Informatyka w Firmie Archive

0

Shaking up the value chain

Data and digitization are creating a growing array of value-creation choices in industries as diverse as pharmaceuticals, mining, and energy.

During the 1980s, McKinsey’s Fred Gluck and Harvard Business School professor Michael Porter began writing about the interrelated activities through which companies create value for their customers. Executives have always had choices about how to perform the activities in this “business system” (Gluck’s words) or “value chain” (Porter’s). In the digital age, as information disrupts the nature of value creation in many industries, the range of choices available to senior business leaders has increased. For example, digital platforms in the pharmaceutical industry now make it possible to aggregate massive amounts of data on diseases—potentially accelerating the discovery and design of new drugs and challenging the industry’s legacy processes. In energy production and mining, although companies have long outsourced some functions in efforts to drive down costs, digital requires a new approach. Using data, suppliers can offer incumbents an expanded range of capabilities and productivity gains—alluring possibilities that are accompanied by the risk that sharing too much data could shut off areas of future growth. This type of flux in value chains will only intensify across industries, forcing leaders to grapple with existential questions about core competitive strengths in an environment where destabilizing technologies will be the norm.

Will digital platforms transform pharmaceuticals?

Start-up companies are combining genetic information and new therapies to transform drug discovery and development—at greater speed and scale.

Product innovation is at the heart of the pharmaceutical industry’s value chain. Long, capital-intensive development cycles and legacy processes, though, have made it difficult to exploit the full potential of emerging digital technologies to deliver faster, more agile approaches to discover and develop new drugs. Indeed, McKinsey research shows that the industry’s digital maturity lags that of most other industries.

A new current is forming in one area of the industry: start-up companies that are creating biomolecular platforms around cellular, genetic, and other advanced therapies.1 The platforms marshal vast amounts of data on the genetics of diseases, such as cancer, and combine that with patients’ genetic profiles and related data. They zero in on key points along the information chain—for example, where there are linkages between DNA and proteins, and then cells—to “design” new drugs. Much like software developers, the platforms engineer disease therapies built upon the “code-like” DNA and RNA sequences within cells (Exhibit 1).

These techniques have significant implications for the treatment of many life-threatening illnesses that are outside the reach of standard therapeutic approaches. They could also disrupt the industry’s value chain as they speed up drug discovery and development, with the potential for a single platform to scale rapidly across a range of diseases (Exhibit 2).

In one example of a biomolecular platform, for a disease that results from a mutation in DNA that codes for a needed enzyme, the platform models the disease from medical and genetic data to arrive at an enzyme “optimized” to correct for the mutation. The platform then designs a sequence of genetic material to treat the disease, as well as a delivery vehicle to get it to the target cells. In another example, for CAR-T2 therapies, the platform modifies a patient’s T cells (an immune-system cell), which are then deployed to attack a cancer.

A new competitive landscape

Optimized biomolecular platforms have the potential to accelerate the early stages of R&D significantly. For example, it can take as little as weeks or months to go from concept to drug versus what’s often many months, if not years, of trial and error under conventional discovery methods. This is achieved by routinizing key steps (such as preparing a drug for preclinical testing) and using common underlying elements in the design of the drug (such as drug-delivery vehicles that are similar). In the past five years or so, a number of start-ups have formulated dozens of drugs that are in clinical trials and, in some cases, drugs that have already been approved. The large information base behind therapies helps identify the right targets for preclinical and clinical trials.

By Olivier Leclerc and Jeff Smith

More: https://www.mckinsey.com

0

Do 2022 roku technologie cyfrowe zrewolucjonizują sektor opieki medycznej

 

Dzięki urządzeniom mobilnym rośnie świadomość wśród pacjentów

Średnia długość życia w krajach OECD wynosi ponad 80 lat i stale się wydłuża. Jednak wraz z nią wzrasta liczba osób cierpiących na choroby przewlekłe. W Europie stanowią one aż 77 proc wszystkich schorzeń. To powoduje coraz większe zapotrzebowanie na ochronę zdrowotną. Jak pokazuje raport „A journey towards smart health. The impact of digitalization on patient experience”, przygotowany przez firmę doradczą Deloitte, największym wyzwaniem dla systemów ochrony zdrowia jest zapewnienie pacjentom wysokiej jakości usług i dostępu do opieki, przy jednoczesnym efektywnym zarządzaniu kosztami oraz postępem technologicznym. Coraz bardziej popularne staną się e-wizyty lekarskie, e-recepty oraz monitorowanie stanu zdrowia za pomocą urządzeń mobilnych.

Wraz ze zmianami gospodarczymi, starzeniem się populacji i częstszym występowaniem chorób przewlekłych, sektor opieki zdrowotnej na świecie odnotował gwałtowny wzrost kosztów. W rezultacie specjaliści z branży medycznej musieli się dostosować i skupić na wydajności oraz jakości świadczonych usług czy produkcji. Technologie cyfrowe stanowią rozwiązanie tego problemu. Nie tylko pacjenci, ale także firmy z sektora opieki medycznej mogą wiele skorzystać na innowacyjnych rozwiązaniach.

Starzejące się społeczeństwo wyzwaniem dla systemu zdrowia

Dzięki rosnącemu standardowi i poprawie stylu życia, lepszej edukacji oraz zwiększonemu dostępowi do usług zdrowotnych ludzie żyją coraz dłużej. Średnia długość życia w krajach OECD przekracza 80 lat i cały czas się wydłuża. Jednak wraz z długowiecznością wzrasta liczba osób cierpiących na choroby przewlekłe, a co za tym idzie, zapotrzebowanie na instytucje opieki zdrowotnej.

Technologia a opieka medyczna

Wpływ technologii cyfrowych na podejście do zdrowia pacjenta

Choroby przewlekłe, takie jak nowotwory, cukrzyca, problemy sercowo-naczyniowe i układu oddechowego, stanowią 77 proc. chorób w Europie i odpowiadają za 86 proc. wszystkich zgonów. Występują one u ponad 80 proc. osób w wieku powyżej 65 lat. Szacuje się, że w Unii Europejskiej roczne wydatki na choroby przewlekłe wynoszą około 700 miliardów euro, co średnio stanowi 70-80 proc. całkowitych wydatków zdrowotnych jednego kraju. Wzrost liczby tego typu chorób powoduje coraz większy nacisk na opiekę zdrowotną i systemy społeczne w UE. Obecnie największym wyzwaniem dla systemów ochrony zdrowia jest zapewnienie pacjentom wysokiej jakości usług i dostępu do opieki zdrowotnej przy jednoczesnym efektywnym zarządzaniu kosztami oraz postępem technologicznym – zaznacza Maciej Dalecki, Wicedyrektor w Dziale Doradztwa Finansowego Deloitte.

Nowe podejście – większe możliwości

Oczekuje się, że do 2022 roku medycyna będzie w pełni przewidywalna, prewencyjna, spersonalizowana i partycypacyjna (ang. P4 Medicine). Innowacyjna biotechnologia, możliwość wglądu w genetykę człowieka, precyzja w diagnozie a także spersonalizowana medycyna znacząco zmienią opiekę zdrowotną. Dynamiczny wzrost opieki opartej o technologie wymaga od sektora ochrony zdrowia ponownego zdefiniowania ról i obowiązków pracowników oraz dostosowania się do nowego sposobu pracy.

W najbliższych latach powszechne staną się e-wizyty, e-recepty, a także śledzenie postępu choroby, diagnozowanie i leczenie za pomocą zdalnego monitorowania cyfrowego, co w znacznym stopniu pomoże zoptymalizować czas personelu – wyjaśnia Oliver Murphy, Partner, Lider ds. Sektora Farmaceutycznego i Opieki Zdrowotnej w Deloitte.
Sektor będzie odchodził od modelu postrzegania pacjenta jako przeciętnego petenta, skupiając się na konkretnym przypadku. W nowym modelu lekarze będą koncentrować się na aktywnym promowaniu dobrego stanu zdrowia i zapobiegania chorobom, zamiast ich leczeniu – dodaje.

Według raportu Deloitte 74 proc. pacjentów deklaruje, że udziela różnym pracownikom sektora ochrony zdrowia tych samych informacji. Co więcej, 60 proc. ankietowanych wielokrotnie wykonuje te same testy. Innowacyjne rozwiązania mogą usprawnić zarządzanie danymi pacjentów, zmniejszając tym samym znaczące ryzyko powielania lub zaniedbywania zbieranych informacji. Docelowo lekarzom będzie się płacić nie za liczbę wizyt czy przeprowadzonych testów (tzw. opłata za usługę), a za opiekę opartą na wartości (ang. Value-based Care). Przede wszystkim cenione będą wydajność i efektywność.

Niezastąpiona rola pacjenta

Aplikacje mobilne i urządzenia do noszenia na ciele (smartwatch, okulary smart itd.) zapewniają przyjazne dla użytkownika rozwiązania 24 godziny na dobę. Dzięki dostępności nowych technologii sektor może zachęcać pacjentów do edukacji i ciągłego monitorowania swojego stanu zdrowia oraz promować działania zapobiegawcze w sposób efektywny kosztowo. Pomoże to również lekarzom w zbudowaniu bardziej świadomej bazy pacjentów.

Tylko w 2017 roku powstało 78 tysięcy nowych mobilnych aplikacji zdrowotnych, co zwiększyło ich ogólną ofertę do 325 tysięcy. Liczba aplikacji poświęconych opiece zdrowotnej znacząco wzrosła w szczególności na dwóch wiodących platformach mobilnych. System iOS w 2017 roku odnotował wzrost o 20 proc. w ujęciu rocznym, a w przypadku Androida liczba ta zwiększyła się nawet o 50 proc. Aplikacje zdrowotne zachęcają właścicieli smartfonów do monitorowania stanu zdrowia i lepszego nim zarządzania. Nawet 57 proc. badanych używa elektronicznego urządzenia do śledzenia różnych wskaźników swojego stanu zdrowia. Mimo to, tylko jedna trzecia z nich udostępnia te informacje swojemu lekarzowi – podsumowuje Maciej Dalecki.

Cyfryzacja opieki medycznej w Polsce

Digitalizację opieki medycznej w Polsce najwyraźniej widać w sektorze farmaceutycznym. Zmienia się rola aptek, które muszą dostosować się zarówno do postępującej cyfryzacji, jak i rosnących oczekiwań klientów. Pierwsze efekty zobaczymy do końca roku, kiedy wejdzie zapowiadana możliwość realizacji e-recept. Jak pokazuje ostatni raport Deloitte pt.: „Jak wprowadzić w Polsce opiekę farmaceutyczną: Rola i wyzwania współczesnej apteki” elektroniczne recepty zastąpią recepty papierowe, bo będą wygodne zarówno dla pacjenta, jak i dla lekarzy. Będzie można je wystawić bez osobistego zbadania pacjenta, np. po konsultacji za pośrednictwem internetu lub telefonu. Prognozujemy, że e-recepta stanie się nie tylko kluczowym narzędziem wymiany informacji między pacjentem, lekarzem a farmaceutą, ale również fundamentem systemu opieki farmaceutycznej. E-recepty będą też istotnym narzędziem skracającym czas oczekiwania na wizytę lekarską, który jest w Polsce ponad trzykrotnie dłuższy niż średnia krajów OECD  – zaznacza Rafał Rudzki, Starszy Menedżer w Zespole ds. Zrównoważonego Rozwoju w Polsce i  Europie Środkowej, Deloitte.

Daniel Dziula

0

Blockchain beyond the hype: What is the strategic business value?

Companies can determine whether they should invest in blockchain by focusing on specific use cases and their market position.

Speculation on the value of blockchain is rife, with Bitcoin—the first and most infamous application of blockchain—grabbing headlines for its rocketing price and volatility. That the focus of blockchain is wrapped up with Bitcoin is not surprising given that its market value surged from less than $20 billion to more than $200 billion over the course of 2017.1 Yet Bitcoin is only the first application of blockchain technology that has captured the attention of government and industry.

0

Jak odnieść sukces w dobie transformacji cyfrowej?

Firmy z sektora TMT będą motorem napędowym transformacji cyfrowej światowej gospodarki.

Co różni liderów z sektora TMT (Technologia / Media / Telekomunikacja) od reszty firm? To, że są przygotowani na nadchodzącą czwartą rewolucję przemysłową (Industry 4.0). Innowacje są dla nich priorytetem, zwiększają swoje możliwości biznesowe dzięki strategicznym partnerstwom i opracowują strategie cyfrowe przyszłości. Dlatego to firmy z sektora TMT mają szanse być najdynamiczniej rozwijającymi się i stać się liderami pionierami rozwiązań digitalowych.

TMT i Industry 4.0. Czwarta rewolucja przemysłowa nabiera rozpędu. Pierwsze trzy dotyczyły odpowiednio mechanizacji, produkcji masowej i komputeryzacji / automatyzacji; czwarta, czyli Industry 4.0, to mariaż technologii, tych fizycznych i cyfrowych. Tak jak poprzednie, oznacza ona całkowitą zmianę i przedefiniowanie metod funkcjonowania organizacji tworzących wartość dla klientów.

Tym razem jednak prędkość zachodzących zmian znacząco przewyższa poprzednie dzięki inteligentnym technologiom sieciowym, rozwijającym się w tempie wykładniczym. Innowacje te, obejmujące przetwarzanie danych w chmurze, platformy cyfrowe, big data i analitykę, rozwiązania mobilne, sieci społecznościowe, oprogramowanie do pracy grupowej, Internet Rzeczy (IoT) i sztuczną inteligencję (AI) – napędzają i przyspieszają nadejście transformacji cyfrowej. Dzięki technologii całkowicie zmienia się sposób działania firm, opracowywania innowacji i tworzenia produktów i usług. Innowacje zachęcają do eksperymentowania z nowymi modelami biznesowymi i sposobami oferowania nowych wartości klientom.  W szerszej perspektywie zacierają się granice między poszczególnymi branżami, a powiązania między partnerami biznesowymi ulegają przekształceniu. Liczba firm nieprzygotowanych do czwartej rewolucji jest jednak ciągle duża. Najnowsze badanie Deloitte Industry 4.0, obejmujące członków zarządów firm z całego świata, wykazało, iż we wszystkich sektorach zaledwie 14% członków naczelnego kierownictwa ma „dużą pewność”, że ich firmy są przygotowane do wdrożenia zmian związanych z nadejściem nowej cyfrowej ery.

– Co szósty ankietowany pracujący w sektorze TMT uważa, że w obecnych czasach kluczowym dla konkurencyjności organizacji jest wdrażanie nowych technologii wspierających biznes. „Liderzy TMT wierzą, że Mobile, Cloud Computing, IoT czy AI będą kluczowe w najbliższych pięciu latach. Dlaczego? Bo to właśnie dzięki nim zaciera się granica między offline i online. Co oznacza, że organizację mogą pozyskiwać i przetwarzać większe ilości danych, a co za tym idzie szybciej i mądrzej się rozwijać” – Jan Michalski, Partner, Deloitte

Firmy z sektora technologii, mediów i telekomunikacji (TMT) znajdują się w epicentrum wstrząsu wywołanego przez Industry 4.0. Są pionierami zastosowania inteligentnych technologii i szybkiej transmisji danych, a często twórcami cyfrowych innowacji. Aby zrozumieć, w jaki sposób firmy te reagują na zmiany, nowe możliwości i wyzwania nowej ery, stworzone zostało badanie Deloitte Industry 4.0. Jak pokazują wyniki, nawet te firmy nie są w 100% gotowe na nowe. Zaledwie jedna piąta przebadanych firm jest „całkowicie przygotowana” do wdrożenia nowych modeli biznesowych i technologii autonomicznych. Raport pozwala jednak zidentyfikować liderów z sektora TMT, którzy są gotowi na rewolucyjne zmiany, związane z Industry 4.0. Pionierzy ci są głęboko przekonani, że nowe technologie dają nową wartość ich klientom.  Dzięki temu, są nie tylko dobrze przygotowani na zmiany, ale mają pewność osiągnięcia dobrych wyników finansowych. Liderzy sektora TMT wyróżniają się spośród pozostałych firm, dzięki wykorzystaniu technologii cyfrowych w procesach biznesowych. Liderzy nie działają w pojedynkę, ciągle poszukują partnerów do opracowywania nowych, efektywniejszych modeli biznesowych.

Metodologia

Aby uzyskać obraz tego, w jaki sposób liderzy i organizacje z sektora TMT przygotowują się na zmiany wynikające z czwartej rewolucji przemysłowej, przeanalizowane zostały dane z badania „The Fourth Industrial Revolution is here—are you ready”. Badanie zostało przeprowadzone w 2017 roku przez Deloitte przy współpracy z Forbes Insights. W badaniu wzięło 1603 dyrektorów oraz managerów wyższego szczebla z całego świata. Sektor TMT reprezentowało 416 respondentów z 19 krajów z obu Ameryk, Azji oraz Europy. 35% Ankietowanych związanych jest z branżą technologiczną, 34 procent z telekomunikacyjną i 31 procent z mediami. Wszyscy ankietowani to dyrektorzy w tym: CTO (19% ankietowanych), CIO (18% ankietowanych) i prezesi/dyrektorzy zarządzający (18% ankietowanych), CFO (1518% ankietowanych), CMO (15% ankietowanych) oraz COO (15% ankietowanych).

0

Dojrzałość cyfrowa 2018

   

Raport Digital Maturity Deloitte – Dojrzałość cyfrowa 2018 – na jakim jesteśmy etapie? Wyniki badania pokazują, że cyfrowe środowisko biznesowe różni się zasadniczo od tradycyjnego. Organizacje dojrzałe cyfrowo mają świadomość tych różnic i modyfikują metody uczenia się oraz zarządzania organizacją, tak aby zaadaptować się i odnieść sukces na szybko zmieniającym się rynku.

Trzy kluczowe wnioski, które płyną z raportu to:

  • Ciągły rozwój i szkolenie pracowników jest niezbędne w cyfrowym środowisku.
  • Pracownicy otrzymują niewielkie wsparcie ze strony organizacji pod kątem rozwijania swoich umiejętności.
  • Ciągłe eksperymentowanie, iteracje i możliwość podejmowania kluczowych decyzji przez pracowników coraz niższych szczebli jest kluczowe dla rozwoju organizacji.

Aby zrozumieć wyzwania i szanse związane z transformacją cyfrową organizacji MIT Sloan Management Review, we współpracy z Deloitte Digital przeprowadziła siódmą edycję badania Digital Maturity Survey. W ankiecie wzięło udział ponad 4300 osób, menedżerów i analityków z całego świata.

Badanie zostało przeprowadzone jesienią 2017 r. Raport z badania przedstawia trendy i wnioski, które bazują na ankietach przeprowadzonych w 123 krajach całego świata, w którym wzięły firmy z 28 branż.

Ewolucja modeli uczenia się i przywództwa stawia nowe wyzwania nie tylko przed samą organizacją, ale także przed poszczególnymi pracownikami:

  • Organizacje muszą zdobywać wiedzę w drodze eksperymentowania, tworząc systemy wsparcia pracowników, które uwzględniają ryzyko i wnioski płynące z porażek. Liderzy muszą kierować przedsiębiorstwami poprzez wywieranie wpływu, nie zaś narzucanie określonych działań.
  • Poszczególni pracownicy muszą częściej zdobywać wiedzę w ramach pracy, a rzadziej podczas formalnych szkoleń, samodzielnie pozyskując wiedzę niezbędną nie tylko im samym, ale i ich działom oraz całej organizacji. Powinni również wykazywać się większą otwartością na zmiany i nauczyć, jak być liderem i podejmować decyzje w dynamicznie zmieniającym się środowisku zawodowym.

Wdrożenie nowych modeli uczenia się i przywództwa może przyspieszyć transformację cyfrową w działających na starych zasadach „XX-wiecznych”, przedsiębiorstwach, które bazują na swoich dawnych sukcesach i często borykają się z ograniczeniami wynikającymi z ciągle rosnących aspiracji.

Z odpowiedzi udzielonych przez respondentów z Europy wynika, że spółki działające na rynku europejskim poczyniły wprawdzie postępy na polu cyfryzacji, ale mogłyby poprawić swoją skuteczność w niektórych obszarach, takich jak rozwój talentów.

Około 30% europejskich respondentów uważa, że ich spółki osiągnęły dojrzałość cyfrową. Jednocześnie 24% jest zdania, że ich spółki są na wczesnym etapie dojrzałości cyfrowej. W Europie więcej spółek znajduje się w fazie „rozwojowej” procesu dojrzewania cyfrowego: około 47% respondentów przypisało swoje spółki do tej grupy, podczas gdy średnia globalna wyniosła 44%.

Z badania wynika, że spółki europejskie mogłyby osiągnąć wyższy poziom dojrzałości cyfrowej, gdyby skoncentrowały się na ułatwieniu liderom i pracownikom odniesienia sukcesu w tym środowisku.

  • Respondenci z Europy mają świadomość, że na cyfrowym rynku potrzebni są lepsi liderzy, a jednocześnie uważają, że ich spółki powinny zintensyfikować działania mające na celu poszerzanie umiejętności przywódczych. Około 72% jest zdania, że ich przedsiębiorstwa powinny poszukać nowych liderów, jeśli chcą odnieść sukces w erze cyfrowej. Mniej niż połowa respondentów (35%) twierdzi, że ich przedsiębiorstwo skutecznie przygotowuje liderów, rozwijając u nich umiejętności niezbędne do kierowania organizacją w środowisku cyfrowym. Podobny wynik uzyskano w skali globalnej: średnio 38% respondentów uznało, że ich przedsiębiorstwa kształcą właśnie takich liderów.

W obliczu rosnącego wpływu technologii cyfrowych na miejsce pracy, coraz większego znaczenia nabiera rozwój talentów. Ponad 40% respondentów pracujących w Europie wskazuje, że prawo podejmowania kluczowych decyzji jest przekazywane pracownikom na coraz niższych szczeblach organizacji, aby zapewnić większą efektywność i elastyczność w środowisku cyfrowym. Z drugiej strony pracownicy niekoniecznie są gotowi na przyjęcie dodatkowej odpowiedzialności.

  • Zaledwie 41% respondentów zatrudnionych w spółkach europejskich uważa, że pracownicy ułatwiają, a nie utrudniają zmianę.
  • Co więcej, tylko nieco ponad jedna trzecia respondentów (34%) pracujących w Europie deklaruje, że jest zadowolona z tego, jak przedsiębiorstwo pomaga im przygotować się na zmiany niezbędne do pracy w cyfrowym środowisku.

Stworzenie środowiska pracy, które sprzyja rozwijaniu nowych umiejętności pracowników może stanowić ważny krok ułatwiający spółkom w Europie osiągnięcie dojrzałości cyfrowej. Uczestniczący w badaniu respondenci pracujący w Europie uważają, że zapewnienie pracownikom warunków sprzyjających eksperymentowaniu, powinno stanowić priorytet dla liderów, którzy chcą być na bieżąco z cyfrowymi trendami.

Wojciech Górniak, Digital Strategy Director, Deloitte