As the
COVID-19 pandemic erupted, hundreds of thousands of stores across the United States shut their doors,
unsure as to when they would reopen. Retail workers have been furloughed or
laid off en masse, causing widespread economic pain and deepening the
devastation of an unprecedented public-health crisis.
At some
point, stores will reopen and people will return to work, as evidenced in
countries like China where the pandemic has passed its peak. The timing is
uncertain and will differ across US markets, but what’s certain is that stores
can’t simply pick up where they left off. COVID-19 has changed consumer
behavior, perhaps permanently, and retail stores will need to take these new
behaviors into account.
To maximize
their potential when they emerge from the crisis, retailers must factor in the
realities of the post-coronavirus world. In this article, we share a
perspective on the trends that will affect US apparel and specialty retail
stores postcrisis and the strategic imperatives that will enable them to thrive
in the “next normal.”
How the crisis has changed consumer behavior
Consumers
have altered their shopping and buying behavior during the pandemic. For one,
loss of income and declining consumer confidence have driven decreases in
discretionary spending. In an April 6–12 survey of US consumers, 67 percent of
respondents said they expect to spend less on apparel in the near future than
they typically do.
A
potentially longer-lasting behavioral change is the accelerated adoption of
e-commerce. Even before the pandemic, consumers were increasingly browsing and
buying online. In the recovery period, retailers could see spikes in online
shopping even in categories that in the past were primarily store-based (such
as makeup). It’s also possible that e-commerce will attract consumer segments
that previously preferred to shop offline, such as baby boomers and Gen Zers. Post-pandemic, apparel executives
expect up to a 13 percent increase in online penetration, according to a survey we conducted in early April. Indeed,
retailers in Asia—where precrisis online penetration was much higher than in
the United States—are expecting a “sticky” increase in online penetration of
three to six percentage points as they reopen stores.
These trends will shape the industry’s next normal and could have profound implications on a retailer’s P&L. Store sales could plummet, fiercer competition and increased operational complexity due to workforce disruptions could contribute to margin compression, and the migration of sales from stores to e-commerce (typically a lower-margin channel for retailers) could further hurt profitability. To illustrate: if online penetration increases by ten percentage points and gross margin falls by one percentage point, driven by increased pricing pressure, retailers could expect store profitability to decline by up to five percentage points (exhibit). A hit to profitability of this magnitude could push a significant number of brick-and-mortar stores into loss-making territory.
About the authors: Praveen Adhi and Andrew Davis are both partners in McKinsey’s Chicago office, where Jai Jayakumar is a consultant; Sarah Touse is an associate partner in the Atlanta office. The authors wish to thank Colleen Baum and Althea Peng for their contributions to this article.
COVID-19’s speed and scale breed uncertainty and emotional disruption. How organizations communicate about it can create clarity, build resilience, and catalyze positive change.
Crises come in different intensities. As a “landscape
scale” event, 1 the coronavirus has created great uncertainty,
elevated stress and anxiety, and prompted tunnel vision, in which people focus
only on the present rather than toward the future. During such a crisis, when
information is unavailable or inconsistent, and when people feel unsure about
what they know (or anyone knows), behavioral science points to an increased
human desire for transparency, guidance, and making sense out of what has
happened.
At such times, a leader’s words and actions can help keep people safe, help
them adjust and cope emotionally, and finally, help them put their experience
into context—and draw meaning from it. But as this crisis leaps from
life-and-death direction on public health and workplace safety to existential
matters of business continuity, job loss, and radically different ways of
working, an end point may not be apparent. While some may already be seeking
meaning from the crisis and moving into the “next
normal,” others, feeling rising uncertainty and worried about the future,
may not yet be ready for hope.
COVID-19’s parallel unfolding crises present leaders with infinitely
complicated challenges and no easy answers. Tough trade-offs abound, and with
them, tough decisions about communicating complex issues to diverse audiences.
Never have executives been put under such an intense spotlight by a skeptical
public gauging the care, authenticity, and purpose that
companies demonstrate. Leaders lack a clear playbook to quickly connect with
rattled employees and communities about immediate matters of great importance,
much less reassure them as they ponder the future.
Against this frenzied backdrop, it would be easy for leaders
to reflexively plunge into the maelstrom of social-media misinformation,
copy what others are doing, or seek big, one-off, bold gestures. It is also
true that crises can produce great leaders and communicators, those whose words
and actions comfort in the present, restore faith in the long term, and are
remembered long after the crisis has been quelled.
So we counsel this: pause, take a breath. The good news is that the
fundamental tools of effective communication still work. Define and point to
long-term goals, listen to and understand your stakeholders, and create
openings for dialogue. Be proactive. But don’t stop there. In this crisis
leaders can draw on a wealth of research, precedent, and experience to build
organizational resilience through an extended period of uncertainty, and even
turn a crisis into a catalyst for positive change. Superior crisis
communicators tend to do five things well:
Give people what they need, when they need
it. People’s information needs evolve in a crisis. So should a
good communicator’s messaging. Different forms of information can help
listeners to stay safe, cope mentally, and connect to a deeper sense of
purpose and stability.
Communicate clearly, simply, frequently.
A crisis limits people’s capacity to absorb information in the early days.
Focus on keeping listeners safe and healthy. Then repeat, repeat, repeat.
Choose candor over charisma.
Trust is never more important than in a crisis. Be honest about where
things stand, don’t be afraid to show vulnerability, and maintain
transparency to build loyalty and lead more effectively.
Revitalize resilience. As the
health crisis metastasizes into an economic crisis, accentuate the
positive and strengthen communal bonds to restore confidence.
Distill meaning from chaos.
The crisis will end. Help people make sense of all that has happened.
Establish a clear vision, or mantra, for how the organization and its
people will emerge.
Give people what they need, when they need it
Every crisis has a life cycle, and emotional states and needs vary with the cycle’s stages. In a recent article, our colleagues framed the COVID-19 crisis in five stages: resolve, resilience, return, reimagination, and reform. These stages span the crisis of today to the next normal that will emerge after COVID-19 has been controlled. The duration of each stage may vary based on geographic and industry context, and organizations may find themselves operating in more than one stage simultaneously (exhibit).
About the authors: Ana Mendy is a partner in McKinsey’s Southern California office, Mary Lass Stewart is an expert in the Chicago office, and Kate VanAkin is an expert in the London office.
The unfolding, global COVID-19 pandemic is a human crisis of historic scale and complexity. It is straining health care systems, government fiscal capacity, and the ability of many organizations to cope with the changes wrought by the virus and the response to it. The level of uncertainty for most leaders is unprecedented, and most of our frameworks for planning and problem solving are unable to manage the geographic variability, uncertainty, and the exponential change brought by the COVID-19 crisis.
In our work
to confront this challenge with public and private sector clients worldwide, we
have found that many leaders are asking the same set of questions: How should I
forecast my revenues? How should I adjust my budget? When will this be over,
and when will we return to “normal”? These are good questions, but the reality
is, we shouldn’t be asking them at this point. In the wake of so much
uncertainty, we should instead focus on framing potential scenarios and use
them to develop a robust plan of action.
Three months
into the COVID-19 crisis, we are starting to see patterns in its impact on
countries and cities, as well as in these areas’ responses. We see three
distinct phases. First, there is the “Flatten” phase, in which countries or
cities lock down to flatten the virus’s exponential growth curve. Second comes
the “Fight” phase, during which a geography “Restarts” its economy while
maintaining a low rate of infection, while still running the risk of having to
implement further lockdowns. Finally, we are anticipating a “Future” phase,
which begins only after a vaccine or highly effective treatment has been developed
and deployed.
We have
applied this framework on a localized and sector basis and have created
different scenarios for each phase to account for the shifting dynamics and
complex elements that are part of the COVID-19 landscape.
Three
critical insights have emerged from our scenario work:
Get ready to Restart. The transition from Flatten to
Fight, or what we refer to as a “Restart,” is an intentional policy
decision that is made when a set of necessary pre-conditions are met in a
given geography. Business leaders cannot control that decision or timing,
but they can make sure they are ready to Restart.
The Fight will be
protracted. The Fight phase is going to be longer than most
leaders we have talked to anticipate. We expect that it will be between 12
to 36 months before a vaccine or highly effective treatment can be
developed and deployed.
The Fight will be
expensive. The
Fight phase will be more economically challenging than most leaders seem
to expect. Because the situation is volatile, consumer and worker
confidence has been shaken, and because of the risk of further outbreaks
and localized lockdowns, or perhaps even national ones, we envision an
ongoing impact to the global economy. Our US-focused scenarios show a
potential range of a relatively severe 5% to 20% impact on microeconomic
outcomes such as revenues or employment, before accounting for policy
interventions and responses, which will strongly influence the end
result.
Part of the
strategic challenge is that the effects of COVID-19 will vary significantly by
geography and sector. Individual companies will see even greater variation
amongst their outcomes during each of the Flatten, Fight, and Future phases.
Such variation has been observed in every prior economic crisis, and the
uncertainty and multi-phase nature of this crisis may lead to greater disparity
than usual, creating even more winners and losers than is typical. Accordingly,
we think it is imperative for business leaders to use scenarios with a range of
outcomes to develop a plan for their companies to: a) Be ready to Restart; b)
Win the Fight; and c) Win the Future. Particularly, we think that winning the
Fight phase is crucial because it creates the opportunity to win the Future.
To help
companies and societies respond to COVID-19, and recover from it, we offer an
approach for framing and developing scenarios, and suggest what they can expect
in trying to accomplish these goals.
The Complexity of COVID-19 Demands Systematic Scenario
Planning
We cannot
predict the future. But we can seek to understand what the future might hold,
and what that means for nations, industry sectors, and individual companies. We
need scenarios to bound the uncertainty, to help us understand the underlying
drivers of outcomes, and for some understanding of how we can shape those
outcomes.
The data clearly suggests that very different COVID-19 trajectories have played out around the world. (See Exhibit 1.)
Konieczne jest wprowadzenie w Prawie zamówień publicznych przepisów specjalnych na
czas trwania kryzysu w związku z pandemią
–
Nowa ustawa Prawo zamówień publicznych ma wejść w życie dopiero w 2021
r.
W związku z kryzysem epidemicznym, konieczne są działania w zakresie
zamówień publicznych na poziomie Tarczy Antykryzysowej. Tymczasem
reguluje ona w zasadzie tylko kilka istotnych kwestii związanych z tą
sferą gospodarki
–mówi
drŁukasz Bernatowicz, minister infrastruktury w Gospodarczym Gabinecie Cieni BCC.
– Przewiduje się zwolnienia zamawiającego z odpowiedzialności za
odstąpienie od nałożenia kar finansowych na wykonawcę, który nie
dotrzyma terminu realizacji
kontraktu w związku z COVID-19. Przewidziano również możliwość zmiany
umowy w sprawie zamówienia publicznego, niemniej jest to rozwiązanie
niewystarczające. W praktyce bowiem, w oparciu o przedstawione przepisy,
doprowadzenie do zmiany kontraktu może być trudne
do zrealizowania i w rzeczywistości uzależnione od decyzji
zamawiającego. Jednocześnie wciąż brakuje możliwości waloryzacji
kontraktów realizowanych w ramach Pzp. Trzeba też pamiętać, że decyzje w
obu powyżej wspomnianych kwestiach leżą po stronie zamawiającego.
Zatem jedynie od jego dobrej woli zależy, czy z nich skorzysta. To
zdecydowanie za mało w obecnej sytuacji. Przepisy te powinny znaleźć
obligatoryjne zastosowanie przy spełnieniu przesłanek związanych z
nadzwyczajnymi okolicznościami –
uważa Łukasz Bernatowicz.
Dr Łukasz BERNATOWICZ, minister infrastruktury w Gabinecie Cieni BCC
Gospodarczy Gabinet Cieni Business Centre Club
to think tank powołany w kwietniu
2012 r., aby wspierać działania prorozwojowe władz publicznych,
monitorować prace resortów kluczowych dla przedsiębiorczości,
rekomendować zmiany sprzyjające rozwojowi kraju, wzrostowi gospodarczemu
i konkurencyjności polskich firm.
BCC będzie codziennie przedstawiać poglądy poszczególnych ministrów Gabinetu Cieni BCC związane z obecną sytuacją.
WSKAZANIA DLA RZĄDU
1.
Wprowadzić przepisy specjalne w Prawie zamówień publicznych na czas trwania kryzysu związanego z pandemią.
2.
Wprowadzić przepisy ułatwiające kontynuowanie lub powrót do pracy cudzoziemcom.
3.
Przygotowanie puli środków budżetowych na inwestycje publiczne, w celu pobudzenia gospodarki po ustąpieniu kryzysu.
PODSUMOWANIE dotychczasowych działań rządu
Pozytywy:1.
Zniesienie
odpowiedzialności zamawiającego w przypadku odstąpienia od ukarania
wykonawcy, mającego problemy z dochowaniem terminu realizacji
zamówienia.
2.
Zniesienie wymogu stosowania Pzp w niektórych branżach, na czas trwania pandemii.
Zagrożenia:1.
Zbiurokratyzowanie procesu zamówień publicznych w sytuacji praktycznej niemożności uzyskania dokumentów i zaświadczeń z urzędów.
2.
Brak rozwiązań kryzysowych w zamówieniach publicznych w związku z nadzwyczajną sytuacją w gospodarce.
3.
Niewykorzystanie środków z kończącej się perspektywy unijnej.
Nowa
ustawa Pzp ma wejść w życie dopiero w 2021 r. W związku z kryzysem
epidemicznym, konieczne są działania w zakresie zamówień publicznych na
poziomie Tarczy Antykryzysowej.
Tymczasem reguluje ona w zasadzie tylko kilka istotnych kwestii
związanych z tą sferą gospodarki. Przewiduje się zwolnienia
zamawiającego z odpowiedzialności za odstąpienie od nałożenia kar
finansowych na wykonawcę, który nie dotrzyma terminu realizacji
kontraktu
w związku z COVID-19.
Przewidziano
też możliwość zmiany umowy w sprawie zamówienia publicznego niemniej
jest to rozwiązanie niewystarczające. W praktyce bowiem w oparciu o
przedstawione przepisy doprowadzenie
do zmiany kontraktu może być trudne do zrealizowania i w rzeczywistości
uzależnione od decyzji zamawiającego. Jednocześnie wciąż brak jest
możliwości waloryzacji kontraktów realizowanych w ramach Pzp.
Trzeba
też pamiętać, że decyzje w obu powyżej wspomnianych kwestiach leżą po
stronie zamawiającego. Zatem jedynie od jego dobrej woli zależy, czy z
nich skorzysta. To zdecydowanie
za mało w obecnej sytuacji. Przepisy te powinny znaleźć obligatoryjne
zastosowanie przy spełnieniu się przesłanek związanych z nadzwyczajnymi
okolicznościami.
Według
ostatnich danych prawie 2 mld zł zamierzał pożyczyć rząd, aby opłacić
dodatkowe wydatki na dokończenie zerwanych w tym roku kontraktów na nowe
autostrady i drogi ekspresowe.
W obecnej sytuacji kwota ta jest absolutnie niewystraczająca. Do tego
dochodzi fakt, że miliardy złotych z bieżącej perspektywy unijnych
środków nie zostałyby wykorzystane o czym dowiedzieliśmy się niejako
przy okazji przekierowania tych środków przez Komisję
Europejską na walkę z koronawirusem.
Rząd
musi przeznaczyć znacznie większe niż dotychczas środki na inwestycje
infrastrukturalne zarówno rządowe jak i samorządowe, w celu pobudzenia
gospodarki po ustaniu stanu epidemii.
W
branży budowlanej niedobór pracowników może wciąż być bardzo mocno
odczuwalny mimo wzrostu bezrobocia spowodowanego nadchodzącą recesją, ze
względu na fakt, że wielu obcokrajowców
opuściło Polskę i nie będą mogli w najbliższym czasie powrócić. Grozi
nam fala bankructw przedsiębiorców związanych z tą gałęzią gospodarki,
zwolnienia grupowe pracowników i odstąpienia od realizacji kontraktów.
Jeśli do tego dojdzie, błyskawicznie odczuje
to cała gospodarka – budownictwo uznawane jest za barometr wzrostu
gospodarczego. Od jednego miejsca pracy w sektorze budowlanym zależy
kilka miejsc pracy w transporcie, produkcji przemysłowej czy w handlu.
Dlatego niezbędne jest przygotowanie planu stymulacyjnego
na czas po ustąpieniu zagrożenia koronawirusem.
Pusta kabiny
i restauracje, częściowo wypełnione przestrzenie ładunkowe. To dzisiejszy obraz rynku
promowego w Wielkiej Brytanii i nie tylko.
Armatorzy działający na rynku
promowym skorzystali z pomocy rządów Wielkiej Brytanii, Irlandii i Francji i
rozpoczęli zwolnienia. Stena Line zapowiedziała zwolnienie 600 osób, a P&O Ferries zawiesza
zatrudnienie 1100 pracowników. Brittany Ferries na częściowe
bezrobocie skierowało 2400 osób. Operatorzy deklarują, że pracownicy powrócą na
stanowiska gdy sytuacja się poprawi.
Statki pływają z pustymi kabinami. Biznes ratują frachty. Po restauracjach hula wiatr. Pod wpływem pandemii koronawirusa Stena redukuje połączenia Heysham, Liverpoolu i Cairnryan z Belfastem. Szwedzki armator jeszcze w styczniu br. zatrudniał w rejsach do Belfastu siedem promów i tygodniowo utrzymywał 138 rejsów.
Mniej rejsów Steny. Jeden prom już stanął na cumach w marcu, a Stena Line ograniczyła połączenia do 108
rejsów tygodniowo. Na początku kwietnia operator
zapowiedział, że zwolni pracowników w Wielkiej Brytanii i Irlandii. To wynik
tego, że ładunki frachtowe z i do Belfastu znacznie spadły, a ruch pasażerski całkowicie się załamał. Belfast to tylko część rynku obsługiwanego
przez Stena Line. Armator zapewniał
dotąd 326 rejsów tygodniowo, z czego 252
po Morzu Irlandzkim, a 74 na Morzu
Północnym.
Zwolnieni pracownicy mogą liczyć na
subsydia rządów Wielkiej Brytanii lub
Irlandii. Armator deklaruje, że uzupełni dotacje rządowe tak, by zawieszeni pracownicy
otrzymali 80% ich obecnych wynagrodzeń. Pomoc dotyczy 600 z 2500 marynarzy,
dokerów i pracowników portowych zatrudnionych w Wielkiej Brytanii i Irlandii
przy obsłudze promów. Z powodu spadku podaży ładunków armator rozważa w
najbliższym czasie zwolnienie kolejnych
150 pracowników – podaje BBC.
To kolejny ruch Stena Line, po ogłoszeniu w połowie marca o zwolnieniu 950 pracowników zatrudnionych na połączeniach do portów Skandynawii, wykonany po to by „ograniczyć spadek popytu i zapewnić ciągłość naszych operacji przewozowych”, tłumaczył Niclas Mårtensson, prezes Stena Line. (pisaliśmy o tym na łamach https://glosgdyni.eu/koronawirus-atakuje-zegluge-rzady-pomagaja-utrzymac-sie-na-powierzchni/). Na marginesie warto zauważyć, rejsy w serwisie Gdynia-Karlskrona Stena Line utrzymuje w dotychczasowym rozkładzie. W niektóre dni armator oferuje nawet 3 wyjścia do Szwecji.
operatorem promowym i portowym. Jeszcze na początku marca br. kierownictwo
świętowało wprowadzenie na linię Liverpool-Belfast
innowacyjnego promu MF Stena Edda. To nowoczesny luksusowy prom o długości 215 m dla
1000 pasażerów. A firmom transportowym oferuje
ponad 3100 m linii ładunkowej. W czasie 8-godzinnego rejsu pasażera
czeka wiele fantastycznych
udogodnień, w tym luksusowe kabiny, Barista Coffee House, restauracja Taste,
Sky Bar / Atrium, salon Hygge Recline, sklepy, bezpłatne kino, salon rodzinny z
placem zabaw dla dzieci – informuje Stena Line.
Nowy prom
zastąpił 117,4 m MF Stena Lagan (na zdjęciu) z miejscami dla 980 pasażerów.
Prom ma zostać przedłużony i zmodernizowany. Na nowe 3 promy Stena Line
przeznaczyła 200 mln funtów. – Jesteśmy
zaangażowani w ulepszanie i rozwój naszych usług na tych trasach,
powiedział Paul Grant, dyrektor handlowy Stena Line na Morzu Irlandzkim i Morzu
Północnym, kiedy w pierwszy rejs wychodził MF Stena Edda.
Również
P&O Ferries nie oparło się pandemii i ogłosiło na tydzień
przed Świętami Wielkanocnymi, że: wszystkie
promy kursujące między Wielką Brytanią, Irlandią i Europą kontynentalną
natychmiast przestawią się tylko na przewóz frachtu. W rezultacie 1100 pracowników zostało zmuszonych
do skorzystania z ogłoszonego przez rząd brytyjski programu
kompensacji utraconych wynagrodzeń, który pokryje 80% wynagrodzeń podczas pandemii COVID-19.
– P&O Ferries
musi zareagować nowymi metodami, aby utrzymać działalność operacyjną i utrzymać
nieprzerwany transport ładunków, bo ma to kluczowe znaczenie dla gospodarek Wielkiej
Brytanii, Francji, Irlandii i całej UE,
uzasadniała zwolnienia Janette Bell, prezeska P&O Ferries i podkreśla, że P&O zapewnia około 15% ważnego importu w
Wielkiej Brytanii. Największą część
[33%] stanowi żywność, w tym świeże owoce i warzywa z południowej Europy i
Afryki Północnej, a także niezbędne leki i sprzęt medyczny. P&O Ferries transportuje
również tak ważne towary, jak detergenty i środki czyszczące.
Rocznie P&O wykonuje 27 tys. rejsów. Armator dysponuję flotą 20 promów i zapewnia
połączenia na ośmiu ważnych trasach między Wielką Brytanią, Francją, Irlandią
Północną, Republiką Irlandii, Holandią i Belgią. Rocznie przewozi około 8,4 mln pasażerów i 2,3
miliona jednostek
ładunkowych
(samochody ciężarowe z przyczepami o łącznej wadze od 12 do 18 t.).
Pandemia sprawiła, że na cumach zatrzymano trzy jednostki P&O: MF European Seaway, Pride of Burgundy oraz
Pride ofYork. Armator kontynuuje optymalizację
zarządzania statkami, w tym jednostkami
czarterowanymi. W marcu dokonano przeglądu kosztów osobowych, które w skali
roku wynoszą 142 mln funtów. Zarząd planuje
redukcję tych wydatków o 20% poprzez
modyfikację działania operacyjnego oraz warunków zatrudnienia – ustalił David
Osler z Informa i podaje na łamach Lloyds List.
Kryzys na Kanale
La Manche dotknął również Brittany Ferries. Operator
zastosował podobną strategię jak inni armatorzy promowi. Utrzymał przeprawy promowe przez Kanał La Manche dla
firm transportowych. Wstrzymał natomiast wszystkie przeprawy pasażerskie do 22 kwietnia.
Na początku kwietnia kierownictwo poinformowało, że tylko w marcu straciło już
około 25 milionów euro na przewozach pasażerskich i towarowych.
– Obecny kryzys jest prawdopodobnie najpoważniejszy, jakiego większość z nas doświadczy w ciągu naszego życia. W niespotykanych czasach i w obliczu nieprzewidzianych okoliczności jesteśmy zmuszeni do podejmowania nadzwyczajnych decyzji. Nasza decyzja o zawieszeniu usług pasażerskich była jedną z nich. Nie podejmowaliśmy decyzji z lekkim sercem: trzeba było jednak chronić klientów i współpracowników – napisał w liście otwartym Christophe Mathieu, dyrektor generalny Brittany Ferries.
Pasażerowie zapewniają prawie dwie trzecie (62%) rocznych przychodów firmy w wysokości 444 mln euro. Około 14% to przychody ze sprzedaży w sklepach i barach, a ponad 100 mln euro zapewnia fracht. W marcu 2 tys. pracowników promów skierowano na tzw. status chômage partiel (częściowe bezrobocie). W takiej samej sytuacji znalazło się około 400 osób z 800 pracowników pracujących w terminalach i biurach. Brytyjczycy to 80% klientów tego armatora. Szczególnie dużą grupę stanowią wycieczki szkolne z Anglii i Walii do Francji. To one zapewniają znaczną część wiosennego ruchu, który wraz pandemią CORVID-19 całkowicie zamarł. Brittany Ferries stawia pesymistyczne prognozy dotyczące sezonu letniego i oczekuje spadku liczby rezerwacji.
W okresie
koniunktury armator
rozpoczął ambitny program
inwestycyjny o wartości 550 mln euro. Zakłada on wyposażenie statków w skrubery
(płuczki spalin) w celu zmniejszenia emisji zanieczyszczeń. Za 200 mln euro armator
zamówił innowacyjny prom w stoczni FSG we Flensburgu. MF Le
Honfleur, (187,4 m długości, 2600 m linii ładunkowej) to nowoczesna
jednostka dla 1680 pasażerów z siłownią
zasilaną gazem z umieszczonych na rufie zbiorników LNG. Jesienią prom miał rozpocząć żeglugę między Caen
i Portsmouth. Poważne środki przeznaczono również na przejęcie 30% udziałów operatora Condor Ferries, który
obsługuje połączenia z kluczowych portów w Wielkiej Brytanii, w tym serwisy między
Poole do Saint-Malo, oraz połączenia Wysp Normandzkich Jersey i Guernsey.
Sprzedaż Condor Ferries na rzecz Brittany
Ferries i funduszu inwestycyjnego została zakończona – podało BBC na początku
marca 2020 r.
Apel do
rządu. W pismach skierowanych do rządu Bob Saguinetti,
dyrektor zarządzający UK Chamber of Shipping, podkreślił znaczenie firm
promowych. Jego zdaniem powinny one szybko uzyskać wsparcie brytyjskiego rządu,
który uruchomił już marcu program
utrzymywania miejsc pracy dla pracowników z firm w których nastąpił spadek
aktywności w wyniku pandemii. Rząd
brytyjski obiecuje wypłacić pracownikom, którzy utracili pracę 80% pensji do 2500 funtów miesięcznie.
– Wiele firm promowych ogranicza
swoje usługi i wysyła dużą liczbę swoich pracowników do domu. O ile te firmy
nie uzyskają teraz dostępu do rządowych pakietów finansowych, prawdopodobnie
nastąpi po tym dalsze ograniczenie usług, a nawet firmy, które przestaną
działać – ostrzega Bob Saguinetti w wypowiedzi dla Seatrade Maritime.
UK Chamber of
Shipping w rozmowie
z Kelly Tolhurst, z odpowiedzialną za transport morski 17 marca br. wprost zażądali
natychmiastowego wielomilionowego pakietu wsparcia rządowego dla armatorów. Kelly
Tolhurst w dniu 13 lutego 2020 r. została mianowana parlamentarnym
podsekretarzem stanu w Departamencie Transportu.
– Zdajemy sobie sprawę z tego, że
żyjemy w niespotykanych czasach i zdecydowanie wzywamy rząd do utworzenia
funduszu pomocy doraźnej, aby pomóc branży w nadchodzących tygodniach i
miesiącach. Sektor morski w Wielkiej Brytanii zapewnia 95% naszego handlu i
zatrudnia ponad 180 tys. osób. Potrzebne jest natychmiastowe i bieżące wsparcie
finansowe ze strony rządu, aby zagwarantować import niezbędnych materiałów
medycznych, żywności, komponentów do produkcji i innych towarów oraz perspektyw
na przyszłość dla naszych marynarzy – alarmuje UK Chamber of
Shipping.
Związki marynarzy brytyjskich i UK
Chamber of Shipping wydały w połowie marca wspólne oświadczenie wzywające rząd
do ochrony interesów brytyjskich marynarzy i armatorów jako „niezbędnego”
zasobu, aby utrzymać handel w kraju podczas kryzysu COVID-19.
-Nasi członkowie
muszą pilnie otrzymać wsparcie rządu, żeby móc wypełniać kluczową rolę
żeglugi w logistyce Wielkiej Brytanii i zapewnić nieprzerwane
zaopatrzenie w żywność, lekarstwa, paliwo i sprzęt niezbędny do utrzymania
ludzi i przedsiębiorstw – napisali we wspólnym oświadczeniu Nautilus
International, Union of Rail, Maritime and Transport Workers (RMT) oraz UK
Chamber.
