Felietony Archive

0

Tackling the 1.6-Billion-Ton Food Loss and Waste Crisis

The scale of the problem is staggering. Each year, 1.6 billion tons of food worth about $1.2 trillion are lost or go to waste—one-third of the total amount of food produced globally.1 To put the figure in perspective, that is ten times the mass of the island of Manhattan. And the problem is only growing: BCG estimates that by 2030 annual food loss and waste will hit 2.1 billion tons worth $1.5 trillion.

This massive misuse of resources is emerging as a critical global issue, with the UN’s Sustainable Development Goals setting a target of halving food loss and waste by 2030. The urgency reflects the fact that the food waste disaster has far-reaching implications. According to the UN’s Food and Agriculture Organization and the World Resources Institute, it accounts for 8% of global greenhouse gas emissions. And it is difficult to imagine solving the hunger problem—some 870 million people around the world are undernourished—when so much of the global food supply is lost between the farm and the table.

The challenge is enormous, but there is a clear way forward. On the basis of an extensive analysis of the food value chain from production through retail and consumption, BCG has identified five drivers of the problem, issues that—if addressed—could reduce the dollar value of annual food loss and waste by nearly $700 billion and create major progress toward hitting the SDG target. Certainly no one group, government, or company can make this happen. Rather, real headway will require commitment and coordinated action from consumers, governments, NGOs, farmers, and companies.

Companies that play a major role in the food value chain in particular can be catalysts for change. Through our research, we have identified 13 concrete initiatives companies can take to address those five drivers and help slash the amount of food lost and wasted every year.2 This is not only a chance to help the world—it is a compelling business opportunity. Recent research by BCG has found that companies that are effective at addressing societal challenges tend to be rewarded with higher margins and higher TSR. Companies that play a role in the food value chain stand to reap tangible business benefits such as lower costs, the opening of new markets, and new revenue opportunities. Just as important, these companies can burnish their brand and improve their ability to attract and retain talent as they tackle a daunting global challenge.

A Growing Problem—and a $700 Billion Opportunity

Food loss or waste occurs at all steps in the value chain—but it is most pronounced at the beginning (production) and at the end (consumption). (See Exhibit 1.) In developing countries, the problem is largely a function of the production and transportation of food from farms, while in developed countries it is most prevalent in the consumption phase, among both retailers and consumers

To understand the scale and scope of the problem, BCG created a food loss and waste model. (See “Quantifying the Food Waste Challenge.”) That work reveals a disturbing upward trend line: BCG projects the volume of food loss and waste will rise 1.9% annually from 2015 to 2030 while the dollar value will rise 1.8%.3 Food loss and waste are projected to increase in most regions around the world, with a significant spike in Asia in particular.

More: /www.bcg.com/

0

Polska w czołówce państw UE marnujących najwięcej żywności

Polska ma ogromny potencjał w produkcji rolnej, o czym świadczy fakt, że 13 proc. naszego eksportu stanowią produkty rolno-spożywcze. Jednocześnie nasz kraj znajduje się w czołówce państw Unii Europejskiej, które marnują żywność w największym stopniu. Szacunkowe dane mówią nawet o 9 mln ton wyrzucanego jedzenia rocznie. Z okazji Światowego Dnia Żywności eksperci firmy doradczej Deloitte wskazują, że przygotowywany właśnie projekt ustawy o przeciwdziałaniu marnowaniu żywności, choć jest krokiem w dobrą stronę, nie rozwiąże całościowego problemu ponieważ dotyczy tylko placówek handlowych. Tymczasem ważne jest budowanie kompleksowego programu działań na rzecz przeciwdziałania zjawisku food waste.

Przypadający na 16 października Światowy Dzień Żywności ustanowiony przez ONZ w 1979 roku ma na celu pogłębianie świadomości opinii publicznej na temat globalnych problemów żywnościowych i wzmacnianie poczucia solidarności w walce z głodem, niedożywieniem i ubóstwem. – Są to problemy niezwykle istotne, ponieważ wciąż dwa miliardy ludzi na świecie cierpi z powodu niedożywienia. W krajach rozwiniętych, do których możemy zaliczyć także Polskę, dyskusja toczy się obecnie wokół tego, że zbyt dużo żywności, która mogłaby zostać wykorzystana, jest marnowana – mówi Irena Pichola, Partner w Deloitte, Lider Zespołu Sustainability Consulting Central Europe.

Polska znajduje się w czołówce krajów europejskich, w których wyrzuca się najwięcej jedzenia – w przeliczeniu na statystycznego mieszkańca znajdujemy się na piątym miejscu w UE (235 kg/os/rok). Według badania CBOS co czwarty z nas wyrzucił jedzenie w ciągu ostatnich siedmiu dni. Zgodnie z danymi Eurostatu w Polsce marnuje się około 9 mln ton żywności rocznie. Tak naprawdę jednak nikt do końca nie wie, jak duża jest skala problemu. – Brak jest jednolitego systemu mierzenia ilości żywności, która jest marnowana. Unia Europejska prowadzi prace w tym zakresie, a  firmy wdrażają rozwiązania, które mają nie tylko monitorować wielkość problemu food waste, ale także, w oparciu o  zebrane dane, podejmować działania mające na celu minimalizację tego zjawiska. Pomagamy firmom wdrożyć międzynarodowe standardy w tym zakresie – mówi Paulina Kaczmarek, Menedżer w Zespole Sustainability Consulting, Deloitte.
Handel, gastronomia i gospodarstwa domowe

Obecnie w polskim parlamencie procedowany jest projekt ustawy o przeciwdziałaniu marnowaniu żywności. Nakłada on na placówki handlowe o powierzchni powyżej 250 mkw. (w których przychody ze sprzedaży środków spożywczych stanowią co najmniej 50 proc.) konieczność zawarcia umowy z organizacją pozarządową i nieodpłatnego przekazywania żywności na cele społeczne. Dodatkowo, projekt ustala roczną opłatę w wysokości 0,1 zł za 1 kg masy marnowanej żywności. Według ekspertów Deloitte ta ustawa to bardzo ważny krok. Zwracają oni jednak uwagę, że jej przyjęcie w obecnym kształcie pozwoli przeciwdziałać marnowaniu żywności tylko w placówkach handlowych, podczas gdy problem dotyczy także produkcji, przetwórstwa, gastronomii, a przede wszystkim konsumentów. Organizacja EU Fusion, działająca dla Komisji Europejskiej, wskazała w zestawieniu „Food waste data set for EU-28”, że głównym źródłem marnotrawstwa żywności są gospodarstwa domowe (53 proc.), przetwórstwo (19 proc.), gastronomia (12 proc.), produkcja (11 proc.) oraz sprzedaż (5 proc.). Projekt ustawy nakłada na sklepy obowiązek prowadzenia kampanii edukacyjno-informacyjnych na temat racjonalnego gospodarowania żywnością. Wiele sieci już teraz prowadzi działania w tym zakresie, oddziałując tym samym na postawy klientów. Z pomocą w przeciwdziałaniu marnowaniu żywności przychodzą również nowe technologie – na świecie powstają aplikacje, które służą dzieleniu się żywnością w sąsiedztwie.

Statystyki FAO są zatrważające: globalnie marnujemy więcej jedzenia niż potrzeba do wyeliminowania głodu. Z tego powodu marnowanie żywności to obecnie jeden z największych etycznych i społecznych problemów. Co więcej, negatywnie wpływa na środowisko. W 2017 roku AmRest, wykorzystując skalę swojego biznesu, podjął szerokie działania zapobiegające marnowaniu żywności. Marka KFC zarządzana przez firmę, wprowadziła program Harvest, polegający na przekazywaniu nadwyżek produktów organizacjom społecznym przy współpracy z bankami żywności. Do tej pory przekazaliśmy aż 280 ton jedzenia, co daje około miliona posiłków dla potrzebujących – mówi Ewelina Jabłońska-Gryżenia, CSR Manager z firmy AmRest, która jest operatorem takich marek jak: KFC, Pizza Hut, Burger King i Starbucks.

Współpraca biznesu z organizacjami pozarządowymi

– Ważne jest budowanie całościowej i efektywnej strategii na rzecz przeciwdziałania marnowaniu żywności. Taki program powinien obejmować działania w łańcuchu dostaw i w ramach operacji biznesowych, skupiające się na odpowiednim przechowywaniu żywności, optymalizacji procesów produkcji i transportu czy też odpowiednim oznaczeniu produktów na półce sklepowej. Dobrym przykładem jest aktywność przedsiębiorstw, które zachęcają dostawców do minimalizacji odpadów, a jeśli już one wystąpią, nakłaniają swoich partnerów do ich prawidłowego zagospodarowania. Jesteśmy gotowi pracować z firmami nad ograniczaniem zjawiska marnowania żywności we współpracy z dostawcami i konsumentami – mówi Irena Pichola.

W aspekcie redystrybucji żywności, ważny jest sposób przekazywania społeczeństwu, zwłaszcza potrzebującym, bezpiecznych i pełnowartościowych produktów, które w innym wypadku mogłyby zostać zmarnowane.  – Nasze doświadczenia pokazują, że firmom brakuje dobrych praktyk w zakresie kryteriów doboru NGO czy wdrażania oprogramowania, które automatyzuje proces współpracy z organizacją i przekazywanie tej żywności – wskazuje Paulina Kaczmarek. Dlatego istotny jest wybór odpowiedniego partnera po stronie organizacji pozarządowej. W 2018 r. w Polsce działało blisko 9 tys. organizacji pożytku publicznego, choć tylko część z nich zajmuje się pomocą potrzebującym. Otwarte na współpracę z biznesem są niewątpliwie banki żywności, czyli organizacje non profit, których jest w Polsce 32 – z czego 31 jest zrzeszonych w Federacji Polskich Banków Żywności.

Irena Pichola

 

 

0

5 Things Leaders Need To Do In 2018

Leadership is a journey but it’s also one that can be shaped by what we learn from others

by John Baldoni

When it comes to leadership, people are always looking for something simple to help them learn to lead more effectively. And while skeptics might be tempted to dismiss such simplicity, I disagree. Bravo!

Leadership by nature is simple to describe. Barbara Kellerman, a professor at Harvard Kennedy School of Government and best-selling author of The End of Leadership, noted that there were thousands of definitions for leadership… including perhaps a half-dozen or so I have postulated over the years.  My working definition at the moment is that leaders do what the organization needs them to do. Pure and simple. Leaders must make the tough choices if their organization is to survive. In good times, it’s easy to have your hand on the tiller with the wind at your back. When tough times hit, the hand on the tiller needs to be firm as well as flexible to help navigate into the wind and over choppy water.  Recently, I gave an interview in which I defined five things leaders need to do to succeed for themselves and their organizations.

One, Think big. A leader’s duty is to look over the horizon to see what is possible. Leaders must operate with a sense of possibility.
Two, Understand it’s your job to make others better. No leader accomplishes much by him or herself. Consider explorers; they work in teams of people who are united in purpose.
Three, Look for opportunity in failure. Mistakes happen. It’s a leader’s responsibility to turn them into occasions from which we can learn. At the U.S. Army War College in Carlisle, Pennsylvania there is a department with its own building devoted to after action reports of military engagements. Reading them provides insights into what went right as well as wrong.
Four, Demonstrate resilience. There is no shame in being knocked down. It is what you do next that matters the most.
Five, Keep learning. Leaders are by nature curious.

John Baldoni is an internationally recognized leadership educator, executive coach and the author of many books, including MOXIE, Lead With Purpose, Lead Your Boss, and The Leader’s Pocket Guide. In 2017 Trust Across America named John to its 2017 list of Trust experts. Also in 2017, Global Gurus listed John as a top 30 leadership expert.
More:

 Visit www.johnbaldoni.com
Follow @JohnBaldoni
Connect John Baldoni

0

Reflections from Davos 2018

About 200 business, government, and media leaders assembled to discuss Dominic Barton’s forthcoming book, “Talent Wins: The New Playbook for Putting People First.” Joining Dom onstage were Blackrock Chairman and CEO Larry Fink; Guardian Life President and CEO Deanna Mulligan; Majid Al Futtaim CEO Alain Bejjani; and Unilever Chief HR Officer Leena Nair. Financial Times Global Business Columnist and Associate Editor Rana Foroohar moderated.

by Dominic Barton

This year’s World Economic Forum (WEF) has just concluded—it was my ninth, and last, Davos as managing partner. In a sense, Davos is a window into much of the work we do across the firm—with our clients and on the most significant issues of our time.

Six themes we heard:

  1. Growth, growth, and more growth
  2. What could go wrong?
  3. Power politics
  4. Get ready for an even more intense wave of corporate transformation
  5. The next innovation imperative will be social innovation
  6. Talent as a CEO priority

And finally, one comment from an Indian CEO that seemed to capture the overall tenor of WEF 2018: “How the mood changes. A year ago, it was doom and gloom. Now the sun is shining. Time to stop talking and start doing.”

More: https://www.mckinsey.com/about-us/new-at-mckinsey-blog/reflections-from-davos-2018

0

Getting Physical: The Rise of Hybrid Ecosystems

BCG Sept 2017 Getting Physical COVER

On June 16, 2017, Amazon surprised the business world by announcing that it would acquire Whole Foods for approximately $13.7 billion. The acquisition is Amazon’s largest to date by far as well as a significant departure from its traditional strategy of growing businesses organically.

There has been much speculation about the strategic rationale behind this move. Some have referred to the overlap between the clientele of Amazon Prime and of Whole Foods, others to the value of a brick-and-mortar presence, and still others to the need for scale in building out grocery supply chains.1

Whatever the specific motivation for this transaction, we believe the acquisition is not an isolated occurrence but part of a broader trend: the shift from the largely digital ecosystems that dominate today to ones richly exploiting both the digital and the physical worlds. This shift signals opportunities not only for digital giants but also for physical incumbents to build new digital-physical ecosystems. Orchestrators of these hybrid ecosystems must follow some new principles and adopt a set of behaviors different from those that purely digital ecosystems require. The Japanese company Recruit offers a rich example of how to succeed in this new realm.

The Rise of the Digital Giants

Digital ecosystems—networks of companies and consumers that interact dynamically to create mutual value—have enabled some of the most profitable and most valuable business models that exist today.2 Digital ecosystems create value primarily through the delivery of digital goods and services, using scalable digital platforms such as two-sided marketplaces. The five most valuable public companies in the US—Apple, Google, Microsoft, Facebook, and Amazon—are all orchestrators of digital ecosystems. This is a strong contrast with ten years ago, when Microsoft was the only digital player alongside four physical giants (Exxon Mobil, General Electric, AT&T, and Citigroup) in the top five.3

What has allowed digital ecosystems to become so dominant? The answer lies in a winner-take-all dynamic of competition, which allows winners to reach tremendous scale and build impregnable moats around their positions. Three sets of factors have contributed to this competitive dynamic:

  • Zero Marginal Costs and Positive Network Effects. Successful digital ecosystem orchestrators offer a dominant service in their core category. Think of Google’s search engine or Facebook’s social network. Starting from this service, orchestrators have relied on virtually zero marginal production costs, network effects, and low barriers to geographical expansion (in the absence of protectionism) to grow their digital ecosystems to gigantic proportions. Digital marketplaces, like Amazon’s, embody all these features: adding one or a thousand more products for sale comes at virtually no additional cost; the more people who use the marketplace, the more attractive it becomes; and digital goods can be delivered around the world at little extra cost.
  • Unprecedented Data Accumulation and Analysis. Successful digital giants take advantage of the “data flywheel effect”: as digital ecosystems grow, they accumulate more data, which then fuels improvements in services, thus stimulating further growth. Improvements in data processing and analysis, driven by cumulative experience, and the spreading of investment costs over large volumes of data, strengthen the advantage. The ability of digital giants to attract and develop digital talent in areas of short supply, like machine learning and data engineering, reinforces the virtuous circle even more.
  • Seamless and Comprehensive Digital Experience. Finally, once they reach a certain scale, digital ecosystems can become even bigger by providing a seamless experience for users, giving them the ability to satisfy multiple needs on a single platform. Digital winners manage to build comprehensive ecosystems, including a wide variety of service providers, to this end. By reducing the incentive for users to leave the platform, these ecosystems are able to capture most of their attention, time, and value. The most salient example of the one-stop digital ecosystem so far is the Chinese app WeChat (which combines the functionalities of Amazon, Facebook, Instagram, Twitter, Yelp, and others), but all US digital ecosystem orchestrators are moving in this direction.

Orchestrators of digital ecosystems have all focused on exploiting this winner-take-all dynamic to establish dominant positions. Nondigital players, by contrast, lacking the kind of advantages noted above, have mostly not succeeded in building digital ecosystems. Consider the fate of Sears, which in the early 2010s invested heavily in an e-commerce business that would complement its traditional brick-and-mortar business. In the end, Sears’s digital business failed to achieve the necessary scale, and this, coupled with a sales decline in the neglected core business, led to a loss of more than 75% of market value for the company.4

More: www.bcg.com: The BCG Henderson Institute is The Boston Consulting Group’s internal think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit: Ideas & Inspiration