The COVID-19 crisis had a quick impact on advertisers’ media budgets. Those in sectors such as travel and cinema, where consumer spending plummeted, slashed budgets. Those in other sectors, such as consumer packaged goods (CPG), digital retail, and healthcare, rushed to increase and redirect their budgets, hoping to gain market share as consumers flocked online—though some then pulled back, unable to keep up with consumer demand.
The early assumption was that life would return to normal and media teams could revert to their typical budgeting and planning processes. But there are clear indications that consumer behavior has changed for good, with the pandemic accelerating a trend toward online channels that was already in progress. In the space of five months, consumer online buying in the United States grew from around 15 percent to 45 percent for most categories. 1
Much remains uncertain. It is against this backdrop that advertisers are trying to plan for 2021, figuring out how much to budget, how to use that money as efficiently as possible, and how best to position themselves to adjust to whatever the future might hold. If a silver lining exists, it’s that the shift toward digital channels should be making it easier to track media-spend performance with much greater precision. This budget precision is particularly useful when it comes to budget negotiations between marketing and finance, which tend to be protracted given how hard it is to ascertain the budget’s impact on growth. In times of uncertainty, those negotiations are likely to be harder still, with stakeholders pulling in different directions.
While advertisers have made adjustments to their media spend, media planning often still does not reflect the scale of the change in the market or the precision now possible through analytics. Taking old plans and adding or subtracting a percentage, as has often been done, won’t do. In this light, we suggest that marketing leaders focus on answering the following five questions before locking in their media plans for 2021.
Are you spending the right amount for your business ambitions?
Do you have the analytics available to fine-tune your spend?
Are you spending enough on addressable channels?
Do you have the right mix of agencies to move fast?
Are you experimenting enough with strategic publishers?
About the authors: Cody Butt is a partner in McKinsey’s Denver office, Jeff Jacobs is a partner in the Chicago office, Craig Macdonald is a partner in the Southern California office, and Priya Rammohan is an associate partner in the Brussels office.
Ranking Deloitte szansą dla innowacyjnych firm technologicznych na ugruntowanie pozycji rynkowej
Od 21 lat firma doradcza Deloitte promuje innowacyjność, oferując firmom technologicznym z Europy Środkowej platformę do zaprezentowania swojej marki oraz ugruntowania pozycji w branży. Właśnie ruszyła rejestracja do kolejnej, XXI edycji „Deloitte Technology Fast 50 Central Europe”, rankingu najszybciej rozwijających się firm technologicznych w Europie Środkowej. Program jest skierowany zarówno do przedsiębiorstw o mocnej pozycji, jak i tych, które niedawno rozpoczęły działalność. Termin zgłoszeń upływa 14 sierpnia. Zwycięzców poznamy w listopadzie.
„Deloitte Technology Fast 50 Central Europe” to program, który plasuje 50 najszybciej rozwijających się firm technologicznych w Polsce i Europie Środkowej, publicznych lub prywatnych, w oparciu o procentowy wzrost przychodów w ciągu ostatnich czterech lat. W tegorocznym rankingu analizowane będą przychody w latach 2016-2019.
Tegoroczna edycja w pewnym sensie będzie wyjątkowa. Trwająca pandemia to dla wielu innowacyjnych firm duże wyzwanie, ale też okazja, by pokazać firmę i jej możliwości. Było to już widać po pierwszej reakcji rynków, czyli wzrostach sprzedaży technologii umożliwiających pracę zdalną. Wiele innowacyjnych firm zmienia też czy rozszerza swoją działalność po to, by pomagać w walce z COVID-19, mówi Agnieszka Zielińska, Partner w Dziale Doradztwa Finansowego, Lider Programu Deloitte Technology Fast 50 Central Europe
Od kilku lat firmy z Polski dominują w rankingu Deloitte. Na przestrzeni dwóch dekad wysokie miejsca zajmowały, m.in. CD Projekt, home.pl. eCard, Pracuj.pl czy LiveChat. W ubiegłorocznej edycji w głównej kategorii „Fast 50” uplasowało się 11 firm z Polski, z czego 3 trafiły do pierwszej dwudziestki: Semantive (14 miejsce), Polski Standard Płatności (17 miejsce) oraz TestArmy Group (18 miejsce).
Edycja 2020 obejmie dwie kategorie „Fast 50” i „Wschodzące gwiazdy”. Dodatkowo firmy mogą aplikować do nagrody specjalnej „Impact Stars”.
Każda spółka starająca się o udział w programie w kategorii głównej „Fast 50” musi spełniać następujące kryteria:
działać na rynku od co najmniej czterech lat, czyli co najmniej od 31 grudnia 2015 r.;
osiągać przychody operacyjne nie mniejsze niż 50 tys. euro w roku 2016, 2017, 2018 oraz przychód w roku 2019 nie mniejszy niż 100 tys. euro;
posiadać siedzibę w jednym z krajów Europy Środkowej (Albania, Bośnia i Hercegowina, Bułgaria, Chorwacja, Czechy, Estonia, Węgry, Kosowo, Łotwa, Litwa, Macedonia, Mołdawia, Czarnogóra, Polska, Rumunia, Serbia, Słowacja, Słowenia);
być firmą technologiczną, a jej działalność musi zawierać się w jednej z kategorii: komunikacja, ochrona środowiska, fintech, sprzęt komputerowy, ochrona zdrowia i nauki medyczne, media i rozrywka, produkcja oprogramowania;
być właścicielem praw własności intelektualnej lub zastrzeżonej technologii sprzedawanych klientom w produktach, generujących większość przychodów operacyjnych spółki;
posiadać strukturę własności, która wyklucza udziały większościowe zagranicznych inwestorów strategicznych.
W kategorii „Wschodzące Gwiazdy” mogą walczyć firmy młodsze, jednak muszą działać na rynku nie krócej niż trzy lata, a także osiągać przychody powyżej 30 tys. euro w każdym rozpatrywanym roku (2017 – 2019).
Firm ubiegających się o nagrodę specjalną „Impact Stars” nie dotyczą kryteria przychodowe oraz długość prowadzonej działalności. Kategoria została wprowadzona z myślą o firmach, które z powodzeniem łączą rozwój innowacyjnych produktów czy usług technologicznych z pozytywnym oddziaływaniem na co najmniej jeden z obszarów: społeczeństwo, biznes, innowacje, środowisko i różnorodność.
– Każda edycja Technology Fast 50 Central Europe to wielkie wydarzenie i równie wielkie emocje. Choć to ranking firm z Europy Środkowej jego zasięg jest znacznie większy. Wszystkie firmy biorące udział w programie, mają szansę na wyróżnienie się w naszym rankingu globalnym oraz rankingu Fast 500 dla Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki. To w oczywisty sposób zwiększa dotarcie marki do potencjalnych klientów i pomaga ugruntować jej pozycję – mówi Agnieszka Zielińska.
Do rankingu zgłaszać się można do 14 sierpnia 2020 r. poprzez stronę http://www.deloitte.com/fast50ce, gdzie dostępne są również informacje nt. kategorii i kryteriów rankingu oraz najważniejsze dane dotyczące jego poprzednich edycji. Wyniki Deloitte Technology Fast 50 Central Europe zostaną ogłoszone w listopadzie 2020 r.
It’s no secret: innovation is difficult for well-established companies. By and large, they are better executors than innovators, and most succeed less through game-changing creativity than by optimizing their existing businesses.
Innovation and creativity
In this engaging presentation, McKinsey principal Nathan Marston explains why innovation is increasingly important to driving corporate growth and brings to life the eight essentials of innovation performance.
Yet hard as it is for such organizations to innovate, large ones as diverse as Alcoa, the Discovery Group, and NASA’s Ames Research Center are actually doing so. What can other companies learn from their approaches and attributes? That question formed the core of a multiyear study comprising in-depth interviews, workshops, and surveys of more than 2,500 executives in over 300 companies, including both performance leaders and laggards, in a broad set of industries and countries (Exhibit 1). What we found were a set of eight essential attributes that are present, either in part or in full, at every big company that’s a high performer in product, process, or business-model innovation.
Since innovation is a complex, company-wide endeavor, it requires a set of crosscutting practices and processes to structure, organize, and encourage it. Taken together, the essentials described in this article constitute just such an operating system, as seen in Exhibit 2. These often overlapping, iterative, and nonsequential practices resist systematic categorization but can nonetheless be thought of in two groups. The first four, which are strategic and creative in nature, help set and prioritize the terms and conditions under which innovation is more likely to thrive. The next four essentials deal with how to deliver and organize for innovation repeatedly over time and with enough value to contribute meaningfully to overall performance.
More: McKinsey; About the authors: Marc de Jong is a principal in McKinsey’s Amsterdam office, Nathan Marston is a principal in the London office, and Erik Roth is a principal in the Shanghai office.
Tarcza gospodarcza po Włosku. 25 mld euro dla firm i
pracowników
Rząd Włoski
uruchomił program o wartości 25 mld euro o nazwie „Cura Italia”, które wesprą
przedsiębiorstwa i pracowników dotkniętych epidemią Koronawirusa, czyli
prawie wszystkich. Już zawieszono pobieranie podatków i potrąceń z pensji w branżach
najbardziej dotkniętych kryzysem, w tym w logistyce, portach i transporcie
morskim.
Po szoku wywołanym sytuacją, w której Włochy zostały
gwałtownie zaatakowane koronawirusem, w połowie marca rząd przyjął radykalne
środki, które mają ratować przed zapaścią nie tylko wiodące branże produkcyjne
ale cały obszar usług, w tym logistyki. Premier Giuseppe Conte ogłosił, że
ponieważ liczba ofiar śmiertelnych we Włoszech przekroczyła liczbę zgonów
zarejestrowaną w Chinach, blokada narodowa Włoch będzie musiała zostać
przedłużona po 3 kwietnia. Włosi mogą opuszczać swoje domy tylko po żywność lub
leki, aby wykonać inne niezbędne usługi lub iść do pracy. Utrzymanie łańcuchów dostaw
uznano za zadanie strategiczne.
Pracują
porty i transport morski. Pracują również porty i firmy żeglugowe. Kierownictwo Grupy Grimaldi
poinformowało, że nie planuje anulowania rejsów. Natomiast procedury na
statkach i na lądzie są gotowe do modyfikacji
zgodnie z instrukcjami i wytycznymi wydanymi przez służby zdrowia i inne
władze. Statki operujące na Morzu Śródziemnym są głównie wykorzystywane do
transportu towarów – informuje Grimaldi, a statki umożliwiające również przewóz pasażerów są wyposażone w
miejsca, które ograniczają narażenie pasażerów na choroby zakaźne. Na naszych statkach podejmowane są kompleksowe
środki ostrożności w celu zapewnienia bezpieczeństwa pasażerom, kierowcom
ciężarówek i członkom załogi – informuje Grimaldi, który również zarządza
licznymi terminalami na Morzu Śródziemnym, Północnym i Bałtyckim oraz w Afryce.
Firma aktywna jest również na rynku transportu samochodów. Zapewnia go
transportem morskim, samochodowym i kolejowym w Europie i Stanach
Zjednoczonych.
W Grupie Grimaldi działa również Finnlines, operator
ropaxów zapewniających serwis między Finlandią a portami bałtyckimi i Morza
Północnego. Z Gdyni Finnlines utrzymuje połączenie do Hanko. Operator
zapowiedział, że: wszystkie rejsy promami przybywającymi do Finlandii między 19 marca –
13 kwietnia br. można przebukować na później. Datę wyjazdu rezerwacji można
zmienić dwukrotnie. Rezerwacja może zostać zmieniona maksymalnie w terminie
do 6 miesięcy od pierwotnej daty wyjazdu. Trzeba się liczyć również z
konicznością dopłaty jeśli powstanie różnica w cenie biletu wynikająca z
sezonowych zmian cen.
We Włoszech, operatorzy terminali, zarządy portów oraz firmy logistyczne starają się utrzymać łańcuchy
dostaw pomimo ograniczeń w mobilności pracowników oraz zmniejszenia podaży
towarów w łańcuchach logistycznych. Jak wcześniej pisaliśmy na łamach „Głosu
Gdyni” wiele fabryk w przemyśle samochodowym czasowo wstrzymało produkcję. Rozprzestrzenianie
się koronawirusa nie wstrzymało jednak popytu na towary żywnościowe. Jeszcze w
lutym ograniczenia na rynku lokalnym nie miały istotnego wpływu na transport. Jak
wynika jednak z najnowszych informacji już na początku marca firmy transportowe
i logistyczne zaczęły odczuwać zawirowania z powodu zamykania granic i regionów
oraz zmniejszenia ilości ciężarówek w transporcie międzynarodowym i lokalnym.
Utrzymać łańcuch dostaw. Zadaniem strategicznym jest więc utrzymanie sprawnych
połączeń z rynkami międzynarodowymi jak i lokalnych sieci transportowych. W
marcu grupa światowych stowarzyszeń transportowych i logistycznych napisała list
otwarty do instytucji ONZ odpowiedzialnych za transport morski (IMO),
zatrudnienie (ILO), handel i rozwój (UNCTAD) oraz Dyrektora WHO. Piszemy w imieniu Międzynarodowej Izby
Żeglugi (ICS), która reprezentuje światowe krajowe stowarzyszenia armatorów i
ponad 80% światowego tonażu statków handlowych, oraz Międzynarodowej Federacji
Pracowników Transportu (ITF), która przemawia w imieniu około dwa miliony
marynarzy, którzy prowadzą międzynarodowe statki handlowe na całym świecie. W
liście zwraca się uwagę, epidemia wirusa COVID-19 ma znaczący wpływ na handel morski, na logistykę i gospodarkę i zwraca się o
podjęcie kompleksowych środków zaradczych.
List otwarty do rządów UE wystosowały
również europejskie organizacje reprezentujące zarówno firmy logistyczne jaki właścicieli
ładunków, transport drogowy, terminale kontenerowe i porty – informował Grek
Knowler z portalu JOC.com. Szczególną uwagę
zwrócono na gospodarkę we Włoszech. Zjawisko
koronawirusa jest obecnie niezwykle krytyczne we Włoszech, ale rozwija się w
całej Europie – alarmowali autorzy listu otwartego podkreślając, że włoska gospodarka jest ściśle powiązana z
rynkami Europy Środkowej i Północnej. Jeśli przepływy towarów nie działają, istnieje ryzyko
załamania całej gospodarki.
Porty mogą pracować.We Włoszech porty mogą nadal
pracować, a kierowcy ciężarówek mogą nadal działać. Ponadto wiele funkcji w
firmie spedycyjnej można wykonywać online –
napisał na portalu LinkedIn Lars Jensen, CEO Sea-Intelligence Consulting
informuje splash247.com. Zaznaczył jednak, że w łańcuchu dostaw znajduje się
wiele innych składowych, takich jak kontrole celne, formowanie i
rozformowywanie kontenrów, opracowywanie dokumentacji i finansowanie i inne.
Sprawne działanie tych i innych
elementów łańcucha dostaw jest podstawą dostaw towarów do finalnego odbiorcy. A
wszystkie te składowe opierają się na pracy ludzkiej. Dlatego Jensen słusznie
alarmuje, że wzrost liczby osób poddanych
kwarantannie powoduje, że firmy mają niedobór pracowników, co spowalnia
wszystkie procesy pracy. Dlatego nawet jeśli kontener zostanie dostarczony do
portu, nie ma gwarancji, że zostanie on odebrany, opróżniony i ponownie
dostarczony w odpowiednim czasie. Należy się więc spodziewać, że mimo iż w
Chinach porty zaczną pracować względnie stabilnie, to w Europie w nadchodzących tygodniach będzie spowolnienie prędkości
przetwarzania kontenerów – uważa Jensen.
Statystyki portu w Genui wskazują na wzrost wolumenu kontenerów obsłużonych
w pierwszych dwóch miesiącach 2020 r. w porównaniu z analogicznym okresem
poprzedniego roku – mówił
Paolo Emilio Signorini, Prezes Zarządu Morskich Portów Ligurii Zachodniej dla
kanału 1 włoskiej telewizji. Podkreślił
jednak, że: prognozy na marzec i kwiecień
wskazują na ogólny gwałtowny spadek handlu o 20%. Ponadto oczekuje się, że
operacje sztauerskie spadną o około 30%, a VAT o 20%. To efekt gwałtownego spadku importu i eksportu
o około 20%. Zarządu Morskich Portów Ligurii Zachodniej obejmuje porty w Genui,
Pra’, Savona i Vado. Porty działają w warunkach drakońskich
ograniczeń zaleconych przez rząd włoski w celu kontroli i zapobiegania
rozprzestrzenianiu się Covid- 19, co ma bezpośrednie konsekwencje dla żeglugi i
operacji portowych w portach liguryjskich – alarmował Signorini.
Confitarma –
Confederazione Italiana Armatori (Włoskie Stowarzyszenie Armatorów),
przedstawiło w ubiegłym tygodniu długą
listę próśb skierowanych do włoskiego rządu i ministerstwa transportu, które
mają wspomóc firmy transportowe w przezwyciężeniu sytuacji kryzysowej. Wśród
nich postuluje się zmniejszenie obciążeń
finansowych operatorów terminali oraz statków ro-ro zapewniających
regularne serwisy na autostradach morskich we Włoszech. Confitarma sugeruje
również zawieszenie procedur upadłościowych i restrukturyzacyjnych. Jednym z
istotnych postulatów jest prośba o zawarcie umowy zawieszającej na 18 miesięcy realizację
wszelkich zobowiązań finansowych w stosunku do banków. Zakłada się, że
działania te mogą zostać uwzględnione w rządowym programie „Cura Italia”, na który zarezerwowano 25 mld euro.
To deliver
maximum impact, many forward-thinking companies have begun to forge
private-sector networks. These networks of companies and local businesses
collaborate in a country or region to strengthen their own risk preparedness
and to mobilize and coordinate the private-sector response to an
emergency.
In the
lead-up to the 2016 World Humanitarian Summit (WHS), the United Nations
consulted with more than 900 stakeholders (including large global companies as
well as small and medium-sized enterprises) to try to understand how the
private sector could best contribute to disaster risk reduction, preparedness,
response, and recovery. As a result, the WHS called on the private sector to
join with governments and other humanitarian actors in addressing the growing
humanitarian challenges facing societies.
By
participating in these networks, companies can better identify their own
vulnerabilities to hazards, improve their ability to reduce and manage risk and
protect their workforce, understand how they can contribute to their
communities in times of emergency, and develop new mechanisms and processes
that allow them to recover more quickly in the wake of a crisis. It’s a smart
move from a business perspective—and networks provide extraordinary benefits
for society as well. When companies engage directly with key humanitarian
actors in a coordinated way, they can deploy their unique capabilities and
resources where they are needed most, which is enormously beneficial to communities
in crisis.
A World of Hazards
Private-sector
networks address three types of hazards.
Natural Hazards. These are natural processes or
phenomena—such as earthquakes, floods, hurricanes, droughts, volcanic
activity, and landslides—that may cause injury or loss of life, property
damage, social or economic disruption, or environmental degradation.
Health Epidemics. These occur when a disease
becomes widespread, clearly in excess of expected levels in a certain
location and for a specific period. Recent examples include instances when
Ebola, H1N1, and Zika led to epidemics.
Man-Made Hazards. Examples include food
shortages, industrial accidents, and conflict. They may involve political
complexities, making it more challenging for the private sector to respond.
For
companies to make a difference when disaster strikes, they must be well
prepared at four levels. (See Exhibit 1.) At its foundation, a resilient
company requires a prepared and ready workforce, and therefore companies must
prepare employees for emergencies and help protect them and their families from
harm. Employees must have adequate training and access to resources in order to
respond safely and effectively in an emergency.
Given a
prepared and ready workforce, the company then needs strong business-continuity
planning and smart, well-understood processes to secure company assets and keep
operations running with minimal downtime when disaster strikes.
The better
prepared companies are in an industry sector, the better the sector will be
positioned to respond in an emergency and the more valuable it will become as a
partner to government and society in meeting the challenges of disasters and
recovery. Furthermore, when companies in, for example, energy, communications,
logistics, health, infrastructure, and consumer goods come back online quickly,
the total economic and social impact of a disaster is smaller.
In addition,
companies can contribute beyond their own sector at the societal level to
support operations nationally, regionally, or even globally. For example,
logistics companies may transport emergency supplies to affected areas, or
telecommunications companies may exploit their communications network to send
emergency messages. (See “Lessons from Fiji.”)
