Nowe Technologie Archive


Seven key trends shaping maritime transport

UNCTAD’s Review of Maritime Transport 2018 identifies seven key trends that are currently redefining the maritime transport landscape and shaping the sector’s outlook. These trends, presented in no particular order, entail challenges and opportunities which require continued monitoring and assessment for effective and sound policymaking.

1) Protectionism
On the demand side, the uncertainty arising from wide-ranging geopolitical, economic, and trade policy risks as well as some structural shifts, constitutes a drag on maritime trade. An immediate concern are the inward-looking policies and rising protectionist sentiment that could undermine global economic growth, restrict flows and shift trade patterns.

2) Digitalization, e-commerce and the implementation of the Belt and Road Initiative
The unfolding effects of technological advances and China’s ambitious reordering of global trade infrastructure will entail important implications for shipping and maritime trade. The Belt and Road Initiative and growing e-commerce have the potential to boost seaborne trade volumes, while the digitalization of maritime transport will help the industry respond to the increased demand with enhanced efficiency.

3) Excessive new capacity
From the supply-side perspective, overly optimistic carriers competing for market share may order excessive new capacity, leading to worsened shipping market conditions. This, in turn, will upset the supply and demand balance and have repercussions on freight-rate levels and volatility, transport costs, as well as earnings.

4) Consolidation
Liner shipping consolidation through mergers and alliances has been on the rise over recent years in response to lower demand levels and oversupplied shipping capacity dominated by mega container vessels. The way this affects competition, and the potential for market power abuse by large shipping lines as well as the related impact on smaller players, remains a concern.

5) The relationship between ports and container shipping lines
Alliance restructuring, and larger vessel deployment is also redefining the relationship between ports and container shipping lines. Competition authorities and maritime transport regulators should also analyze the impact of market concentration and alliance deployment on the relationship between ports and carriers. Areas of interest span the selection of ports-of-call, the configuration of liner shipping networks, the distribution of costs and benefits between container shipping and ports, and approaches to container terminal concessions.

6) Scale
The value of shipping can no longer be determined by scale alone. The ability of the sector to leverage relevant technological advances is as increasingly important.

7) Climate change
Efforts to curb the carbon footprint and improve the environmental performance of international shipping remain high on the international agenda. The initial strategy adopted in April 2018 by the International Maritime Organization to reduce annual greenhouse gas emissions from ships by at least 50% by 2050, compared to 2008, is a particularly important development. On the issue of air pollution, the global limit of 0.5% on sulphur in fuel oil will come into effect on 1 January 2020. To ensure consistent implementation of the global cap on sulphur, it will be important for ship owners and operators to continue to consider and adopt various strategies, including installing scrubbers and switching to liquefied natural gas and other low-sulphur fuels.

Source:; Photo: Marek Grzybowski


Kedro, McKinsey’s first open-source software tool


QuantumBlack, the advanced analytics firm we acquired in 2015, has now launched Kedro, an open source tool created specifically for data scientists and engineers. It is a library of code that can be used to create data and machine-learning pipelines. For our non-developer readers, these are the building blocks of an analytics or machine-learning project. “Kedro can change the way data scientists and engineers work,” explains product manager Yetunde Dada, “making it easier to manage large workflows and ensuring a consistent quality of code throughout a project.”

McKinsey has never before created a publicly available, open source tool. “It represents a significant shift for the firm,” notes Jeremy Palmer, CEO of QuantumBlack, “as we continue to balance the value of our proprietary assets with opportunities to engage as part of the developer community, and accelerate as well as share our learning.”

The name Kedro, which derives from the Greek word meaning center or core, signifies that this open-source software provides crucial code for ‘productionizing’ advanced analytics projects. Kedro has two major benefits: it allows teams to collaborate more easily by structuring analytics code in a uniform way so that it flows seamlessly through all stages of a project. This can include consolidating data sources, cleaning data, creating features and feeding the data into machine-learning models for explanatory or predictive analytics.


  What are the main features of Kedro?

1. Project template and coding standards

  • A standard and easy-to-use project template
  • Configuration for credentials, logging, data loading and Jupyter Notebooks / Lab
  • Test-driven development using pytest
  • Sphinx integration to produce well-documented code

2. Data abstraction and versioning

  • Separation of the compute layer from the data handling layer, including support for different data formats and storage options
  • Versioning for your data sets and machine learning models

3. Modularity and pipeline abstraction

  • Support for pure Python functions, nodes, to break large chunks of code into small independent sections
  • Automatic resolution of dependencies between nodes
  • (coming soon) Visualise your data pipeline with Kedro-Viz, a tool that shows the pipeline structure of Kedro projects

Note: Read our FAQs to learn how we differ from workflow managers like Airflow and Luigi.

4. Feature extensibility

  • A plugin system that injects commands into the Kedro command line interface (CLI)
  • List of officially supported plugins:
    • (coming soon) Kedro-Airflow, making it easy to prototype your data pipeline in Kedro before deploying to Airflow, a workflow scheduler
    • Kedro-Docker, a tool for packaging and shipping Kedro projects within containers
  • Kedro can be deployed locally, on-premise and cloud (AWS, Azure and GCP) servers, or clusters (EMR, Azure HDinsight, GCP and Databricks)


Six governing considerations to modernize marketing

Most chief marketing officers (CMOs) understand that the utilization of data, analyses, and algorithms to personalize marketing drives value. Concept tests are becoming more efficient, customer approaches are being accelerated, and revenues are quadrupling in certain channels (Exhibit 1). All the evidence suggests that marketing functions should invest in, collect, and analyze available data to support their decision making.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at:

No wonder, then, that one in three CMOs is driving a digitization initiative with high personal involvement, according to a McKinsey survey. Despite notable successes, digital marketing has often stalled in a trial phase for years in many companies. Why is that? We find that the managers responsible often blame it on culture and legacy behavioral patterns (Exhibit 2). These soft factors lie far ahead of technical issues, such as IT infrastructure and data availability, which is not surprising. It is easy enough to buy a new server for the customer database, and even new customer-relationship-manager software is quickly installed. But how does one change the attitudes and behaviors of those who use the technology?

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: Based on our experience from a multitude of digital engagements, modernizing the marketing organization to unlock the full potential of the digital revolution requires business leaders to address six considerations.

1. How to centralize guidance and oversight

2. How to bring together marketing and IT (heart and brain)

3. How to build collaboration and agility

4. How to reinvent HR to meet talent demands

5. How to build flexibility into resource planning

6. How to make cultural change a continuous task

Modernizing marketing is a process that relies on multiple factors for success. Only by understanding what these are and by focusing on how to address them can marketers hope to get real value from digital. An earlier version of this article was published in the December 2018 issue of McKinsey’s German-language consumer journal Akzente.

About the authors: Patrick Guggenberger is a consultant in McKinsey’s Vienna office, Miriam Lobis is a partner in the Berlin office, and Patrick Simon and Kai Vollhardt are partners in the Munich office.



BCG – The Science of Organizational Change

There is a gap between where most organizations are today and where they will need to be to succeed in the coming decade. The companies that win in the 2020s will be designed to constantly learn and adapt to changing realities, combine artificial and human intelligence in new ways, and harness the benefits of broader business ecosystems. Reaching this necessary future state will require a fundamental transformation.

This change effort will be challenging. Many businesses have deeply entrenched operating systems that are predicated on hierarchy and human decision making. They will need to redesign their internal processes and build new capabilities and business models. Furthermore, this will not be a one-time change effort: the dynamic nature of business will require organizations to build capabilities for ongoing large-scale change to keep up with evolving technology and competition.

Traditional approaches to enacting organizational change are generally not very effective. Change management is generally thought of as one-size-fits-all and based on plausible rules of thumb. But our research shows that only about one in four transformations succeeds in the short and long run, and the success rate has been trending downward. Meanwhile, the stakes are extremely high: the cumulative difference between success and failure for the largest transformations over a decade can add up to the company’s entire market value.

Leaders need to take a new approach to change—one that deploys evidence, analytics, and emerging technology. In other words, leaders must apply the emerging science of organizational change, which is based on five key components. (See Exhibit 1.)

  1. Ground change programs in evidence.
  2. De-average change strategies according to the nature of the challenge at hand.
  3. Embrace uncertainty and complexity in change management.
  4. Use technology to identify the right talent to execute change.
  5. Tap into emerging science to enhance change programs.

By Lars Fæste, Martin Reeves, and Kevin Whitaker



Zakupy ze smartfonem w ręku

Zakupy ze smartfonem w ręku – jedna trzecia klientów e-commerce używa narzędzi cyfrowych podczas tradycyjnych zakupów. Badanie Deloitte: ponad połowa konsumentów nie potrzebuje pomocy sprzedawcy

Raport „Koniec ery dwóch światów. Wpływ narzędzi cyfrowych na zakupy Polaków 2019” będzie jedną z inspiracji dyskusji panelowej nt. Handlu 4.0 w dniu 14 maja o godz. 15.30 podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach. Moderator: Michał Pieprzny, partner, Deloitte

Coraz częściej mówi się o wpływie technologii cyfrowych na preferencje zakupowe Polaków, zarówno w trakcie zakupów w sklepach stacjonarnych, jak i tych internetowych. Obecnie trudno postawić wyraźną granicę oddzielającą te dwa światy. Raport firmy doradczej Deloitte „Koniec ery dwóch światów. Wpływ narzędzi cyfrowych na zakupy Polaków 2019” udowadnia, że podczas blisko dwóch na trzy wizyty w sklepie klienci wykorzystują urządzenia elektroniczne. Jest to tzw. Wskaźnik Wpływu Cyfrowego, który w Polsce kształtuje się na poziomie 60 proc. Dla przedstawicieli pokolenia Z i milenialsów jest on średnio 1,8 razy wyższy niż dla osób starszych. Najczęściej po smartfon czy laptopa sięgamy, kupując elektronikę, najrzadziej wybierając się po zakupy spożywcze.

Technologie cyfrowe wywierają silny wpływ na preferencje zakupowe Polaków, w tym także na obecność klientów w sklepach stacjonarnych. Eksperci Deloitte zdefiniowali go jako Wskaźnik Wpływu Cyfrowego (ang. Digital Influence Factor). Pokazuje on nie tylko, w jaki sposób klienci kupują i podejmują decyzje będąc na zakupach, ale pozwala także na poznanie ich preferencji w zakresie poszukiwania informacji na temat produktów, źródeł inspiracji czy też oczekiwanego wsparcia ze strony sprzedawców. Sieciom detalicznym informacje te mogą pomóc w zdefiniowaniu odpowiedniego podejścia i podjęciu niezbędnych działań w celu zaspokojenia potrzeb klientów na wszystkich etapach ścieżki zakupowej.

Wykorzystywanie urządzeń elektronicznych służy klientom do znajdowania inspiracji, a w trakcie zakupów przekłada się na liczbę osób, które dokonują zakupu. Jest ona wyższa o 7 proc. w przypadku osób korzystających z technologii w porównaniu do osób niekorzystających z narzędzi cyfrowych ani przed, ani w trakcie zakupów – mówi Michał Pieprzny, Lider zespołu ds. sektora dóbr konsumenckich, Partner w dziale konsultingu Deloitte.

Wskaźnik Wpływu Cyfrowego pozwala określić odsetek wizyt klientów w sklepach stacjonarnych, pod wpływem użycia jakiegokolwiek urządzenia elektronicznego, tj. komputera stacjonarnego, laptopa, tabletu, smartfonu, wearables (tzw. urządzenia ubieralne), urządzenia do płatności elektronicznych w sklepie oraz sklepowego interaktywnego systemu informacji (np. tablice czy kioski informacyjne). Według analizy Deloitte wynosi on w Polsce 60 proc. Najwięcej klientów korzysta z technologii cyfrowych przed zakupami – prawie 3 na 4 klientów (74 proc.), blisko połowa (42 proc.) w trakcie, a po zaledwie co piąty klient (18 proc.). Co trzeci klient korzysta z urządzeń zarówno przed, jak i po zakupach (33 proc.).

Kobiety i mężczyźni na zakupach

Co ważne pomiędzy kobietami i mężczyznami nie ma znaczących różnic w tym zakresie. Poziom „zdigitalizowania” zakupów dla obydwu grup jest prawie równy i wynosi około 60 proc., przy czym jednak to mężczyźni nieznacznie częściej sięgają po urządzenia elektroniczne. – Nie jest zaskoczeniem, że Wskaźnik Wpływu Cyfrowego maleje wraz z wiekiem klientów, przy czym najwyższy wynik odnotowaliśmy w grupie wiekowej 18-24 lata. Jest to aż 71 proc. Dla wszystkich badanych osób do 44 roku życia wynosi on 60 proc. lub więcej – mówi Radosław Pidzik, Starszy menedżer w dziale konsultingu Deloitte. Dla porównania w grupie osób w wieku 45-54 lata spada on do 53 proc., a wśród 65-70-latków jest to już jedynie 38 proc.

Wraz z wielkością miejscowości rośnie odsetek wizyt klientów, na które wpłynęły technologie cyfrowe; wyjątek stanowią tu obszary wiejskie, gdzie wskaźnik ten jest nieznacznie wyższy niż dla mieszkańców miast poniżej 20 tys. mieszkańców. Co ciekawe klienci o najniższych dochodach osiągają wyższe wartości cyfryzacji zakupów niż osoby z dochodem od 2000 do 4000 zł.

W sieci szukamy informacji i porównujemy ceny

Odwiedzając jakie rodzaje sklepów, najczęściej sięgamy po urządzenia cyfrowe? Pod tym względem zdecydowanie wyróżnia się elektronika ze Wskaźnikiem Wpływu Cyfrowego na poziomie 68 proc. Tuż za nią plasują się zdrowie, meble, rozrywka i motoryzacja z wynikami około 62 proc. Na drugim biegunie znajdują się odzież i żywność (tu wskaźnik wyniósł zaledwie 50 proc.).

Na początku ścieżki zakupowej, czyli na etapie poszukiwania informacji i inspiracji, klienci, niezależnie od kategorii produktowej, cenią w urządzeniach elektronicznych możliwość szybkiego wyszukania informacji o produktach oraz porównanie ich cen (odpowiednio 25 i 26 proc. odpowiedzi). Źródłem informacji są dla nich najczęściej strony internetowe (48 proc. klientów). Jedna piąta badanych korzysta z wyszukiwarek internetowych. Poszukiwanie inspiracji odbywa się także za pośrednictwem mediów społecznościowych (8 proc. proc. klientów), z czego największą popularnością cieszą się Facebook i YouTube. W tym obszarze największą aktywność wykazują osoby młode (18-25 lat), wśród których przynajmniej jeden na czterech klientów skorzystał z mediów społecznościowych jeszcze przed zakupami.

Ze smartfonem w ręku wydajemy więcej

Co się dzieje w ich trakcie? Zdecydowana większość klientów (61 proc.) przyznaje, że wydaje więcej niż planowała, co – w zależności od kategorii zakupowej – wynika z zakupu dodatkowych produktów i akcesoriów (elektronika), skorzystania z promocji i rabatów, a tym samym włożenia dodatkowych produktów do koszyka (żywność) czy też z dbałości o jakość produktów (zdrowie oraz artykuły dla dzieci i niemowląt). Klienci korzystający z mediów społecznościowych wydają się bardziej świadomie podejmować decyzje oraz skuteczniej porównywać produkty i ceny, dzięki czemu w zdecydowanej większości kategorii produktów wydają mniej lub tyle samo, ile planowali. – Zdecydowana większość ankietowanych twierdzi, że dokonała zakupu świadomie, tj. wiedziała o produkcie, chciała go kupić i wiedziała, gdzie ma to zrobić. Mniej jest respondentów, którzy o produkcie usłyszeli pierwszy raz i skusili się na jego kupno dzięki reklamie. Co naturalne w szczególności bardzo mało podatni na impulsowe zakupy pod wpływem reklamy są klienci kupujący produkty z kategorii elektronika i motoryzacja – mówi Anna Bystrek, Menedżer w dziale konsultingu Deloitte.

Co ważne widoczne są tu dość wyraźne różnice w podejmowaniu decyzji przez kobiety i mężczyzn. Kobiety bardziej impulsywnie dokonują zakupów w kategorii odzież i meble, natomiast mężczyźni dokonują nieplanowanych zakupów kupując żywność czy produkty lub usługi związane z rozrywką.

Internet zastępuje sprzedawcę

Większość klientów (51 proc.) twierdzi, że w trakcie zakupów nie potrzebowała pomocy asystenta lub sprzedawcy. Jeśli pojawiało się takie zapotrzebowanie to głównie w trakcie zakupów z kategorii elektronika, meble czy motoryzacja, gdzie sprzedawcy są często traktowani jako eksperci w danej dziedzinie.

Na zakończenie ścieżki zakupowej warto przyjrzeć się temu jak klienci oceniają wsparcie urządzeń cyfrowych w całym procesie zakupowym. Blisko połowa respondentów (49 proc.) odpowiedziała, że dzięki użyciu urządzenia elektronicznego podczas zakupów łatwiej było im go dokonać, niewiele mniej osób odpowiedziało, że nie zauważyło różnicy, a prawie nikt nie odpowiedział, że było mu trudniej dokonać zakupu. – Nasze badanie ma unikalny charakter, ponieważ pokazuje, że dziś już nie mamy dwóch światów: zakupów cyfrowych i tradycyjnych. W mniejszym lub w większym stopniu się one przenikają, co jest niezwykle ważną informacją dla sprzedawców, którzy konkurują o konsumentów, dla których wykorzystywanie urządzeń cyfrowych na co dzień stało się chlebem powszednim. Jesteśmy również przekonani, że Wskaźnik Wpływu Cyfrowego w kolejnych latach będzie wzrastał – mówi Radosław Pidzik.