Makroekonomia Archive


Reimagining stores for retail’s next normal

As the COVID-19 pandemic erupted, hundreds of thousands of stores across the United States shut their doors, unsure as to when they would reopen. Retail workers have been furloughed or laid off en masse, causing widespread economic pain and deepening the devastation of an unprecedented public-health crisis.

At some point, stores will reopen and people will return to work, as evidenced in countries like China where the pandemic has passed its peak. The timing is uncertain and will differ across US markets, but what’s certain is that stores can’t simply pick up where they left off. COVID-19 has changed consumer behavior, perhaps permanently, and retail stores will need to take these new behaviors into account.

To maximize their potential when they emerge from the crisis, retailers must factor in the realities of the post-coronavirus world. In this article, we share a perspective on the trends that will affect US apparel and specialty retail stores postcrisis and the strategic imperatives that will enable them to thrive in the “next normal.”

How the crisis has changed consumer behavior

Consumers have altered their shopping and buying behavior during the pandemic. For one, loss of income and declining consumer confidence have driven decreases in discretionary spending. In an April 6–12 survey of US consumers, 67 percent of respondents said they expect to spend less on apparel in the near future than they typically do.

A potentially longer-lasting behavioral change is the accelerated adoption of e-commerce. Even before the pandemic, consumers were increasingly browsing and buying online. In the recovery period, retailers could see spikes in online shopping even in categories that in the past were primarily store-based (such as makeup). It’s also possible that e-commerce will attract consumer segments that previously preferred to shop offline, such as baby boomers and Gen Zers. Post-pandemic, apparel executives expect up to a 13 percent increase in online penetration, according to a survey we conducted in early April. Indeed, retailers in Asia—where precrisis online penetration was much higher than in the United States—are expecting a “sticky” increase in online penetration of three to six percentage points as they reopen stores.

These trends will shape the industry’s next normal and could have profound implications on a retailer’s P&L. Store sales could plummet, fiercer competition and increased operational complexity due to workforce disruptions could contribute to margin compression, and the migration of sales from stores to e-commerce (typically a lower-margin channel for retailers) could further hurt profitability. To illustrate: if online penetration increases by ten percentage points and gross margin falls by one percentage point, driven by increased pricing pressure, retailers could expect store profitability to decline by up to five percentage points (exhibit). A hit to profitability of this magnitude could push a significant number of brick-and-mortar stores into loss-making territory.

About the authors: Praveen Adhi and Andrew Davis are both partners in McKinsey’s Chicago office, where Jai Jayakumar is a consultant; Sarah Touse is an associate partner in the Atlanta office. The authors wish to thank Colleen Baum and Althea Peng for their contributions to this article.



A leader’s guide: Communicating with teams, stakeholders, and communities during COVID-19

COVID-19’s speed and scale breed uncertainty and emotional disruption. How organizations communicate about it can create clarity, build resilience, and catalyze positive change.

Crises come in different intensities. As a “landscape scale” event, 1 the coronavirus has created great uncertainty, elevated stress and anxiety, and prompted tunnel vision, in which people focus only on the present rather than toward the future. During such a crisis, when information is unavailable or inconsistent, and when people feel unsure about what they know (or anyone knows), behavioral science points to an increased human desire for transparency, guidance, and making sense out of what has happened.

At such times, a leader’s words and actions can help keep people safe, help them adjust and cope emotionally, and finally, help them put their experience into context—and draw meaning from it. But as this crisis leaps from life-and-death direction on public health and workplace safety to existential matters of business continuity, job loss, and radically different ways of working, an end point may not be apparent. While some may already be seeking meaning from the crisis and moving into the “next normal,” others, feeling rising uncertainty and worried about the future, may not yet be ready for hope.

COVID-19’s parallel unfolding crises present leaders with infinitely complicated challenges and no easy answers. Tough trade-offs abound, and with them, tough decisions about communicating complex issues to diverse audiences. Never have executives been put under such an intense spotlight by a skeptical public gauging the care, authenticity, and purpose that companies demonstrate. Leaders lack a clear playbook to quickly connect with rattled employees and communities about immediate matters of great importance, much less reassure them as they ponder the future.

Against this frenzied backdrop, it would be easy for leaders to reflexively plunge into the maelstrom of social-media misinformation, copy what others are doing, or seek big, one-off, bold gestures. It is also true that crises can produce great leaders and communicators, those whose words and actions comfort in the present, restore faith in the long term, and are remembered long after the crisis has been quelled.

So we counsel this: pause, take a breath. The good news is that the fundamental tools of effective communication still work. Define and point to long-term goals, listen to and understand your stakeholders, and create openings for dialogue. Be proactive. But don’t stop there. In this crisis leaders can draw on a wealth of research, precedent, and experience to build organizational resilience through an extended period of uncertainty, and even turn a crisis into a catalyst for positive change. Superior crisis communicators tend to do five things well:

  1. Give people what they need, when they need it. People’s information needs evolve in a crisis. So should a good communicator’s messaging. Different forms of information can help listeners to stay safe, cope mentally, and connect to a deeper sense of purpose and stability.
  2. Communicate clearly, simply, frequently. A crisis limits people’s capacity to absorb information in the early days. Focus on keeping listeners safe and healthy. Then repeat, repeat, repeat.
  3. Choose candor over charisma. Trust is never more important than in a crisis. Be honest about where things stand, don’t be afraid to show vulnerability, and maintain transparency to build loyalty and lead more effectively.
  4. Revitalize resilience. As the health crisis metastasizes into an economic crisis, accentuate the positive and strengthen communal bonds to restore confidence.
  5. Distill meaning from chaos. The crisis will end. Help people make sense of all that has happened. Establish a clear vision, or mantra, for how the organization and its people will emerge.

Give people what they need, when they need it

Every crisis has a life cycle, and emotional states and needs vary with the cycle’s stages. In a recent article, our colleagues framed the COVID-19 crisis in five stages: resolve, resilience, return, reimagination, and reform. These stages span the crisis of today to the next normal that will emerge after COVID-19 has been controlled. The duration of each stage may vary based on geographic and industry context, and organizations may find themselves operating in more than one stage simultaneously (exhibit).


About the authors: Ana Mendy is a partner in McKinsey’s Southern California office, Mary Lass Stewart is an expert in the Chicago office, and Kate VanAkin is an expert in the London office.


COVID-19: Win the Fight, Win the Future

The unfolding, global COVID-19 pandemic is a human crisis of historic scale and complexity. It is straining health care systems, government fiscal capacity, and the ability of many organizations to cope with the changes wrought by the virus and the response to it. The level of uncertainty for most leaders is unprecedented, and most of our frameworks for planning and problem solving are unable to manage the geographic variability, uncertainty, and the exponential change brought by the COVID-19 crisis.

In our work to confront this challenge with public and private sector clients worldwide, we have found that many leaders are asking the same set of questions: How should I forecast my revenues? How should I adjust my budget? When will this be over, and when will we return to “normal”? These are good questions, but the reality is, we shouldn’t be asking them at this point. In the wake of so much uncertainty, we should instead focus on framing potential scenarios and use them to develop a robust plan of action.

Three months into the COVID-19 crisis, we are starting to see patterns in its impact on countries and cities, as well as in these areas’ responses. We see three distinct phases. First, there is the “Flatten” phase, in which countries or cities lock down to flatten the virus’s exponential growth curve. Second comes the “Fight” phase, during which a geography “Restarts” its economy while maintaining a low rate of infection, while still running the risk of having to implement further lockdowns. Finally, we are anticipating a “Future” phase, which begins only after a vaccine or highly effective treatment has been developed and deployed.

We have applied this framework on a localized and sector basis and have created different scenarios for each phase to account for the shifting dynamics and complex elements that are part of the COVID-19 landscape.

Three critical insights have emerged from our scenario work:

  • Get ready to Restart. The transition from Flatten to Fight, or what we refer to as a “Restart,” is an intentional policy decision that is made when a set of necessary pre-conditions are met in a given geography. Business leaders cannot control that decision or timing, but they can make sure they are ready to Restart.
  • The Fight will be protracted. The Fight phase is going to be longer than most leaders we have talked to anticipate. We expect that it will be between 12 to 36 months before a vaccine or highly effective treatment can be developed and deployed.
  • The Fight will be expensive. The Fight phase will be more economically challenging than most leaders seem to expect. Because the situation is volatile, consumer and worker confidence has been shaken, and because of the risk of further outbreaks and localized lockdowns, or perhaps even national ones, we envision an ongoing impact to the global economy. Our US-focused scenarios show a potential range of a relatively severe 5% to 20% impact on microeconomic outcomes such as revenues or employment, before accounting for policy interventions and responses, which will strongly influence the end result. 

Part of the strategic challenge is that the effects of COVID-19 will vary significantly by geography and sector. Individual companies will see even greater variation amongst their outcomes during each of the Flatten, Fight, and Future phases. Such variation has been observed in every prior economic crisis, and the uncertainty and multi-phase nature of this crisis may lead to greater disparity than usual, creating even more winners and losers than is typical. Accordingly, we think it is imperative for business leaders to use scenarios with a range of outcomes to develop a plan for their companies to: a) Be ready to Restart; b) Win the Fight; and c) Win the Future. Particularly, we think that winning the Fight phase is crucial because it creates the opportunity to win the Future.

To help companies and societies respond to COVID-19, and recover from it, we offer an approach for framing and developing scenarios, and suggest what they can expect in trying to accomplish these goals.

The Complexity of COVID-19 Demands Systematic Scenario Planning

We cannot predict the future. But we can seek to understand what the future might hold, and what that means for nations, industry sectors, and individual companies. We need scenarios to bound the uncertainty, to help us understand the underlying drivers of outcomes, and for some understanding of how we can shape those outcomes.

The data clearly suggests that very different COVID-19 trajectories have played out around the world. (See Exhibit 1.)

AUTHORS: Marin Gjaja , Lars Fæste , Gerry Hansell , and Doug Hohner



BCC: Konieczne jest wprowadzenie przepisów specjalnych

Konieczne jest wprowadzenie w Prawie zamówień publicznych przepisów specjalnych na czas trwania kryzysu w związku z pandemią

Nowa ustawa Prawo zamówień publicznych ma wejść w życie dopiero w 2021 r. W związku z kryzysem epidemicznym, konieczne są działania w zakresie zamówień publicznych na poziomie Tarczy Antykryzysowej. Tymczasem reguluje ona w zasadzie tylko kilka istotnych kwestii związanych z tą sferą gospodarki mówi dr Łukasz Bernatowicz, minister infrastruktury w Gospodarczym Gabinecie Cieni BCC. – Przewiduje się zwolnienia zamawiającego z odpowiedzialności za odstąpienie od nałożenia kar finansowych na wykonawcę, który nie dotrzyma terminu realizacji kontraktu w związku z COVID-19. Przewidziano również możliwość zmiany umowy w sprawie zamówienia publicznego, niemniej jest to rozwiązanie niewystarczające. W praktyce bowiem, w oparciu o przedstawione przepisy, doprowadzenie do zmiany kontraktu może być trudne do zrealizowania i w rzeczywistości uzależnione od decyzji zamawiającego. Jednocześnie wciąż brakuje możliwości waloryzacji kontraktów realizowanych w ramach Pzp. Trzeba też pamiętać, że decyzje w obu powyżej wspomnianych kwestiach leżą po stronie zamawiającego. Zatem jedynie od jego dobrej woli zależy, czy z nich skorzysta. To zdecydowanie za mało w obecnej sytuacji. Przepisy te powinny znaleźć obligatoryjne zastosowanie przy spełnieniu przesłanek związanych z nadzwyczajnymi okolicznościami –  uważa Łukasz Bernatowicz.

Dr Łukasz BERNATOWICZ, minister infrastruktury w Gabinecie Cieni BCC

Komentarz na YouTube:

Gospodarczy Gabinet Cieni Business Centre Club to think tank powołany w kwietniu 2012 r., aby wspierać działania prorozwojowe władz publicznych, monitorować prace resortów kluczowych dla przedsiębiorczości, rekomendować zmiany sprzyjające rozwojowi kraju, wzrostowi gospodarczemu i konkurencyjności polskich firm.

W skład gabinetu wchodzą wybitni, gospodarczy fachowcy, z których wielu piastowało w przeszłości funkcje publiczne. Więcej informacji:

BCC będzie codziennie przedstawiać poglądy poszczególnych ministrów Gabinetu Cieni BCC związane z obecną sytuacją.

  1.     Wprowadzić przepisy specjalne w Prawie zamówień publicznych na czas trwania kryzysu związanego z pandemią.   2.     Wprowadzić przepisy ułatwiające kontynuowanie lub powrót do pracy cudzoziemcom.   3.     Przygotowanie puli środków budżetowych na inwestycje publiczne, w celu pobudzenia gospodarki po ustąpieniu kryzysu.  
PODSUMOWANIE dotychczasowych działań rządu
  Pozytywy:   1.     Zniesienie odpowiedzialności zamawiającego w przypadku odstąpienia od ukarania wykonawcy, mającego problemy z dochowaniem terminu realizacji zamówienia.    2.     Zniesienie wymogu stosowania Pzp w niektórych branżach, na czas trwania pandemii.   Zagrożenia:   1.     Zbiurokratyzowanie procesu zamówień publicznych w sytuacji praktycznej niemożności uzyskania dokumentów i zaświadczeń z urzędów.   2.     Brak rozwiązań kryzysowych w zamówieniach publicznych w związku z nadzwyczajną sytuacją w gospodarce.   3.     Niewykorzystanie środków z kończącej się perspektywy unijnej.   Nowa ustawa Pzp ma wejść w życie dopiero w 2021 r. W związku z kryzysem epidemicznym, konieczne są działania w zakresie zamówień publicznych na poziomie Tarczy Antykryzysowej. Tymczasem reguluje ona w zasadzie tylko kilka istotnych kwestii związanych z tą sferą gospodarki. Przewiduje się zwolnienia zamawiającego z odpowiedzialności za odstąpienie od nałożenia kar finansowych na wykonawcę, który nie dotrzyma terminu realizacji kontraktu w związku z COVID-19.   Przewidziano też możliwość zmiany umowy w sprawie zamówienia publicznego niemniej jest to rozwiązanie niewystarczające. W praktyce bowiem w oparciu o przedstawione przepisy doprowadzenie do zmiany kontraktu może być trudne do zrealizowania i w rzeczywistości uzależnione od decyzji zamawiającego. Jednocześnie wciąż brak jest możliwości waloryzacji kontraktów realizowanych  w ramach Pzp.   Trzeba też pamiętać, że decyzje w obu powyżej wspomnianych kwestiach leżą po stronie zamawiającego. Zatem jedynie od jego dobrej woli zależy, czy z nich skorzysta. To zdecydowanie za mało w obecnej sytuacji. Przepisy te powinny znaleźć obligatoryjne zastosowanie przy spełnieniu się przesłanek związanych z nadzwyczajnymi okolicznościami.   Według ostatnich danych prawie 2 mld zł zamierzał pożyczyć rząd, aby opłacić dodatkowe wydatki na dokończenie zerwanych w tym roku kontraktów na nowe autostrady i drogi ekspresowe. W obecnej sytuacji kwota ta jest absolutnie niewystraczająca. Do tego dochodzi fakt, że miliardy złotych z bieżącej perspektywy unijnych środków nie zostałyby wykorzystane o czym dowiedzieliśmy się  niejako przy okazji przekierowania tych środków przez Komisję Europejską na walkę z koronawirusem.   Rząd musi przeznaczyć znacznie większe niż dotychczas środki na inwestycje infrastrukturalne zarówno rządowe jak i samorządowe, w celu pobudzenia gospodarki po ustaniu stanu epidemii.   W branży budowlanej niedobór pracowników może wciąż być bardzo mocno odczuwalny mimo wzrostu bezrobocia spowodowanego nadchodzącą recesją, ze względu na fakt, że wielu obcokrajowców opuściło Polskę i nie będą mogli w najbliższym czasie powrócić. Grozi nam fala bankructw przedsiębiorców związanych z tą gałęzią gospodarki, zwolnienia grupowe pracowników i  odstąpienia od realizacji kontraktów. Jeśli do tego dojdzie, błyskawicznie odczuje to cała gospodarka – budownictwo uznawane jest za barometr  wzrostu gospodarczego. Od jednego miejsca pracy w sektorze budowlanym zależy kilka miejsc pracy w transporcie, produkcji przemysłowej czy w handlu. Dlatego niezbędne jest przygotowanie planu stymulacyjnego na czas po ustąpieniu zagrożenia koronawirusem.  

Kontakt dla mediów

Emil Muciński


Sztorm na brytyjskim rynku promowym. Do 2500 funtów miesięcznie dla przymusowo bezrobotnych

Pusta kabiny i restauracje, częściowo wypełnione przestrzenie  ładunkowe. To dzisiejszy obraz rynku promowego w Wielkiej Brytanii i nie tylko.

 Armatorzy działający na rynku promowym skorzystali z pomocy rządów Wielkiej Brytanii, Irlandii i Francji i rozpoczęli zwolnienia. Stena Line zapowiedziała zwolnienie 600 osób, a P&O Ferries zawiesza zatrudnienie 1100 pracowników. Brittany Ferries  na częściowe bezrobocie skierowało 2400 osób. Operatorzy deklarują, że pracownicy powrócą na stanowiska gdy sytuacja się poprawi.

Statki pływają z pustymi kabinami. Biznes ratują frachty. Po restauracjach hula wiatr. Pod wpływem pandemii koronawirusa Stena redukuje połączenia Heysham, Liverpoolu i Cairnryan z  Belfastem. Szwedzki armator  jeszcze w styczniu br. zatrudniał  w rejsach do Belfastu siedem promów i tygodniowo  utrzymywał 138 rejsów.

Mniej rejsów Steny. Jeden prom już stanął na cumach w marcu, a  Stena Line ograniczyła połączenia do 108 rejsów tygodniowo. Na początku kwietnia  operator zapowiedział, że zwolni pracowników w Wielkiej Brytanii i Irlandii. To wynik tego, że ładunki frachtowe z i do Belfastu znacznie spadły,  a ruch pasażerski całkowicie  się załamał.  Belfast to tylko część rynku obsługiwanego przez Stena Line. Armator  zapewniał dotąd 326 rejsów tygodniowo, z czego  252 po Morzu Irlandzkim, a   74 na Morzu Północnym.

Zwolnieni pracownicy mogą liczyć na subsydia rządów Wielkiej Brytanii lub  Irlandii. Armator deklaruje, że uzupełni  dotacje rządowe tak, by zawieszeni pracownicy otrzymali 80% ich obecnych wynagrodzeń. Pomoc dotyczy 600 z 2500 marynarzy, dokerów i pracowników portowych zatrudnionych w Wielkiej Brytanii i Irlandii przy obsłudze promów. Z powodu spadku podaży ładunków armator rozważa w najbliższym czasie zwolnienie  kolejnych 150 pracowników – podaje BBC.   

To kolejny ruch Stena Line, po ogłoszeniu w połowie marca o zwolnieniu 950 pracowników zatrudnionych na połączeniach do portów Skandynawii, wykonany po to by „ograniczyć spadek popytu i zapewnić ciągłość naszych operacji przewozowych”, tłumaczył  Niclas Mårtensson, prezes Stena Line. (pisaliśmy o tym na łamach Na marginesie warto zauważyć, rejsy w serwisie Gdynia-Karlskrona Stena Line utrzymuje w dotychczasowym rozkładzie. W niektóre dni armator oferuje nawet 3 wyjścia do Szwecji.  

operatorem promowym i portowym. Jeszcze na początku marca br. kierownictwo świętowało wprowadzenie na linię  Liverpool-Belfast innowacyjnego promu MF Stena Edda.  To nowoczesny luksusowy prom o długości 215 m dla 1000 pasażerów. A firmom transportowym oferuje  ponad 3100 m linii ładunkowej. W czasie 8-godzinnego rejsu pasażera czeka wiele fantastycznych udogodnień, w tym luksusowe kabiny, Barista Coffee House, restauracja Taste, Sky Bar / Atrium, salon Hygge Recline, sklepy, bezpłatne kino, salon rodzinny z placem zabaw dla dzieci – informuje Stena Line.

Nowy prom zastąpił 117,4 m MF Stena Lagan (na zdjęciu) z miejscami dla 980 pasażerów. Prom ma zostać przedłużony i zmodernizowany.  Na nowe 3 promy Stena Line przeznaczyła 200 mln funtów. – Jesteśmy zaangażowani w ulepszanie i rozwój naszych usług na tych trasach, powiedział Paul Grant, dyrektor handlowy Stena Line na Morzu Irlandzkim i Morzu Północnym, kiedy w pierwszy rejs wychodził MF Stena Edda.

Również P&O Ferries nie oparło się pandemii i ogłosiło na tydzień przed Świętami Wielkanocnymi, że: wszystkie promy kursujące między Wielką Brytanią, Irlandią i Europą kontynentalną natychmiast przestawią się tylko na przewóz frachtu. W rezultacie 1100 pracowników zostało zmuszonych do skorzystania   z ogłoszonego przez rząd brytyjski programu kompensacji utraconych wynagrodzeń, który pokryje 80% wynagrodzeń podczas pandemii COVID-19.

– P&O Ferries musi zareagować nowymi metodami, aby utrzymać działalność operacyjną i utrzymać nieprzerwany transport ładunków, bo ma to kluczowe znaczenie dla gospodarek Wielkiej Brytanii, Francji, Irlandii i całej UE, uzasadniała zwolnienia Janette Bell, prezeska P&O Ferries i podkreśla, że P&O zapewnia około 15% ważnego importu w Wielkiej Brytanii. Największą część [33%] stanowi żywność, w tym świeże owoce i warzywa z południowej Europy i Afryki Północnej, a także niezbędne leki i sprzęt medyczny. P&O Ferries transportuje również tak ważne towary, jak detergenty i środki czyszczące.

Rocznie P&O wykonuje 27 tys. rejsów.  Armator dysponuję flotą 20 promów i zapewnia połączenia na ośmiu ważnych trasach między Wielką Brytanią, Francją, Irlandią Północną, Republiką Irlandii, Holandią i Belgią. Rocznie  przewozi około 8,4 mln pasażerów i 2,3 miliona jednostek

ładunkowych (samochody ciężarowe z przyczepami o łącznej wadze od 12 do 18 t.).

Pandemia sprawiła, że na cumach zatrzymano trzy jednostki P&O: MF European Seaway, Pride of Burgundy oraz Pride of York. Armator kontynuuje  optymalizację zarządzania  statkami, w tym jednostkami czarterowanymi. W marcu dokonano przeglądu kosztów osobowych, które w skali roku wynoszą 142 mln funtów. Zarząd planuje  redukcję tych wydatków o 20% poprzez  modyfikację działania operacyjnego oraz warunków zatrudnienia – ustalił David Osler z Informa i podaje na łamach Lloyds List.

Kryzys na Kanale La Manche dotknął również Brittany Ferries. Operator zastosował podobną strategię jak inni armatorzy promowi. Utrzymał  przeprawy promowe przez Kanał La Manche dla firm transportowych. Wstrzymał natomiast wszystkie przeprawy pasażerskie do 22 kwietnia. Na początku kwietnia kierownictwo poinformowało, że tylko w marcu straciło już około 25 milionów euro na przewozach pasażerskich i towarowych.

 – Obecny kryzys jest prawdopodobnie najpoważniejszy, jakiego większość z nas doświadczy w ciągu naszego życia. W niespotykanych czasach i w obliczu nieprzewidzianych okoliczności jesteśmy zmuszeni do podejmowania nadzwyczajnych decyzji. Nasza decyzja o zawieszeniu usług pasażerskich była jedną z nich. Nie podejmowaliśmy decyzji z lekkim sercem: trzeba było jednak chronić klientów i współpracowników – napisał w liście otwartym Christophe Mathieu, dyrektor generalny Brittany Ferries.

Pasażerowie zapewniają prawie dwie trzecie (62%) rocznych przychodów firmy w wysokości 444 mln euro.  Około 14%  to przychody ze sprzedaży w sklepach i barach, a ponad 100 mln euro zapewnia  fracht. W marcu 2 tys. pracowników promów skierowano na tzw.  status chômage partiel (częściowe bezrobocie). W takiej samej sytuacji znalazło się około 400 osób z 800 pracowników pracujących w terminalach i biurach. Brytyjczycy to 80% klientów tego armatora. Szczególnie dużą grupę stanowią wycieczki szkolne z Anglii i Walii do Francji. To one zapewniają znaczną część wiosennego ruchu, który wraz pandemią CORVID-19 całkowicie zamarł.  Brittany Ferries  stawia pesymistyczne prognozy dotyczące sezonu letniego i oczekuje spadku liczby rezerwacji.

W okresie koniunktury armator  rozpoczął  ambitny program inwestycyjny o wartości 550 mln euro. Zakłada on wyposażenie statków w skrubery (płuczki spalin) w celu zmniejszenia emisji zanieczyszczeń. Za 200 mln euro armator zamówił innowacyjny prom w stoczni FSG we Flensburgu.  MF Le Honfleur, (187,4 m długości, 2600 m linii ładunkowej) to nowoczesna jednostka dla 1680 pasażerów z siłownią  zasilaną gazem z umieszczonych na rufie zbiorników LNG.   Jesienią prom miał rozpocząć żeglugę między Caen i Portsmouth. Poważne środki przeznaczono również na przejęcie  30% udziałów operatora Condor Ferries, który obsługuje połączenia z kluczowych portów w Wielkiej Brytanii, w tym serwisy między Poole do Saint-Malo, oraz połączenia Wysp Normandzkich Jersey i Guernsey. Sprzedaż Condor Ferries na rzecz  Brittany Ferries i funduszu inwestycyjnego została zakończona – podało BBC na początku marca 2020 r.  

Apel do rządu. W pismach skierowanych do rządu Bob Saguinetti, dyrektor zarządzający UK Chamber of Shipping, podkreślił znaczenie firm promowych. Jego zdaniem powinny one szybko uzyskać wsparcie brytyjskiego rządu, który uruchomił  już marcu program utrzymywania miejsc pracy dla pracowników z firm w których nastąpił spadek aktywności w wyniku pandemii.  Rząd brytyjski obiecuje wypłacić pracownikom, którzy utracili pracę  80% pensji do 2500 funtów miesięcznie.

Wiele firm promowych ogranicza swoje usługi i wysyła dużą liczbę swoich pracowników do domu. O ile te firmy nie uzyskają teraz dostępu do rządowych pakietów finansowych, prawdopodobnie nastąpi po tym dalsze ograniczenie usług, a nawet firmy, które przestaną działać – ostrzega Bob Saguinetti w wypowiedzi dla Seatrade Maritime.

UK Chamber of Shipping w rozmowie  z Kelly Tolhurst, z odpowiedzialną za  transport morski 17 marca br. wprost zażądali natychmiastowego wielomilionowego pakietu wsparcia rządowego dla armatorów. Kelly Tolhurst w dniu 13 lutego 2020 r. została mianowana parlamentarnym podsekretarzem stanu w Departamencie Transportu.  

Zdajemy sobie sprawę z tego, że żyjemy w niespotykanych czasach i zdecydowanie wzywamy rząd do utworzenia funduszu pomocy doraźnej, aby pomóc branży w nadchodzących tygodniach i miesiącach. Sektor morski w Wielkiej Brytanii zapewnia 95% naszego handlu i zatrudnia ponad 180 tys. osób. Potrzebne jest natychmiastowe i bieżące wsparcie finansowe ze strony rządu, aby zagwarantować import niezbędnych materiałów medycznych, żywności, komponentów do produkcji i innych towarów oraz perspektyw na przyszłość dla naszych marynarzy – alarmuje UK Chamber of Shipping.  

Związki  marynarzy brytyjskich i UK Chamber of Shipping wydały w połowie marca wspólne oświadczenie wzywające rząd do ochrony interesów brytyjskich marynarzy i armatorów jako „niezbędnego” zasobu, aby utrzymać handel w kraju podczas kryzysu COVID-19.

-Nasi członkowie muszą pilnie otrzymać wsparcie rządu, żeby móc wypełniać kluczową rolę żeglugi  w logistyce  Wielkiej Brytanii i zapewnić nieprzerwane zaopatrzenie w żywność, lekarstwa, paliwo i sprzęt niezbędny do utrzymania ludzi i przedsiębiorstw –  napisali we wspólnym oświadczeniu Nautilus International, Union of Rail, Maritime and Transport Workers (RMT) oraz UK Chamber.

Tekst i zdjęcia: Marek Grzybowski