Zarządzanie Finansowe Archive

0

„Cura Italia” – Tarcza gospodarcza po Włosku

Tarcza gospodarcza po Włosku. 25 mld euro dla firm i pracowników

Rząd Włoski uruchomił program o wartości 25 mld euro o nazwie „Cura Italia”,  które wesprą  przedsiębiorstwa i pracowników dotkniętych epidemią Koronawirusa, czyli prawie wszystkich. Już zawieszono pobieranie podatków i potrąceń z pensji w branżach najbardziej dotkniętych kryzysem, w tym w logistyce, portach i transporcie morskim.

Po szoku wywołanym sytuacją, w której Włochy zostały gwałtownie zaatakowane koronawirusem, w połowie marca rząd przyjął radykalne środki, które mają ratować przed zapaścią nie tylko wiodące branże produkcyjne ale cały obszar usług, w tym logistyki. Premier Giuseppe Conte ogłosił, że ponieważ liczba ofiar śmiertelnych we Włoszech przekroczyła liczbę zgonów zarejestrowaną w Chinach, blokada narodowa Włoch będzie musiała zostać przedłużona po 3 kwietnia. Włosi mogą opuszczać swoje domy tylko po żywność lub leki, aby wykonać inne niezbędne usługi lub iść do pracy. Utrzymanie łańcuchów dostaw uznano za zadanie strategiczne.

Pracują porty i transport morski. Pracują również porty i firmy żeglugowe. Kierownictwo Grupy Grimaldi poinformowało, że nie planuje anulowania rejsów. Natomiast procedury na statkach i na lądzie są gotowe do modyfikacji zgodnie z instrukcjami i wytycznymi wydanymi przez służby zdrowia i inne władze. Statki operujące na Morzu Śródziemnym są głównie wykorzystywane do transportu towarów – informuje Grimaldi, a statki umożliwiające  również przewóz pasażerów są wyposażone w miejsca, które ograniczają narażenie pasażerów na choroby zakaźne. Na naszych statkach podejmowane są kompleksowe środki ostrożności w celu zapewnienia bezpieczeństwa pasażerom, kierowcom ciężarówek i członkom załogi – informuje Grimaldi, który również zarządza licznymi terminalami na Morzu Śródziemnym, Północnym i Bałtyckim oraz w Afryce. Firma aktywna jest również na rynku transportu samochodów. Zapewnia go transportem morskim, samochodowym i kolejowym w Europie i Stanach Zjednoczonych.

W Grupie Grimaldi działa również Finnlines, operator ropaxów zapewniających serwis między Finlandią a portami bałtyckimi i Morza Północnego. Z Gdyni Finnlines utrzymuje połączenie do Hanko. Operator zapowiedział, że:  wszystkie rejsy promami przybywającymi do Finlandii między 19 marca – 13 kwietnia br. można przebukować na później. Datę wyjazdu rezerwacji można zmienić dwukrotnie. Rezerwacja może zostać zmieniona maksymalnie w terminie do 6 miesięcy od pierwotnej daty wyjazdu. Trzeba się liczyć również z konicznością dopłaty jeśli powstanie różnica w cenie biletu wynikająca z sezonowych zmian cen.

We Włoszech, operatorzy  terminali, zarządy portów oraz firmy  logistyczne starają się utrzymać łańcuchy dostaw pomimo ograniczeń w mobilności pracowników oraz zmniejszenia podaży towarów w  łańcuchach logistycznych.  Jak wcześniej pisaliśmy na łamach „Głosu Gdyni” wiele fabryk w przemyśle samochodowym czasowo wstrzymało produkcję. Rozprzestrzenianie się koronawirusa nie wstrzymało jednak popytu na towary żywnościowe. Jeszcze w lutym ograniczenia na rynku lokalnym nie miały istotnego wpływu na transport. Jak wynika jednak z najnowszych informacji już na początku marca firmy transportowe i logistyczne zaczęły odczuwać zawirowania z powodu zamykania granic i regionów oraz zmniejszenia ilości ciężarówek w transporcie międzynarodowym i lokalnym.

Utrzymać łańcuch dostaw. Zadaniem strategicznym jest więc utrzymanie sprawnych połączeń z rynkami międzynarodowymi jak i lokalnych sieci transportowych. W marcu grupa światowych stowarzyszeń transportowych i logistycznych napisała list otwarty do instytucji ONZ odpowiedzialnych za transport morski (IMO), zatrudnienie (ILO), handel i rozwój (UNCTAD) oraz Dyrektora WHO. Piszemy w imieniu Międzynarodowej Izby Żeglugi (ICS), która reprezentuje światowe krajowe stowarzyszenia armatorów i ponad 80% światowego tonażu statków handlowych, oraz Międzynarodowej Federacji Pracowników Transportu (ITF), która przemawia w imieniu około dwa miliony marynarzy, którzy prowadzą międzynarodowe statki handlowe na całym świecie. W liście zwraca się uwagę, epidemia wirusa COVID-19 ma znaczący wpływ na handel morski,  na logistykę i gospodarkę i zwraca się o podjęcie kompleksowych środków zaradczych.

List otwarty do rządów UE wystosowały również europejskie organizacje reprezentujące zarówno firmy logistyczne jaki właścicieli ładunków, transport drogowy, terminale kontenerowe i porty – informował Grek Knowler z portalu JOC.com. Szczególną  uwagę zwrócono na gospodarkę we Włoszech. Zjawisko koronawirusa jest obecnie niezwykle krytyczne we Włoszech, ale rozwija się w całej Europie – alarmowali autorzy listu otwartego podkreślając, że włoska gospodarka jest ściśle powiązana z rynkami Europy Środkowej i Północnej. Jeśli przepływy  towarów nie działają, istnieje ryzyko załamania całej gospodarki.

Porty mogą pracować. We Włoszech porty mogą nadal pracować, a kierowcy ciężarówek mogą nadal działać. Ponadto wiele funkcji w firmie spedycyjnej można wykonywać online –  napisał na portalu LinkedIn Lars Jensen, CEO Sea-Intelligence Consulting informuje splash247.com. Zaznaczył jednak, że w łańcuchu dostaw znajduje się wiele innych składowych, takich jak kontrole celne, formowanie i rozformowywanie kontenrów, opracowywanie dokumentacji i finansowanie i inne.

Sprawne działanie tych i innych elementów łańcucha dostaw jest podstawą dostaw towarów do finalnego odbiorcy. A wszystkie te składowe opierają się na pracy ludzkiej. Dlatego Jensen słusznie alarmuje, że wzrost liczby osób poddanych kwarantannie powoduje, że firmy mają niedobór pracowników, co spowalnia wszystkie procesy pracy. Dlatego nawet jeśli kontener zostanie dostarczony do portu, nie ma gwarancji, że zostanie on odebrany, opróżniony i ponownie dostarczony w odpowiednim czasie.  Należy się więc spodziewać, że mimo iż w Chinach porty zaczną pracować względnie stabilnie, to w Europie w nadchodzących tygodniach będzie spowolnienie prędkości przetwarzania kontenerów – uważa Jensen.

Statystyki portu w Genui wskazują na wzrost wolumenu kontenerów obsłużonych w pierwszych dwóch miesiącach 2020 r. w porównaniu z analogicznym okresem poprzedniego roku – mówił Paolo Emilio Signorini, Prezes Zarządu Morskich Portów Ligurii Zachodniej dla kanału 1 włoskiej telewizji. Podkreślił  jednak, że: prognozy na marzec i kwiecień wskazują na ogólny gwałtowny spadek handlu o 20%. Ponadto oczekuje się, że operacje sztauerskie spadną o około 30%, a VAT o 20%.  To efekt gwałtownego spadku importu i eksportu o około 20%. Zarządu Morskich Portów Ligurii Zachodniej obejmuje porty w Genui, Pra’, Savona i Vado.  Porty działają w warunkach drakońskich ograniczeń zaleconych przez rząd włoski w celu kontroli i zapobiegania rozprzestrzenianiu się Covid- 19, co ma bezpośrednie konsekwencje dla żeglugi i operacji portowych w portach liguryjskich – alarmował Signorini.

Confitarma – Confederazione Italiana Armatori (Włoskie Stowarzyszenie Armatorów), przedstawiło w ubiegłym  tygodniu długą listę próśb skierowanych do włoskiego rządu i ministerstwa transportu, które mają wspomóc firmy transportowe w przezwyciężeniu sytuacji kryzysowej. Wśród nich postuluje się zmniejszenie obciążeń  finansowych operatorów terminali oraz statków ro-ro zapewniających regularne serwisy na autostradach morskich we Włoszech. Confitarma sugeruje również zawieszenie procedur upadłościowych i restrukturyzacyjnych. Jednym z istotnych postulatów jest prośba o zawarcie umowy zawieszającej na 18 miesięcy realizację wszelkich zobowiązań finansowych w stosunku do banków. Zakłada się, że działania te mogą zostać uwzględnione w rządowym programie „Cura Italia”,   na który zarezerwowano 25 mld euro.

Tekst i zdjęcia: Marek Grzybowski

0

In a Crisis, Companies Are Better Off Working Together

The private sector plays an essential role in humanitarian preparedness, response, and recovery efforts, but large numbers of independent actors—no matter how well intentioned—can introduce complexity and potential duplication of efforts, particularly when companies react in an ad hoc or uncoordinated way. 

To deliver maximum impact, many forward-thinking companies have begun to forge private-sector networks. These networks of companies and local businesses collaborate in a country or region to strengthen their own risk preparedness and to mobilize and coordinate the private-sector response to an emergency. 

In the lead-up to the 2016 World Humanitarian Summit (WHS), the United Nations consulted with more than 900 stakeholders (including large global companies as well as small and medium-sized enterprises) to try to understand how the private sector could best contribute to disaster risk reduction, preparedness, response, and recovery. As a result, the WHS called on the private sector to join with governments and other humanitarian actors in addressing the growing humanitarian challenges facing societies. 

By participating in these networks, companies can better identify their own vulnerabilities to hazards, improve their ability to reduce and manage risk and protect their workforce, understand how they can contribute to their communities in times of emergency, and develop new mechanisms and processes that allow them to recover more quickly in the wake of a crisis. It’s a smart move from a business perspective—and networks provide extraordinary benefits for society as well. When companies engage directly with key humanitarian actors in a coordinated way, they can deploy their unique capabilities and resources where they are needed most, which is enormously beneficial to communities in crisis.

A World of Hazards

Private-sector networks address three types of hazards.

  • Natural Hazards. These are natural processes or phenomena—such as earthquakes, floods, hurricanes, droughts, volcanic activity, and landslides—that may cause injury or loss of life, property damage, social or economic disruption, or environmental degradation.
  • Health Epidemics. These occur when a disease becomes widespread, clearly in excess of expected levels in a certain location and for a specific period. Recent examples include instances when Ebola, H1N1, and Zika led to epidemics. 
  • Man-Made Hazards. Examples include food shortages, industrial accidents, and conflict. They may involve political complexities, making it more challenging for the private sector to respond.                    

For companies to make a difference when disaster strikes, they must be well prepared at four levels. (See Exhibit 1.) At its foundation, a resilient company requires a prepared and ready workforce, and therefore companies must prepare employees for emergencies and help protect them and their families from harm. Employees must have adequate training and access to resources in order to respond safely and effectively in an emergency. 

Given a prepared and ready workforce, the company then needs strong business-continuity planning and smart, well-understood processes to secure company assets and keep operations running with minimal downtime when disaster strikes. 

The better prepared companies are in an industry sector, the better the sector will be positioned to respond in an emergency and the more valuable it will become as a partner to government and society in meeting the challenges of disasters and recovery. Furthermore, when companies in, for example, energy, communications, logistics, health, infrastructure, and consumer goods come back online quickly, the total economic and social impact of a disaster is smaller. 

In addition, companies can contribute beyond their own sector at the societal level to support operations nationally, regionally, or even globally. For example, logistics companies may transport emergency supplies to affected areas, or telecommunications companies may exploit their communications network to send emergency messages. (See “Lessons from Fiji.”) 

By Wendy Woods , David Young , Rudolf Müller , Marcos Neto , and Marcy Vigoda

More: https://www.bcg.com/publications/

0

Rekordowa Gdynia

Gdynia ogłosił, że Port w Gdyni pobił kolejne rekordy. 24 mln t i prawie 900 tys. TEU przeładowanych kontenerów oraz przychody przekraczające 237 mln zł to najkrótsza recenzja osiągnięć Zarządu Morskiego Portu Gdynia i operatorów gdyńskich terminali w 2019 r. 63,5 mln zł osiągnęły wpływy podatkowe z podatków CIT i PIT z działającego w porcie sektora morskiego.

W 2019 r. podjęto również decyzje i działania infrastrukturalne ułatwiające dostęp do terminali portowych szlakami kolejowymi i drogowymi. Rok rozpoczęliśmy i zakończyliśmy na rekordach. Najdłuższy kontenerowiec jaki kiedykolwiek zawinął do Portu Gdynia – mv „Charlotte Maersk”- zacumował na terminalu BCT w lutym 2019 roku. Udało się nam również pobić wynik przeładunkowy z 2018 roku o prawie pół miliona ton, co wskazuje na korzystną koniunkturę w transporcie morskim –  mówił Adam Meller, Prezes Zarządu Morskiego Portu Gdynia S.A.  na konferencji wynikowej w siedzibie PAP.

Terminal Promowy. W  2019 r. rozpoczęto budowę publicznego terminala promowego oraz  rozpoczęto przygotowania do  budowy Portu Zewnętrznego w Porcie Gdynia. W sąsiedztwie byłego dworca pasażerskiego, a obecnie Muzeum Emigracji, odbyła się uroczystość wmurowania kamienia węgielnego. I nie był to akt symboliczny, bo już widzimy zarysy pierwszych budynków terminala. Dworzec Morski w Gdyni był symbolem okna na świat dla pasażerów wsiadających na transatlantyki Batory i Piłsudski. Z chwilą uruchomienia terminal, tak jak przed laty Dworzec Morski, stworzy nową jakość w obsłudze pasażerów i firm transportowych.

 „Jest to nasz wkład w rozwój korytarza Bałtyk-Adriatyk i autostrady morskiej z Gdyni do Karlskrony” – mówił w czasie położenia kamienia węgielnego prezes Adam Meller. Usytuowanie terminala w Basenie im. Marszałka Piłsudskiego, blisko poszerzanego wewnętrznego wejścia do portu, skróci czas dojścia do nabrzeża, a następnie wyjścia z portu z samochodami i pasażerami. Dzisiaj prom musi pokonywać cały port mijając stocznie i terminale przeładunkowe. Do nowego terminala czas dojścia od główek wejściowych skróci się do około 20 min. 

Kurs na „green port”. Realizujemy strategie inwestycyjne Portu Gdynia  uwzględniając kluczowe obszary z poszanowaniem  środowiska naturalnego,  od bezpieczeństwa aż po strategiczny projekt wyjścia portu w morze czyli budowy Portu Zewnętrznego – podkreśla  Adam Meller. Temu służą inicjatywy i inwestycje realizowane w porcie i na jego zapleczu. W porcie działa system monitoringu czystości powietrza.

Część PKP odpowiedzialna z jej infrastrukturę rozpoczęła  przebudowę systemu kolejowego  w porcie. Jej istotną częścią jest budowa infrastruktury intermodalnej na terenie Centrum Logistycznego, czyli stacji pozwalającej na rozładunek i załadunek na pociągi kontenerów. Przewiduje się przebudowę 130 km torowisk oraz budowę 355 rozjazdów. W samym porcie dostęp do terminali kontenerowych dużych statków  ułatwiła budowa obrotnicy umożliwiającej przyjmowanie dużych statków.  Teraz na Wysokości Stoczni Wojennej można obrócić kontenrowce o długości 400 m i ponad 40 m szerokości. Na precyzyjne i bezpieczne doprowadzanie statku do terminala w najdalszej części portu nawet we mgle pozwoliła kolejna inwestycja Zarządu Portu w Gdyni. . To unikalny system w portach europejskich systemu GNSS-RTK umożliwiający nawigowanie i cumowanie z dokładnością co do centymetrów.

Porty Gdynia znalazł się na mapie niewielu portów zapewniających bunkrowanie statków skroplonym LNG. Ponieważ gaz schłodzony jest do temperatury około -162 stopnie C bunkrowanie wymaga specjalnych procedur bezpieczeństwa, które zostały opanowane przez służby portu.

Port wychodzi w morze. Zarząd Morskiego Port Gdynia  podjął również decyzję o   budowie Portu  Zewnętrznego. Będzie to duży terminal kontenerowy o powierzchni około 180 ha. Będą mogły tu dobijać jednostki o długości 400 m i zanurzeniu 16 m. W Porcie Zewnętrznym będą mogły cumować przy 4 stanowiskach  największe kontenerowce wchodzące na Bałtyk (aktualnie 400 m o pojemności ponad 21 tys. TEU). Zaplanowano również terminal LNG oraz miejsca dla dużych statków pasażerskich. Przy pomyślnych wiatrach inwestycja powinna powstać do 2026 r.

Statki autonomiczne. Pod koniec ubr. w Porcie Gdynia przeprowadzono manewry jednostek bezzałogowych. To pierwsze w świecie manewry dwóch jednostek bezzałogowych bez przerywania prac przeładunkowych i ruchu statków w porcie.„Przeprowadzamy próby hydrodronów, bo przygotowujemy się do wprowadzania do portu najnowszych technologii, operowania w porcie jednostkami bezzałogowymi i przyjmowania jednostek autonomicznych” – mówił w czasie prób prezes Meller.

Na akwenach portu Gdynia swoje jednostki zaprezentowały Marine Technology i Centrum Techniki Okrętowej. Prezentowany przez nas Hydrodron 1 to wynik zlecenia wykonania autonomicznej/zdalnie sterowanej wielozadaniowej platformy nawodnej do działań na akwenach ograniczonych tj. w obszarach portów, na redach, kotwicowiskach, zalewach, zatokach i jeziorach, rzekach i innych obszarach ścieśnionych – informował prof. Andrzej Stateczny, dyrektor Marine Technology. To efekt projektu pn. Opracowanie autonomicznej/zdalnie sterowanej pływającej platformy dedykowanej pomiarom hydrograficznym na akwenach ograniczonych, który został z powodzeniem zrealizowany w ramach konkursu Narodowego Centrum Badań i Rozwoju: INNOSBZ.

0

BCG – The New Logic of Competition

Many of today’s business leaders came of age studying and experiencing a classical model of competition. Most large companies participated in well-defined industries selling similar sets of products; they gained advantage by pursuing economies of scale and capabilities such as efficiency and quality; and they followed a process of deliberate analysis, planning, and focused execution. The traditional playbook for strategy is no longer sufficient. In all businesses, competition is becoming more complex and dynamic. Industry boundaries are blurring. Product and company lifespans are shrinking. Technological progress and disruption are rapidly transforming business. High economic, political, and competitive uncertainty is conspicuous and likely to persist for the foreseeable future.

Accordingly, in addition to the classical advantages of scale, companies are now contending with new dimensions of competitionshaping malleable situations, adapting to uncertain ones, and surviving harsh ones—which in turn require new approaches. And the stakes are higher than ever: the gap in performance between the top- and bottom-quartile companies has increased in each of the past six decades.1

Today’s business leaders are dealing with complex competitive concerns in the short run. But as the 2020s approach, they must also look beyond today’s situation and understand at a more fundamental level what will separate the winners from the losers in the next decade. We see five new imperatives of competition that will come to the forefront for many businesses (See Exhibit 1):

  • Increasing the rate of organizational learning
  • Leveraging multicompany ecosystems
  • Spanning both the physical and the digital world
  • Imagining and harnessing new ideas
  • Achieving resilience in the face of uncertainty

In short, the logic of competition has changed—from a predictable game with stable offerings and competitors to a complex, dynamic game that is played across many dimensions. Leaders who understand this, and re-equip their organizations accordingly, will be best positioned to win in the next decade.

Competing on Resilience

Looking ahead to the 2020s, uncertainty is high on many fronts. Technological change is disrupting businesses and bringing new social, political, and ecological questions to the forefront. Economic institutions are under threat from social divisions and political gridlock. Society is increasingly questioning the inclusivity of growth and the future of work. And planetary risks, such as climate change, are more salient than ever.

Furthermore, deep-seated structural forces indicate this period of elevated uncertainty is likely to persist: technological progress will not abate; the rise of China as an economic power will continue to challenge international institutions; demographic trends point toward an era of lower global growth, which will further strain societies; and social polarization will continue to challenge governments’ ability to effectively respond to national or global risks. (See Exhibit 5.)

Under such conditions, it will become more difficult to rely on forecasts and plans. Business leaders will need to consider the larger picture, including economic, social, political, and ecological dimensions, making sure their companies can endure in the face of unanticipated shocks. In other words, businesses will effectively need to compete on resilience.

Survival is already challenging for many businesses today. Building resilience is often at odds with traditional management goals like efficiency and short-run financial maximization. But to thrive sustainably in uncertain environments, companies must make resilience an explicit priority:

  • Prepare for a range of scenarios to ensure that strategy is robust and risks are survivable.
  • Build an adaptive organization that can rapidly adjust to new circumstances—for example, by constantly experimenting to identify new options.
  • Proactively contribute to collective action on the biggest issues facing global economies and societies, in order to maintain a social license to operate.

By Ryoji Kimura, Martin Reeves, and Kevin Whitaker

More: The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit Featured Insights.

0

BCC – skoncentrować się nad finalizacją inwestycji infrastrukturalnych

W najbliższym roku należy skoncentrować się nad finalizacją inwestycji infrastrukturalnych tak, aby drogi stworzyły spójną sieć, jaką zakładano startując z tymi inwestycjami.

·         Problemem może być schodzenie wykonawców z placów budowy ze względu na brak waloryzacji kontraktów.

·         Koszty wykonania inwestycji tak bardzo wzrosły, że często bardziej opłaca się zrezygnować z inwestycji i zapłacić karę umowną niż zakończyć kontrakt ze stratą.

·         Waloryzacja przewidziana jest dla nowych kontraktów, które będą zawierane w tym roku i w przyszłych latach.

·         Istotnym wyzwaniem jest rozwiązanie problemu już istniejących kontraktów, które są zrywane. Wyłonienie nowego wykonawcy wiąże się z dodatkowymi kosztami, a te stale rosną.

·         Brak dziesiątków tysięcy pracowników grozi paraliżem infrastrukturalnych inwestycji.

Zdaniem BCC, koniecznie jest pilne usprawnienie przetargów i waloryzacja kontraktów realizowanych w ramach Prawa zamówień publicznych.

Według badań Ministerstwa Przedsiębiorczości i Technologii, autora projektu ustawy Pzp,  usprawnienie przetargów może przynieść zamawiającym – instytucjom rządowym, samorządowym i szerzej: sektorowi publicznemu – 30 proc. oszczędności obecnych wydatków.

Nowa ustawa ma wejść w życie dopiero w 2021 r. Tymczasem podjęcie działań jest niezbędne już dzisiaj. Według ostatnich danych, rząd zamierza pożyczyć prawie 2 mld zł, aby opłacić dodatkowe wydatki na dokończenie zerwanych w tym roku kontraktów na nowe autostrady i drogi ekspresowe.

Ministerstwo Infrastruktury podało, że planowany wzrost wydatków na realizację rządowego programu drogowego wynika z konieczności aktualizacji wydatków „ze szczególnym uwzględnieniem wzrostu wartości inwestycji, dla których inwestor (Generalna Dyrekcja Dróg Krajowych i Autostrad) odstąpił od umowy z wykonawcą”. Łącznie około 1,8 mld zł. Pieniądze te, rządowy Krajowy Fundusz Drogowy ma pożyczyć, emitując obligacje i zaciągając nowe kredyty w Europejskim Banku Inwestycyjnym.

Należy podkreślić, że dla części inwestycji wsparcie z obecnego budżetu UE będzie już niemożliwe. GDDKiA podpisuje bowiem dopiero umowy na przygotowanie tzw. koncepcji programowej, czyli wstępnych dokumentów do przygotowania inwestycji.

Z punktu widzenia przedsiębiorcy:

Wciąż brakuje możliwości waloryzacji kontraktów realizowanych  w ramach Pzp. Wśród głównych problemów przedsiębiorcy wymieniają wzrost kosztów wyrobów budowlanych i innych materiałów niezbędnych do realizacji inwestycji oraz wzrost kosztów świadczenia usług, kosztów pracy oraz niedobór pracowników.

Jednak najpoważniejszym problemem, którego skala jest już na tyle duża, że zagraża zarówno funkcjonowaniu przedsiębiorców, jak też pomyślnej realizacji inwestycji drogowych i kolejowych, jest brak efektywnych klauzul waloryzacyjnych w umowach zawartych między zamawiającymi a wykonawcami. Grozi to falą bankructw przedsiębiorców, zwolnieniami grupowymi pracowników i odstąpieniem od realizacji kontraktów. Jeśli do tego dojdzie, błyskawicznie odczuje to cała gospodarka, ponieważ budownictwo uznawane jest za barometr wzrostu gospodarczego. Od jednego miejsca pracy w sektorze budowlanym zależy kilka miejsc pracy w transporcie, produkcji przemysłowej czy w handlu.

BCC proponuje, aby rząd podjął następujące działania w zakresie:

·         inicjatywy na rzecz poprawy sytuacji na rynku zamówień publicznych w związku z sygnalizowanymi przez rynek trudnościami w realizacji inwestycji o długim okresie wykonania w oparciu o już zawarte umowy o zamówienie publiczne,

·         podania szacunkowych kosztów waloryzacji umów w związku z oszacowanym przez rząd ryzykiem  niewykonania tych umów wskutek ich wypowiedzenia przez wykonawców i konieczności dokończenia realizacji zamówień przez nowych wykonawców lub ryzykiem ich wypowiedzenia,

·         wdrożenia rozwiązań opartych o obowiązujące przepisy prawa, które umożliwią zamawiającym w sposób bezsporny przeprowadzenie zmiany istniejących umów na realizację inwestycji o długoterminowym okresie wykonania w związku ze zmianą kosztów wyrobów budowlanych i dostaw tych wyrobów, wypracowania systemowych rozwiązań, w tym mechanizmu waloryzacyjnego w oparciu o dane statystyki publicznej, zapewniających ich stosowanie przez zamawiających, w związku ze zmianą cen, kosztów wyrobów budowlanych i dostaw tych wyrobów w zakresie, w którym ich zmiana nie mogła być do przewidzenia przez strony zawierające umowy. Taka formuła powinna zostać włączona docelowo do nowego Prawa zamówień publicznych.

Branża infrastrukturalna cierpi również na nieustanny brak rąk do pracy. W związku z tym, konieczne jest poszerzenie listy państw, z których pracodawcy mogą pozyskiwać pracowników na uproszczonych zasadach, możliwość wydłużenia okresu legalnej pracy cudzoziemca w Polsce i urzędowe przyspieszenie legalizacji ich pracy. Z raportu Najwyższej Izby Kontroli wynika, że w ciągu ostatnich czterech lat średni czas legalizacji pobytu cudzoziemca w Polsce wydłużył się ponadtrzykrotnie: z 64 do 206 dni.

Niezbędne są zmiany w prawie i wydłużenie legalnego okresu zatrudnienia cudzoziemca na uproszczonych zasadach z obecnych 6 do 12, a nawet 18 miesięcy. Należy zrezygnować z obowiązku dołączania do wniosku o zezwolenie na pracę typu A tzw. testu rynku pracy, gdy cudzoziemiec przepracował co najmniej trzy miesiące u jednego pracodawcy. Z przepisów powinien zniknąć też obowiązek uzyskania nowego zezwolenia na pracę cudzoziemca wtedy, gdy tylko zmienia on stanowisko u tego samego pracodawcy. Powinna powstać również lista zawodów oraz rozszerzona lista państw (chodzi tu o  państwa azjatyckie, np. Indie i Bangladesz), których obywatele mogą pracować w Polsce na podstawie oświadczenia. Należy wdrożyć  nowoczesny system informatyczny, który w jednolity dla całej Polski sposób pozwoli na składanie i procesowanie wniosków o pobyt czasowy, stały, rezydenta długoterminowego UE i obywatela UE w formie elektronicznej.

Komentarz wideo: https://youtu.be/saMSmdnmMZY

Kontakt do eksperta: dr Łukasz Bernatowicz, wiceprezes BCC, minister infrastruktury w Gospodarczym Gabinecie Cieni BCC, wiceprzewodniczący RDS, członek Rady Zamówień Publicznych, tel. 502 066 619

Emil Muciński, rzecznik, Instytut Interwencji Gospodarczych BCC