Branże Archive

0

Global foreign direct investment (FDI) flows fell by 23 per cent to $1.43 trillion.

This is  in stark contrast to the accelerated growth in GDP and trade. The fall was caused in part by a 22 per cent decrease in the value of cross-border mergers and acquisitions  (M&As). But even discounting the large one-off deals and corporate restructurings
that inflated FDI numbers in 2016, the 2017 decline remained significant. The value of announced greenfield investment – an indicator of future trends – also decreased by 14 per cent.
FDI flows to developing economies remained stable at $671 billion, seeing no recovery following the 10 per cent drop in 2016.
• FDI flows to Africa continued to slide, reaching $42 billion, down 21 per cent from 2016. The decline was concentrated in the larger commodity exporters.
• Flows to developing Asia remained stable, at $476 billion. The region regained its position as the largest FDI recipient in the world.
• FDI to Latin America and the Caribbean rose 8 per cent to reach $151 billion, lifted by that region’s economic recovery. This was the first rise in six years, but inflows remain well below the 2011 peak during the commodities boom.
• FDI in structurally weak and vulnerable economies remained fragile. Flows to the least developed countries fell by 17 per cent, to $26 billion. Those to landlocked developing countries increased moderately, by 3 per cent, to $23 billion. Small island developing States saw their inflows increase by 4 per cent, to $4.1 billion. Inward FDI flows to developed economies fell sharply, by 37 per cent, to $712 billion. Cross-border M&As registered a 29 per cent decrease, with fewer of the megadeals and corporate restructurings that shaped global investment patterns in
2016. The strong decrease in inflows was in large part the effect of a return to prior levels in the United Kingdom and the United States, after spikes in 2016.
FDI flows to transition economies declined by 27 per cent, to $47 billion, the second lowest level since 2005. The decline reflects geopolitical uncertainties and sluggish investment in natural resources. Projections for global FDI in 2018 show fragile growth. Global flows are forecast to increase marginally, by up to 10 per cent, but remain well below the average over the past 10 years. Higher economic growth projections, trade volumes and
commodity prices would normally point to a larger potential increase in global FDI in 2018. However, risks are significant, and policy uncertainty abounds. Escalation and broadening of trade tensions could negatively affect investment in global value chains (GVCs). In addition, tax reforms in the United States and greater tax competition are likely to significantly affect global investment patterns.

More in: http://unctad.org/en

0

Do 2022 roku technologie cyfrowe zrewolucjonizują sektor opieki medycznej

 

Dzięki urządzeniom mobilnym rośnie świadomość wśród pacjentów

Średnia długość życia w krajach OECD wynosi ponad 80 lat i stale się wydłuża. Jednak wraz z nią wzrasta liczba osób cierpiących na choroby przewlekłe. W Europie stanowią one aż 77 proc wszystkich schorzeń. To powoduje coraz większe zapotrzebowanie na ochronę zdrowotną. Jak pokazuje raport „A journey towards smart health. The impact of digitalization on patient experience”, przygotowany przez firmę doradczą Deloitte, największym wyzwaniem dla systemów ochrony zdrowia jest zapewnienie pacjentom wysokiej jakości usług i dostępu do opieki, przy jednoczesnym efektywnym zarządzaniu kosztami oraz postępem technologicznym. Coraz bardziej popularne staną się e-wizyty lekarskie, e-recepty oraz monitorowanie stanu zdrowia za pomocą urządzeń mobilnych.

Wraz ze zmianami gospodarczymi, starzeniem się populacji i częstszym występowaniem chorób przewlekłych, sektor opieki zdrowotnej na świecie odnotował gwałtowny wzrost kosztów. W rezultacie specjaliści z branży medycznej musieli się dostosować i skupić na wydajności oraz jakości świadczonych usług czy produkcji. Technologie cyfrowe stanowią rozwiązanie tego problemu. Nie tylko pacjenci, ale także firmy z sektora opieki medycznej mogą wiele skorzystać na innowacyjnych rozwiązaniach.

Starzejące się społeczeństwo wyzwaniem dla systemu zdrowia

Dzięki rosnącemu standardowi i poprawie stylu życia, lepszej edukacji oraz zwiększonemu dostępowi do usług zdrowotnych ludzie żyją coraz dłużej. Średnia długość życia w krajach OECD przekracza 80 lat i cały czas się wydłuża. Jednak wraz z długowiecznością wzrasta liczba osób cierpiących na choroby przewlekłe, a co za tym idzie, zapotrzebowanie na instytucje opieki zdrowotnej.

Technologia a opieka medyczna

Wpływ technologii cyfrowych na podejście do zdrowia pacjenta

Choroby przewlekłe, takie jak nowotwory, cukrzyca, problemy sercowo-naczyniowe i układu oddechowego, stanowią 77 proc. chorób w Europie i odpowiadają za 86 proc. wszystkich zgonów. Występują one u ponad 80 proc. osób w wieku powyżej 65 lat. Szacuje się, że w Unii Europejskiej roczne wydatki na choroby przewlekłe wynoszą około 700 miliardów euro, co średnio stanowi 70-80 proc. całkowitych wydatków zdrowotnych jednego kraju. Wzrost liczby tego typu chorób powoduje coraz większy nacisk na opiekę zdrowotną i systemy społeczne w UE. Obecnie największym wyzwaniem dla systemów ochrony zdrowia jest zapewnienie pacjentom wysokiej jakości usług i dostępu do opieki zdrowotnej przy jednoczesnym efektywnym zarządzaniu kosztami oraz postępem technologicznym – zaznacza Maciej Dalecki, Wicedyrektor w Dziale Doradztwa Finansowego Deloitte.

Nowe podejście – większe możliwości

Oczekuje się, że do 2022 roku medycyna będzie w pełni przewidywalna, prewencyjna, spersonalizowana i partycypacyjna (ang. P4 Medicine). Innowacyjna biotechnologia, możliwość wglądu w genetykę człowieka, precyzja w diagnozie a także spersonalizowana medycyna znacząco zmienią opiekę zdrowotną. Dynamiczny wzrost opieki opartej o technologie wymaga od sektora ochrony zdrowia ponownego zdefiniowania ról i obowiązków pracowników oraz dostosowania się do nowego sposobu pracy.

W najbliższych latach powszechne staną się e-wizyty, e-recepty, a także śledzenie postępu choroby, diagnozowanie i leczenie za pomocą zdalnego monitorowania cyfrowego, co w znacznym stopniu pomoże zoptymalizować czas personelu – wyjaśnia Oliver Murphy, Partner, Lider ds. Sektora Farmaceutycznego i Opieki Zdrowotnej w Deloitte.
Sektor będzie odchodził od modelu postrzegania pacjenta jako przeciętnego petenta, skupiając się na konkretnym przypadku. W nowym modelu lekarze będą koncentrować się na aktywnym promowaniu dobrego stanu zdrowia i zapobiegania chorobom, zamiast ich leczeniu – dodaje.

Według raportu Deloitte 74 proc. pacjentów deklaruje, że udziela różnym pracownikom sektora ochrony zdrowia tych samych informacji. Co więcej, 60 proc. ankietowanych wielokrotnie wykonuje te same testy. Innowacyjne rozwiązania mogą usprawnić zarządzanie danymi pacjentów, zmniejszając tym samym znaczące ryzyko powielania lub zaniedbywania zbieranych informacji. Docelowo lekarzom będzie się płacić nie za liczbę wizyt czy przeprowadzonych testów (tzw. opłata za usługę), a za opiekę opartą na wartości (ang. Value-based Care). Przede wszystkim cenione będą wydajność i efektywność.

Niezastąpiona rola pacjenta

Aplikacje mobilne i urządzenia do noszenia na ciele (smartwatch, okulary smart itd.) zapewniają przyjazne dla użytkownika rozwiązania 24 godziny na dobę. Dzięki dostępności nowych technologii sektor może zachęcać pacjentów do edukacji i ciągłego monitorowania swojego stanu zdrowia oraz promować działania zapobiegawcze w sposób efektywny kosztowo. Pomoże to również lekarzom w zbudowaniu bardziej świadomej bazy pacjentów.

Tylko w 2017 roku powstało 78 tysięcy nowych mobilnych aplikacji zdrowotnych, co zwiększyło ich ogólną ofertę do 325 tysięcy. Liczba aplikacji poświęconych opiece zdrowotnej znacząco wzrosła w szczególności na dwóch wiodących platformach mobilnych. System iOS w 2017 roku odnotował wzrost o 20 proc. w ujęciu rocznym, a w przypadku Androida liczba ta zwiększyła się nawet o 50 proc. Aplikacje zdrowotne zachęcają właścicieli smartfonów do monitorowania stanu zdrowia i lepszego nim zarządzania. Nawet 57 proc. badanych używa elektronicznego urządzenia do śledzenia różnych wskaźników swojego stanu zdrowia. Mimo to, tylko jedna trzecia z nich udostępnia te informacje swojemu lekarzowi – podsumowuje Maciej Dalecki.

Cyfryzacja opieki medycznej w Polsce

Digitalizację opieki medycznej w Polsce najwyraźniej widać w sektorze farmaceutycznym. Zmienia się rola aptek, które muszą dostosować się zarówno do postępującej cyfryzacji, jak i rosnących oczekiwań klientów. Pierwsze efekty zobaczymy do końca roku, kiedy wejdzie zapowiadana możliwość realizacji e-recept. Jak pokazuje ostatni raport Deloitte pt.: „Jak wprowadzić w Polsce opiekę farmaceutyczną: Rola i wyzwania współczesnej apteki” elektroniczne recepty zastąpią recepty papierowe, bo będą wygodne zarówno dla pacjenta, jak i dla lekarzy. Będzie można je wystawić bez osobistego zbadania pacjenta, np. po konsultacji za pośrednictwem internetu lub telefonu. Prognozujemy, że e-recepta stanie się nie tylko kluczowym narzędziem wymiany informacji między pacjentem, lekarzem a farmaceutą, ale również fundamentem systemu opieki farmaceutycznej. E-recepty będą też istotnym narzędziem skracającym czas oczekiwania na wizytę lekarską, który jest w Polsce ponad trzykrotnie dłuższy niż średnia krajów OECD  – zaznacza Rafał Rudzki, Starszy Menedżer w Zespole ds. Zrównoważonego Rozwoju w Polsce i  Europie Środkowej, Deloitte.

Daniel Dziula

0

Jak odnieść sukces w dobie transformacji cyfrowej?

Firmy z sektora TMT będą motorem napędowym transformacji cyfrowej światowej gospodarki.

Co różni liderów z sektora TMT (Technologia / Media / Telekomunikacja) od reszty firm? To, że są przygotowani na nadchodzącą czwartą rewolucję przemysłową (Industry 4.0). Innowacje są dla nich priorytetem, zwiększają swoje możliwości biznesowe dzięki strategicznym partnerstwom i opracowują strategie cyfrowe przyszłości. Dlatego to firmy z sektora TMT mają szanse być najdynamiczniej rozwijającymi się i stać się liderami pionierami rozwiązań digitalowych.

TMT i Industry 4.0. Czwarta rewolucja przemysłowa nabiera rozpędu. Pierwsze trzy dotyczyły odpowiednio mechanizacji, produkcji masowej i komputeryzacji / automatyzacji; czwarta, czyli Industry 4.0, to mariaż technologii, tych fizycznych i cyfrowych. Tak jak poprzednie, oznacza ona całkowitą zmianę i przedefiniowanie metod funkcjonowania organizacji tworzących wartość dla klientów.

Tym razem jednak prędkość zachodzących zmian znacząco przewyższa poprzednie dzięki inteligentnym technologiom sieciowym, rozwijającym się w tempie wykładniczym. Innowacje te, obejmujące przetwarzanie danych w chmurze, platformy cyfrowe, big data i analitykę, rozwiązania mobilne, sieci społecznościowe, oprogramowanie do pracy grupowej, Internet Rzeczy (IoT) i sztuczną inteligencję (AI) – napędzają i przyspieszają nadejście transformacji cyfrowej. Dzięki technologii całkowicie zmienia się sposób działania firm, opracowywania innowacji i tworzenia produktów i usług. Innowacje zachęcają do eksperymentowania z nowymi modelami biznesowymi i sposobami oferowania nowych wartości klientom.  W szerszej perspektywie zacierają się granice między poszczególnymi branżami, a powiązania między partnerami biznesowymi ulegają przekształceniu. Liczba firm nieprzygotowanych do czwartej rewolucji jest jednak ciągle duża. Najnowsze badanie Deloitte Industry 4.0, obejmujące członków zarządów firm z całego świata, wykazało, iż we wszystkich sektorach zaledwie 14% członków naczelnego kierownictwa ma „dużą pewność”, że ich firmy są przygotowane do wdrożenia zmian związanych z nadejściem nowej cyfrowej ery.

– Co szósty ankietowany pracujący w sektorze TMT uważa, że w obecnych czasach kluczowym dla konkurencyjności organizacji jest wdrażanie nowych technologii wspierających biznes. „Liderzy TMT wierzą, że Mobile, Cloud Computing, IoT czy AI będą kluczowe w najbliższych pięciu latach. Dlaczego? Bo to właśnie dzięki nim zaciera się granica między offline i online. Co oznacza, że organizację mogą pozyskiwać i przetwarzać większe ilości danych, a co za tym idzie szybciej i mądrzej się rozwijać” – Jan Michalski, Partner, Deloitte

Firmy z sektora technologii, mediów i telekomunikacji (TMT) znajdują się w epicentrum wstrząsu wywołanego przez Industry 4.0. Są pionierami zastosowania inteligentnych technologii i szybkiej transmisji danych, a często twórcami cyfrowych innowacji. Aby zrozumieć, w jaki sposób firmy te reagują na zmiany, nowe możliwości i wyzwania nowej ery, stworzone zostało badanie Deloitte Industry 4.0. Jak pokazują wyniki, nawet te firmy nie są w 100% gotowe na nowe. Zaledwie jedna piąta przebadanych firm jest „całkowicie przygotowana” do wdrożenia nowych modeli biznesowych i technologii autonomicznych. Raport pozwala jednak zidentyfikować liderów z sektora TMT, którzy są gotowi na rewolucyjne zmiany, związane z Industry 4.0. Pionierzy ci są głęboko przekonani, że nowe technologie dają nową wartość ich klientom.  Dzięki temu, są nie tylko dobrze przygotowani na zmiany, ale mają pewność osiągnięcia dobrych wyników finansowych. Liderzy sektora TMT wyróżniają się spośród pozostałych firm, dzięki wykorzystaniu technologii cyfrowych w procesach biznesowych. Liderzy nie działają w pojedynkę, ciągle poszukują partnerów do opracowywania nowych, efektywniejszych modeli biznesowych.

Metodologia

Aby uzyskać obraz tego, w jaki sposób liderzy i organizacje z sektora TMT przygotowują się na zmiany wynikające z czwartej rewolucji przemysłowej, przeanalizowane zostały dane z badania „The Fourth Industrial Revolution is here—are you ready”. Badanie zostało przeprowadzone w 2017 roku przez Deloitte przy współpracy z Forbes Insights. W badaniu wzięło 1603 dyrektorów oraz managerów wyższego szczebla z całego świata. Sektor TMT reprezentowało 416 respondentów z 19 krajów z obu Ameryk, Azji oraz Europy. 35% Ankietowanych związanych jest z branżą technologiczną, 34 procent z telekomunikacyjną i 31 procent z mediami. Wszyscy ankietowani to dyrektorzy w tym: CTO (19% ankietowanych), CIO (18% ankietowanych) i prezesi/dyrektorzy zarządzający (18% ankietowanych), CFO (1518% ankietowanych), CMO (15% ankietowanych) oraz COO (15% ankietowanych).

0

Dojrzałość cyfrowa 2018

   

Raport Digital Maturity Deloitte – Dojrzałość cyfrowa 2018 – na jakim jesteśmy etapie? Wyniki badania pokazują, że cyfrowe środowisko biznesowe różni się zasadniczo od tradycyjnego. Organizacje dojrzałe cyfrowo mają świadomość tych różnic i modyfikują metody uczenia się oraz zarządzania organizacją, tak aby zaadaptować się i odnieść sukces na szybko zmieniającym się rynku.

Trzy kluczowe wnioski, które płyną z raportu to:

  • Ciągły rozwój i szkolenie pracowników jest niezbędne w cyfrowym środowisku.
  • Pracownicy otrzymują niewielkie wsparcie ze strony organizacji pod kątem rozwijania swoich umiejętności.
  • Ciągłe eksperymentowanie, iteracje i możliwość podejmowania kluczowych decyzji przez pracowników coraz niższych szczebli jest kluczowe dla rozwoju organizacji.

Aby zrozumieć wyzwania i szanse związane z transformacją cyfrową organizacji MIT Sloan Management Review, we współpracy z Deloitte Digital przeprowadziła siódmą edycję badania Digital Maturity Survey. W ankiecie wzięło udział ponad 4300 osób, menedżerów i analityków z całego świata.

Badanie zostało przeprowadzone jesienią 2017 r. Raport z badania przedstawia trendy i wnioski, które bazują na ankietach przeprowadzonych w 123 krajach całego świata, w którym wzięły firmy z 28 branż.

Ewolucja modeli uczenia się i przywództwa stawia nowe wyzwania nie tylko przed samą organizacją, ale także przed poszczególnymi pracownikami:

  • Organizacje muszą zdobywać wiedzę w drodze eksperymentowania, tworząc systemy wsparcia pracowników, które uwzględniają ryzyko i wnioski płynące z porażek. Liderzy muszą kierować przedsiębiorstwami poprzez wywieranie wpływu, nie zaś narzucanie określonych działań.
  • Poszczególni pracownicy muszą częściej zdobywać wiedzę w ramach pracy, a rzadziej podczas formalnych szkoleń, samodzielnie pozyskując wiedzę niezbędną nie tylko im samym, ale i ich działom oraz całej organizacji. Powinni również wykazywać się większą otwartością na zmiany i nauczyć, jak być liderem i podejmować decyzje w dynamicznie zmieniającym się środowisku zawodowym.

Wdrożenie nowych modeli uczenia się i przywództwa może przyspieszyć transformację cyfrową w działających na starych zasadach „XX-wiecznych”, przedsiębiorstwach, które bazują na swoich dawnych sukcesach i często borykają się z ograniczeniami wynikającymi z ciągle rosnących aspiracji.

Z odpowiedzi udzielonych przez respondentów z Europy wynika, że spółki działające na rynku europejskim poczyniły wprawdzie postępy na polu cyfryzacji, ale mogłyby poprawić swoją skuteczność w niektórych obszarach, takich jak rozwój talentów.

Około 30% europejskich respondentów uważa, że ich spółki osiągnęły dojrzałość cyfrową. Jednocześnie 24% jest zdania, że ich spółki są na wczesnym etapie dojrzałości cyfrowej. W Europie więcej spółek znajduje się w fazie „rozwojowej” procesu dojrzewania cyfrowego: około 47% respondentów przypisało swoje spółki do tej grupy, podczas gdy średnia globalna wyniosła 44%.

Z badania wynika, że spółki europejskie mogłyby osiągnąć wyższy poziom dojrzałości cyfrowej, gdyby skoncentrowały się na ułatwieniu liderom i pracownikom odniesienia sukcesu w tym środowisku.

  • Respondenci z Europy mają świadomość, że na cyfrowym rynku potrzebni są lepsi liderzy, a jednocześnie uważają, że ich spółki powinny zintensyfikować działania mające na celu poszerzanie umiejętności przywódczych. Około 72% jest zdania, że ich przedsiębiorstwa powinny poszukać nowych liderów, jeśli chcą odnieść sukces w erze cyfrowej. Mniej niż połowa respondentów (35%) twierdzi, że ich przedsiębiorstwo skutecznie przygotowuje liderów, rozwijając u nich umiejętności niezbędne do kierowania organizacją w środowisku cyfrowym. Podobny wynik uzyskano w skali globalnej: średnio 38% respondentów uznało, że ich przedsiębiorstwa kształcą właśnie takich liderów.

W obliczu rosnącego wpływu technologii cyfrowych na miejsce pracy, coraz większego znaczenia nabiera rozwój talentów. Ponad 40% respondentów pracujących w Europie wskazuje, że prawo podejmowania kluczowych decyzji jest przekazywane pracownikom na coraz niższych szczeblach organizacji, aby zapewnić większą efektywność i elastyczność w środowisku cyfrowym. Z drugiej strony pracownicy niekoniecznie są gotowi na przyjęcie dodatkowej odpowiedzialności.

  • Zaledwie 41% respondentów zatrudnionych w spółkach europejskich uważa, że pracownicy ułatwiają, a nie utrudniają zmianę.
  • Co więcej, tylko nieco ponad jedna trzecia respondentów (34%) pracujących w Europie deklaruje, że jest zadowolona z tego, jak przedsiębiorstwo pomaga im przygotować się na zmiany niezbędne do pracy w cyfrowym środowisku.

Stworzenie środowiska pracy, które sprzyja rozwijaniu nowych umiejętności pracowników może stanowić ważny krok ułatwiający spółkom w Europie osiągnięcie dojrzałości cyfrowej. Uczestniczący w badaniu respondenci pracujący w Europie uważają, że zapewnienie pracownikom warunków sprzyjających eksperymentowaniu, powinno stanowić priorytet dla liderów, którzy chcą być na bieżąco z cyfrowymi trendami.

Wojciech Górniak, Digital Strategy Director, Deloitte

 

 

0

Smart cities: Digital solutions for a more livable future

 

As cities get smarter, they are becoming more livable and more responsive—and today we are seeing only a preview of what technology could eventually do in the urban environment.

Until recently, city leaders thought of smart technologies primarily as tools for becoming more efficient behind the scenes. Now technology is being injected more directly into the lives of residents. Smartphones have become the keys to the city, putting instant information about transit, traffic, health services, safety alerts, and community news into millions of hands.

After a decade of trial and error, municipal leaders are realizing that smart-city strategies start with people, not technology. “Smartness” is not just about installing digital interfaces in traditional infrastructure or streamlining city operations. It is also about using technology and data purposefully to make better decisions and deliver a better quality of life.

Quality of life has many dimensions, from the air residents breathe to how safe they feel walking the streets. The latest report from the McKinsey Global Institute (MGI), Smart cities: Digital solutions for a more livable future (PDF–6MB), analyzes how dozens of digital applications address these kinds of practical and very human concerns. It finds that cities can use smart technologies to improve some key quality-of-life indicators by 10 to 30 percent—numbers that translate into lives saved, fewer crime incidents, shorter commutes, a reduced health burden, and carbon emissions averted.

  1. What makes a city smart?
  2. Smart-city technologies have substantial unrealized potential to improve the urban quality of life
  3. A look at current deployment in 50 cities around the world shows that even the most advanced still have a long way to go
  4. Smart cities change the economics of infrastructure and create room for partnerships and private-sector participation

What makes a city smart? Smart cities put data and digital technology to work to make better decisions and improve the quality of life. More comprehensive, real-time data gives agencies the ability to watch events as they unfold, understand how demand patterns are changing, and respond with faster and lower-cost solutions. Three layers work together to make a smart city hum. First is the technology base, which includes a critical mass of smartphones and sensors connected by high-speed communication networks. The second layer consists of specific applications. Translating raw data into alerts, insight, and action requires the right tools, and this is where technology providers and app developers come in. The third layer is usage by cities, companies, and the public. Many applications succeed only if they are widely adopted and manage to change behavior. They encourage people to use transit during off-hours, to change routes, to use less energy and water and to do so at different times of day, and to reduce strains on the healthcare system through preventive self-care.

By Jonathan Woetzel, Jaana Remes, Brodie Boland, Katrina Lv, Suveer Sinha, Gernot Strube, John Means, Jonathan Law, Andres Cadena, and Valerie von der Tann

More: https://www.mckinsey.com