Nowe Technologie Archive


Shaking up the value chain

Data and digitization are creating a growing array of value-creation choices in industries as diverse as pharmaceuticals, mining, and energy.

During the 1980s, McKinsey’s Fred Gluck and Harvard Business School professor Michael Porter began writing about the interrelated activities through which companies create value for their customers. Executives have always had choices about how to perform the activities in this “business system” (Gluck’s words) or “value chain” (Porter’s). In the digital age, as information disrupts the nature of value creation in many industries, the range of choices available to senior business leaders has increased. For example, digital platforms in the pharmaceutical industry now make it possible to aggregate massive amounts of data on diseases—potentially accelerating the discovery and design of new drugs and challenging the industry’s legacy processes. In energy production and mining, although companies have long outsourced some functions in efforts to drive down costs, digital requires a new approach. Using data, suppliers can offer incumbents an expanded range of capabilities and productivity gains—alluring possibilities that are accompanied by the risk that sharing too much data could shut off areas of future growth. This type of flux in value chains will only intensify across industries, forcing leaders to grapple with existential questions about core competitive strengths in an environment where destabilizing technologies will be the norm.

Will digital platforms transform pharmaceuticals?

Start-up companies are combining genetic information and new therapies to transform drug discovery and development—at greater speed and scale.

Product innovation is at the heart of the pharmaceutical industry’s value chain. Long, capital-intensive development cycles and legacy processes, though, have made it difficult to exploit the full potential of emerging digital technologies to deliver faster, more agile approaches to discover and develop new drugs. Indeed, McKinsey research shows that the industry’s digital maturity lags that of most other industries.

A new current is forming in one area of the industry: start-up companies that are creating biomolecular platforms around cellular, genetic, and other advanced therapies.1 The platforms marshal vast amounts of data on the genetics of diseases, such as cancer, and combine that with patients’ genetic profiles and related data. They zero in on key points along the information chain—for example, where there are linkages between DNA and proteins, and then cells—to “design” new drugs. Much like software developers, the platforms engineer disease therapies built upon the “code-like” DNA and RNA sequences within cells (Exhibit 1).

These techniques have significant implications for the treatment of many life-threatening illnesses that are outside the reach of standard therapeutic approaches. They could also disrupt the industry’s value chain as they speed up drug discovery and development, with the potential for a single platform to scale rapidly across a range of diseases (Exhibit 2).

In one example of a biomolecular platform, for a disease that results from a mutation in DNA that codes for a needed enzyme, the platform models the disease from medical and genetic data to arrive at an enzyme “optimized” to correct for the mutation. The platform then designs a sequence of genetic material to treat the disease, as well as a delivery vehicle to get it to the target cells. In another example, for CAR-T2 therapies, the platform modifies a patient’s T cells (an immune-system cell), which are then deployed to attack a cancer.

A new competitive landscape

Optimized biomolecular platforms have the potential to accelerate the early stages of R&D significantly. For example, it can take as little as weeks or months to go from concept to drug versus what’s often many months, if not years, of trial and error under conventional discovery methods. This is achieved by routinizing key steps (such as preparing a drug for preclinical testing) and using common underlying elements in the design of the drug (such as drug-delivery vehicles that are similar). In the past five years or so, a number of start-ups have formulated dozens of drugs that are in clinical trials and, in some cases, drugs that have already been approved. The large information base behind therapies helps identify the right targets for preclinical and clinical trials.

By Olivier Leclerc and Jeff Smith



Blockchain beyond the hype: What is the strategic business value?

Companies can determine whether they should invest in blockchain by focusing on specific use cases and their market position.

Speculation on the value of blockchain is rife, with Bitcoin—the first and most infamous application of blockchain—grabbing headlines for its rocketing price and volatility. That the focus of blockchain is wrapped up with Bitcoin is not surprising given that its market value surged from less than $20 billion to more than $200 billion over the course of 2017.1 Yet Bitcoin is only the first application of blockchain technology that has captured the attention of government and industry.


ConsumerLab Report Ericsson – 10 Hot Consumer Trends 2018

Imagine you have just arrived home from work. You wave your hand, and the lamp turns on, flashing the light in greeting. The home speaker begins to play music, but when you give it an exasperated look, it turns off. You make a coffee, but grimace because it’s too bitter. The coffee machine immediately offers to add sugar or milk.

Two things are conspicuously absent from this vision of a not-too-distant future. One is an appliance with switches and knobs, and the other is a smartphone full of remote control apps. Our research indicates that consumers are increasingly moving towards a paradigmatic shift in how they expect to interact with technology. Ever more things are becoming connected, but the complexities of how to control them all are a different matter.

On the one hand, alternative yet equally good user interface solutions for simple functions have existed for much longer than we’ve had electronic gadgets. A Westerner who experiences an Asian meal for the first time soon finds out that the user interface to that meal is a pair of chopsticks rather than a knife and fork. On the other hand, mass-market acceptance of digital technology has made the proliferation of user interfaces practically infinite. Every new device with a screen adds new user interface variations, which are then multiplied by the number of apps within each gadget.

Today you have to know all the devices. But tomorrow all the devices will have to know you. If consumers continue to be faced with the prospect of learning and relearning how to use devices in the face of an ever-increasing pace of technological change, they will become increasingly reluctant to buy in to the future. We might already be close to that breaking point. The current generation of “flat” user interfaces do not use 3D effects or embellishments to make clickable interface elements, such as buttons, stand out. It is difficult for users to know where to click. As a result, they navigate web pages 22 percent slower.1 For this reason, our trends for 2018 and beyond focus on various aspects of more direct interaction between consumers and technology.

With 5G, connectivity is set to become ubiquitous. This might sound simple, but it involves a huge technology upgrade; devices must be able to relay complex human interaction data to cloud-based processing, and respond intuitively within milliseconds. The Internet of Things (IoT) must provide interoperability between all devices, and allow for mobility. Network availability also needs to be maintained, so that devices do not suddenly go offline and lose their human-like capabilities.



Dojrzałość cyfrowa 2018


Raport Digital Maturity Deloitte – Dojrzałość cyfrowa 2018 – na jakim jesteśmy etapie? Wyniki badania pokazują, że cyfrowe środowisko biznesowe różni się zasadniczo od tradycyjnego. Organizacje dojrzałe cyfrowo mają świadomość tych różnic i modyfikują metody uczenia się oraz zarządzania organizacją, tak aby zaadaptować się i odnieść sukces na szybko zmieniającym się rynku.

Trzy kluczowe wnioski, które płyną z raportu to:

  • Ciągły rozwój i szkolenie pracowników jest niezbędne w cyfrowym środowisku.
  • Pracownicy otrzymują niewielkie wsparcie ze strony organizacji pod kątem rozwijania swoich umiejętności.
  • Ciągłe eksperymentowanie, iteracje i możliwość podejmowania kluczowych decyzji przez pracowników coraz niższych szczebli jest kluczowe dla rozwoju organizacji.

Aby zrozumieć wyzwania i szanse związane z transformacją cyfrową organizacji MIT Sloan Management Review, we współpracy z Deloitte Digital przeprowadziła siódmą edycję badania Digital Maturity Survey. W ankiecie wzięło udział ponad 4300 osób, menedżerów i analityków z całego świata.

Badanie zostało przeprowadzone jesienią 2017 r. Raport z badania przedstawia trendy i wnioski, które bazują na ankietach przeprowadzonych w 123 krajach całego świata, w którym wzięły firmy z 28 branż.

Ewolucja modeli uczenia się i przywództwa stawia nowe wyzwania nie tylko przed samą organizacją, ale także przed poszczególnymi pracownikami:

  • Organizacje muszą zdobywać wiedzę w drodze eksperymentowania, tworząc systemy wsparcia pracowników, które uwzględniają ryzyko i wnioski płynące z porażek. Liderzy muszą kierować przedsiębiorstwami poprzez wywieranie wpływu, nie zaś narzucanie określonych działań.
  • Poszczególni pracownicy muszą częściej zdobywać wiedzę w ramach pracy, a rzadziej podczas formalnych szkoleń, samodzielnie pozyskując wiedzę niezbędną nie tylko im samym, ale i ich działom oraz całej organizacji. Powinni również wykazywać się większą otwartością na zmiany i nauczyć, jak być liderem i podejmować decyzje w dynamicznie zmieniającym się środowisku zawodowym.

Wdrożenie nowych modeli uczenia się i przywództwa może przyspieszyć transformację cyfrową w działających na starych zasadach „XX-wiecznych”, przedsiębiorstwach, które bazują na swoich dawnych sukcesach i często borykają się z ograniczeniami wynikającymi z ciągle rosnących aspiracji.

Z odpowiedzi udzielonych przez respondentów z Europy wynika, że spółki działające na rynku europejskim poczyniły wprawdzie postępy na polu cyfryzacji, ale mogłyby poprawić swoją skuteczność w niektórych obszarach, takich jak rozwój talentów.

Około 30% europejskich respondentów uważa, że ich spółki osiągnęły dojrzałość cyfrową. Jednocześnie 24% jest zdania, że ich spółki są na wczesnym etapie dojrzałości cyfrowej. W Europie więcej spółek znajduje się w fazie „rozwojowej” procesu dojrzewania cyfrowego: około 47% respondentów przypisało swoje spółki do tej grupy, podczas gdy średnia globalna wyniosła 44%.

Z badania wynika, że spółki europejskie mogłyby osiągnąć wyższy poziom dojrzałości cyfrowej, gdyby skoncentrowały się na ułatwieniu liderom i pracownikom odniesienia sukcesu w tym środowisku.

  • Respondenci z Europy mają świadomość, że na cyfrowym rynku potrzebni są lepsi liderzy, a jednocześnie uważają, że ich spółki powinny zintensyfikować działania mające na celu poszerzanie umiejętności przywódczych. Około 72% jest zdania, że ich przedsiębiorstwa powinny poszukać nowych liderów, jeśli chcą odnieść sukces w erze cyfrowej. Mniej niż połowa respondentów (35%) twierdzi, że ich przedsiębiorstwo skutecznie przygotowuje liderów, rozwijając u nich umiejętności niezbędne do kierowania organizacją w środowisku cyfrowym. Podobny wynik uzyskano w skali globalnej: średnio 38% respondentów uznało, że ich przedsiębiorstwa kształcą właśnie takich liderów.

W obliczu rosnącego wpływu technologii cyfrowych na miejsce pracy, coraz większego znaczenia nabiera rozwój talentów. Ponad 40% respondentów pracujących w Europie wskazuje, że prawo podejmowania kluczowych decyzji jest przekazywane pracownikom na coraz niższych szczeblach organizacji, aby zapewnić większą efektywność i elastyczność w środowisku cyfrowym. Z drugiej strony pracownicy niekoniecznie są gotowi na przyjęcie dodatkowej odpowiedzialności.

  • Zaledwie 41% respondentów zatrudnionych w spółkach europejskich uważa, że pracownicy ułatwiają, a nie utrudniają zmianę.
  • Co więcej, tylko nieco ponad jedna trzecia respondentów (34%) pracujących w Europie deklaruje, że jest zadowolona z tego, jak przedsiębiorstwo pomaga im przygotować się na zmiany niezbędne do pracy w cyfrowym środowisku.

Stworzenie środowiska pracy, które sprzyja rozwijaniu nowych umiejętności pracowników może stanowić ważny krok ułatwiający spółkom w Europie osiągnięcie dojrzałości cyfrowej. Uczestniczący w badaniu respondenci pracujący w Europie uważają, że zapewnienie pracownikom warunków sprzyjających eksperymentowaniu, powinno stanowić priorytet dla liderów, którzy chcą być na bieżąco z cyfrowymi trendami.

Wojciech Górniak, Digital Strategy Director, Deloitte




Smart cities: Digital solutions for a more livable future


As cities get smarter, they are becoming more livable and more responsive—and today we are seeing only a preview of what technology could eventually do in the urban environment.

Until recently, city leaders thought of smart technologies primarily as tools for becoming more efficient behind the scenes. Now technology is being injected more directly into the lives of residents. Smartphones have become the keys to the city, putting instant information about transit, traffic, health services, safety alerts, and community news into millions of hands.

After a decade of trial and error, municipal leaders are realizing that smart-city strategies start with people, not technology. “Smartness” is not just about installing digital interfaces in traditional infrastructure or streamlining city operations. It is also about using technology and data purposefully to make better decisions and deliver a better quality of life.

Quality of life has many dimensions, from the air residents breathe to how safe they feel walking the streets. The latest report from the McKinsey Global Institute (MGI), Smart cities: Digital solutions for a more livable future (PDF–6MB), analyzes how dozens of digital applications address these kinds of practical and very human concerns. It finds that cities can use smart technologies to improve some key quality-of-life indicators by 10 to 30 percent—numbers that translate into lives saved, fewer crime incidents, shorter commutes, a reduced health burden, and carbon emissions averted.

  1. What makes a city smart?
  2. Smart-city technologies have substantial unrealized potential to improve the urban quality of life
  3. A look at current deployment in 50 cities around the world shows that even the most advanced still have a long way to go
  4. Smart cities change the economics of infrastructure and create room for partnerships and private-sector participation

What makes a city smart? Smart cities put data and digital technology to work to make better decisions and improve the quality of life. More comprehensive, real-time data gives agencies the ability to watch events as they unfold, understand how demand patterns are changing, and respond with faster and lower-cost solutions. Three layers work together to make a smart city hum. First is the technology base, which includes a critical mass of smartphones and sensors connected by high-speed communication networks. The second layer consists of specific applications. Translating raw data into alerts, insight, and action requires the right tools, and this is where technology providers and app developers come in. The third layer is usage by cities, companies, and the public. Many applications succeed only if they are widely adopted and manage to change behavior. They encourage people to use transit during off-hours, to change routes, to use less energy and water and to do so at different times of day, and to reduce strains on the healthcare system through preventive self-care.

By Jonathan Woetzel, Jaana Remes, Brodie Boland, Katrina Lv, Suveer Sinha, Gernot Strube, John Means, Jonathan Law, Andres Cadena, and Valerie von der Tann