travel, Logistics & Infrastructure Practice in China, and Jaana Remes, a partner with the McKinsey Global Institute, discuss this puzzling phenomenon.

Watch the video to learn more about:

  • how changing consumption patterns in the United States are driving up demand for shipping and causing congestion in ports and the surrounding hinterland infrastructure
  • how the COVID-19 pandemic has led to port lockdowns and container ships being taken out of service, resulting in an overall reduction in shipping capacity
  • why the industry’s response of aggressively adding supply may not be the wisest move
  • the longer-term implications of the boom-and-bust cycle of shipping rates and when rates could be expected to normalize
0

BCG: Smart Ports

Over the past half century, the shipping industry has reinvented itself time and again, ushering in containerization, larger vessels, and electronic data interchange. Despite the improvements, aspects of port operations remain firmly anchored in the past, dependent on manual and paper-based systems.

But global trade isn’t standing still. Ever-increasing vessel sizes and cargo volumes continue to pressure ports and terminals, which must keep innovating just to keep up. Operators that want to maintain a competitive edge must adopt a digital mindset and implement smart-port technologies to stay productive, customer friendly, efficient, and competitive. Progressive ports are embracing the same digital breakthroughs that are disrupting other industries. Among those disrupters: connected platforms, cloud-based services, mobile devices and apps, sensors and other Internet of Things technologies, augmented reality, autonomous transportation, blockchain technology, and big data.

At the same time, port environments have become intricate partner networks that include port authorities, terminals, shipping lines, trucking and logistics companies, and off-dock storage providers. To be truly effective, stakeholders have to do more than simply adopt these technologies on their own. Instead, they must embrace platforms and services that make it easier for stakeholders to work together to promote the efficiency of the overall ecosystem.  These same platforms and services let individual partners expand their businesses without adding substantial new infrastructure or equipment. In some cases, the multistakeholder platforms also create digital-based services that can be used as new revenue sources.

Smart-port technologies’ impact can be substantial. At Germany’s Port of Hamburg, for example, wide-ranging connected-port initiatives are integral to a plan to double capacity—but not space—by 2025, simultaneously reducing operating costs for operators and logistics costs for cargo owners.

How Digital Helps Transform Ports and Terminals

Smart-port technologies are digital-based, multistakeholder systems. Port stakeholders can use these technologies to reconfigure basic functions and improve existing operations—to reengineer how work gets done—without major investments in new infrastructure and equipment. Accordingly, our review of smart-port technologies does not include traditional IT services, such as data standardization and systems integration, or systems such as terminal automation systems that serve only a single entry.

Smart technologies include systems that support basic infrastructure, as well as, for example, tools for handling cargo, managing traffic, dealing with customs, assuring safety, and monitoring energy use. Some benefit the gamut of port partners while others support specific partnerships between, for example, a port authority and terminal operators.

More: BCG.COM

 

0

BCG: The Digital Imperative in Container Shipping

The time has come for the container-shipping industry to join the digital revolution. Digital opens the door for carriers to strengthen their direct relationships with end customers, further reduce their costs (including for fuel, vessel operation, and customer service), and pursue new revenue streams beyond traditional shipping services.

Only a few leading carriers have applied digital technologies toward enhancing their commercial and operational activities. Box tracking, empty-container repositioning, document management, network design, and pricing are among the activities that these carriers have started to digitalize.

Although the rewards of a digital transformation can be significant, so are the challenges to making it happen. To succeed, carriers must adopt a structured approach to defining a digital vision and integrating new technologies, capabilities, and mindsets into their traditional way of working. It is not too late to get started. The industry is still in the early stages of digitalization, and most carriers have yet to achieve significant progress. Carriers that approach a digital transformation with the right ambition, resources, and scale can leap to the forefront of adoption. Within 18 months, they can achieve a step change in their digital capabilities that strengthens their competitive advantage. Quick wins are achievable within 12 months.

Rough Seas Demand Digital Adoption

In BCG’s November 2016 report Sailing in Strong Winds: The New Normal in Global Trade and Container Shipping, we discussed the industry’s then-current challenge: slow growth in global demand coupled with a persistent oversupply of vessel capacity. Although global container demand did improve in 2017, moderate long-term growth projections combined with a new round of vessel purchases indicate that overcapacity will remain in the range of 6% to 9% in 2020.

Even as the economic challenges of the new normal persist, carriers face an increasing threat from digital attackers. A variety of players—including both traditional logistics players and new entrants—are adopting digital technology to provide seamless, end-to-end services. If these companies’ business models succeed, carriers run the risk of losing direct contact with some of their most profitable customers—primarily small and midsize freight forwarders and beneficial cargo owners (known as BCOs). In this scenario, the carrier’s role could be reduced to providing commoditized ocean freight services.

One of the strongest threats is from players that are adopting digital technology as the basis for an assetless business model that lets them compete with a much lower cost base. Recognizing the opportunity, e-commerce giant Amazon has obtained a license to operate as an assetless cargo forwarder between China and the US. Startups are also gaining traction. For example, Flexport is a technology-based freight forwarder that, as of October 2017, had attracted more than $200 million in venture capital investment. Flexport is not alone in attracting venture capital. In the past six years, more than $3.3 billion has been invested in digital startups in the shipping and logistics sector.

Fortunately, carriers have many opportunities to apply digital technology—not only to maintain their direct customer relationships with acceptable costs but also to improve their operations and grow their businesses. Seven digital trends have emerged as especially valuable in the shipping industry. (See Exhibit 2.) These trends are contributing to performance improvements across the full scope of carriers’ operations.

More: BCG.COM

0

EY Co to jest hiperautomatyzacja?

Hiperautomatyzacja to koncepcja polegająca na zastosowaniu ekosystemu zaawansowanych technologii automatyzacyjnych poprzez wykorzystanie posiadanego potencjału przedsiębiorstwa. Do 2024 r. firmy, dzięki niej, mogą obniżyć swoje koszty operacyjne nawet o 30% [1].

O czym przeczytasz?

  • Czym jest hiperautomatyzacja i dlaczego nie powinna być mylona z automatyzacją?
  • W jaki sposób pozwala na kompleksową transformację firm?
  • Jak wdrożyć hiperautomatyzację: krok po kroku oraz przykłady jej wykorzystania.

Co to jest hiperautomatyzacja?

Hiper automatyzacja to kompleksowe wykorzystanie dostępnych narzędzi z zakresu automatyzacji, sztucznej inteligencji oraz Business Intelligence, które ma na celu przekształcenie oraz stworzenie nowych procesów (transformację cyfrową przedsiębiorstwa), co przy użyciu tradycyjnych metod byłoby niewykonalne.

Termin hiper automatyzacja lub hiperautomatyzacja pojawił się po raz pierwszy w październiku 2019 r., zajmując pierwsze miejsce na liście 10 najlepszych strategicznych trendów technologicznych na rok 2020 [1].

W ramach hiperautomatyzacji wykorzystywana jest wspomniana już sztuczna inteligencja (ang. Artificial Intelligence, AI), a także uczenie maszynowe (ang. Machine Learning, ML) i zrobotyzowana automatyzacja procesów (ang. Robotic Process Automation, RPA). Jej celem jest automatyzacja powtarzalnych i czasochłonnych zadań.

Hiperautomatyzacja dotyczy jednak nie tylko procesów, które można zautomatyzować, ale także poziomu automatyzacji, który często jest określany jako kolejna ważna faza transformacji cyfrowej.

Jak działa hiperautomatyzacja?

Pierwsza fala technologii automatyzacji opierała się w dużej mierze na technologii RPA (ang. Robotic Process Automation, RPA), które polega na wykorzystaniu botów do naśladowania powtarzalnych, ludzkich czynności. Procesy te są oparte na określonych regułach i wykorzystują uporządkowane dane do wykonywania działań. W przeciwieństwie do RPA: sztuczna inteligencja (ang. Artificial Intelligence, AI) stara się symulować ludzki intelekt.

Hiperautomatyzacja łączy technologie: RPA, Low/No code, BI, ML oraz AI, co umożliwia automatyzację praktycznie każdego powtarzalnego zadania, przez co staje się ona idealnym narzędziem do osiągnięcia cyfrowej transformacji organizacji.

 

Jak EY może pomóc

Usługi doradcze w zakresie inteligentnej automatyzacji

Wdrażamy kompleksowe plany automatyzacji i poprawy procesów oraz usług.

Czytaj więcej