Prawo Archive

0

Deloitte: Transformacja klimatyczna oznacza dla banków ogromne możliwości biznesowe

Organy regulacyjne odpowiedzialne za branżę usług finansowych podejmują szeroko zakrojone działania, aby banki na całym świecie były świadome zagrożeń związanych ze zmianami klimatu. Powinny tak formułować odpowiednie strategie i modyfikować model swojej działalności, aby ograniczyć ryzyko klimatyczne. O zmieniających się oczekiwaniach różnych interesariuszy rynku finansowego oraz o tym, jak na nowe wyzwania odpowiada polski sektor rozmawiali uczestnicy debaty „ESG i kwestie klimatyczne w działalności bankowej”. Wydarzenie, którego gospodarzem była firma doradcza Deloitte, odbyło się podczas Europejskiego Kongresu Finansowego w Sopocie.

W ostatnich miesiącach zmiany regulacyjne dotyczące zagadnień zielonej transformacji nabrały tempa, zwiększa się zarówno ich liczba, jak i złożoność. W 2021 r. w życie weszły pierwsze wymagania wynikające z Dyrektywy SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation), dotyczącej ujawniania informacji związanych ze zrównoważonym rozwojem w sektorze usług finansowych. Opublikowano trzy pakiety aktów delegowanych do unijnej Taksonomii, czyli systemu jednolitej klasyfikacji działań na rzecz zrównoważonego rozwoju. Toczą się aktywne prace nad nowelizacją dyrektywy o raportowaniu pozafinansowym (CSRD), która mówi o ujawnianiu kluczowych danych środowiskowych, społecznych i dotyczących ładu korporacyjnego. Kraje grupy G7 w oficjalnym komunikacie poparły dalszą adaptację standardów raportowania w oparciu o przedstawione w 2017 r. ramy TCFD (Task Force for Climate-related Disclosures), obejmujące m.in. strategię, zarządzanie ryzykiem oraz wskaźniki i cele stosowane do mierzenia i zarządzania kwestiami związanymi z klimatem.

Wyzwania wynikające z Europejskiego Zielonego Ładu są ogromne i sektor prywatny odegra jedną z kluczowych ról w finansowaniu transformacji. Jej tempo w dużej mierze będzie zależeć od działań i decyzji instytucji finansowych, które kształtując dostęp do kapitału, mogą stawiać dodatkowe wymagania. Część z nich będzie dotyczyć kwestii ESG (Environment, Social, Governance).

Znaleźliśmy się w bezprecedensowym momencie. Jak pokazuje opracowany przez Deloitte wskaźnik Climate Sentiment Index, zdecydowanie zwiększyła się społeczna świadomość problemów dotyczących zmian klimatycznych. Konsumenci zaczęli rozumieć potencjalne skutki tych zmian i się ich obawiają i w efekcie są też w stanie odpowiednio zmieniać swoje decyzje zakupowe czy te dotyczące np. miejsca pracy, mówi Irena Pichola, partnerka, liderka zespołu ds. zrównoważonego rozwoju w Polsce i Europie Środkowej, Deloitte.

Z jednej strony inwestorzy mają coraz częściej na uwadze zmieniające się podejście konsumentów, więc adekwatnie przesuwają swoje zainteresowanie w stronę zielonego finansowania. W swoich strategiach biorą pod uwagę już nie tylko perspektywę ekonomiczną, ale też zagadnienia w zakresie zrównoważonego rozwoju. Z drugiej, regulatorzy skupiają się na nowych standardach dotyczących przejrzystości, ujawnień i zarządzania informacją.  Aby rynek finansowy rósł z poszanowaniem zasad zrównoważonego rozwoju, każdy z interesariuszy tego ekosystemu ma ważne zadanie do wykonania.

Kluczowa dla sukcesu całej transformacji i całej agendy będzie współpraca wielu środowisk – sektora publicznego, regulatorów, nadzoru finansowego, banków. Ich wzajemna współzależność jest coraz bardziej zauważalna i istotna. Należy też zwrócić uwagę, że dotychczasowe regulacje wskazywały kierunek, ale nie wypełniały pewnych luk. Jeżeli nie będziemy współpracować, może to doprowadzić do sytuacji, w której tego wspólnego celu nie uda się osiągnąć, mówi Przemysław Szczygielski, partner, lider sektora finansowego w Polsce, lider zarządzania ryzykiem oraz doradztwa regulacyjnego, Deloitte.

Zarządzanie ryzykiem ESG

Dążenie do dbałości o kwestie środowiskowe, społeczne i dotyczące ładu korporacyjnego wiąże się nie tylko z wprowadzaniem przez polityków na różnych szczeblach kolejnych regulacji czy ograniczeń formalno-organizacyjnych. Nie bez znaczenia są też konsekwencje finansowe dla gospodarki, łańcuchów wartości i modeli biznesowych pojedynczych firm, banków i ich klientów.

To właśnie w tym miejscu agenda regulacyjna spotyka się z sercem bankowości, czyli tym, w jaki sposób patrzymy na efektywność prognoz finansowych, w oparciu o które udzielamy kredytów. Przez wymagania środowiskowe regulatorzy usiłują wymusić szybszą dekarbonizację, gdyż emitowanie zanieczyszczeń staje się coraz droższe. Zarządzający ryzykiem muszą dużą większą wagę przykładać do tego, w jaki sposób bezpośrednie lub pośrednie koszty emisji wpłyną na opłacalność podejmowanych inwestycji, mówi Marek Lusztyn, wiceprezes zarządu, CRO, mBank.

Istotne jest też określenie, czy wcześniej rozpoczęte inwestycje nadal mają sens w kontekście środowiskowym. Kwestia istniejącego miksu energetycznego i najpowszechniejsze w Europie wykorzystanie węgla kamiennego powoduje, że Polska ma dużo więcej do zrobienia niż przeciętny kraj UE. Jak podkreślali uczestnicy debaty, o emisyjności polskiej gospodarki najlepiej świadczy fakt, że jest ona trzy razy bardziej emisyjna niż średnia UE, jeśli chodzi o wyprodukowanie miliona euro PKB. Redukcja emisji gazów cieplarnianych do zera oznacza więc, że polska gospodarka i polskie firmy, będą się musiały trzy razy bardziej napracować.

Ponieważ od połowy 2021 r. europejski nadzór bankowy wymaga, aby ocena czynników ESG była wprost elementem określania ryzyka kredytowego, na kontroli tych zagadnień będzie koncentrować się przede wszystkim działalność operacyjna sektora bankowego.

Transformacja jako okazja biznesowa

Transformacja klimatyczna niesie za sobą ogromne możliwości biznesowe dla sektora finansowego. Na szanse rozwoju wpływ ma ogromna skala unijnych programów, wysoka rentowność energetyki odnawialnej czy postęp technologiczny. Rozwój cywilizacyjny oznacza nieunikniony wzrost konsumpcji energii, ale możliwa jest zmiana jej źródeł. W krajach takich jak Polska, gdzie udział przemysłu w gospodarce jest znaczący i porównywalny do Niemiec, szybki wzrost gospodarczy przekłada się na rosnącą efektywność energetyczną i spadek luki pomiędzy Polską i Niemcami. Efektywność energetyczną poprawia wykorzystanie nowych maszyn i urządzeń oraz ulepszanie procesów. Tym na czym powinniśmy się najmocniej skupić, jest zatem zmiana miksu energetycznego. Dlatego w PKO Banku Polskim zobowiązaliśmy się, że nasz portfel zielonego finansowania będzie rósł o 5 proc. r/r i będzie trzy razy większy niż sektorów wysokoemisyjnych. Do 2030 r. całkowicie wyeliminujemy ekspozycję na sektor wydobywczy węgla, ale chcemy równocześnie wspierać transformację sektora energetycznego, mówi Rafał Antczak, wiceprezes zarządu, PKO Bank Polski.

Aby transformacja przynosiła też efekty biznesowe, niezbędna jest daleko posunięta precyzja wprowadzanych regulacji. Banki muszą wiedzieć, że dane są zbierane transparentnie, że dają się porównywać i można się do nich efektywnie odnosić. Trzeba na przykład jasno określić, jaki rodzaj paliwa wykorzystywanego przy wytwarzaniu energii jest zielony i to będzie miało długofalowy wpływ na decyzje biznesowe instytucji finansowych.

Banki mają wsłuchiwać się w potrzeby klientów

W erze transformacji energetycznej bank powinien stanowić dla firm finansowy one stop shop. Współpraca z klientami korporacyjnymi powinna zaczynać się już na etapie definiowania celów w zakresie redukcji emisji gazów cieplarnianych, omówienia ich potrzeb, a następnie być kontynuowana poprzez przedstawienie możliwych technologii, przygotowanie studium wykonalności, wreszcie zaaranżowanie i dostarczenie finansowania, doradztwo na etapie wyboru dostawcy i realizacji projektu, aż po analizę efektów. Mowa więc tutaj o ewolucji w stronę wielowymiarowej obecności banku w całym cyklu inwestycji, oferowaniu bardziej kompleksowych kompetencji i know-how, ze zdecydowanym naciskiem na doradztwo, mówi Marzena Koczut, członek zarządu, Bank Ochrony Środowiska.

Działania zarządów instytucji finansowych koncentrują się już nie tylko na konieczności postępowania w zgodzie z obowiązującymi wymaganiami regulacyjnymi. Są też wynikiem ambicji liderów, którzy chcą mieć wpływ na wybór zrównoważonej ścieżki rozwoju swoich organizacji i osiągnięcie sukcesu na tym polu. Mimo wielu niepewności, chcą stawiać na wartości istotne nie tylko w wymiarze biznesowym.

Unijne budżety na transformację energetyczną są tak duże, że nawet możliwości największych polskich banków mogą okazać się niewystarczające. Równocześnie ze względu na skalę finansowania jest to niepowtarzalna szansa na dynamiczny wzrost i rozwój polskiego sektora. Mimo różnic w podejściu i odmiennych perspektyw, mamy wspólny cel, do którego będziemy zmierzać, a współpraca jest naszą największą szansą i nadzieją na to, żeby razem osiągnąć sukces, podsumowuje Przemysław Szczygielski.

Debatę ‘ESG i kwestie klimatyczne w działalności bankowej’ podsumowują: Przemysław Szczygielski i Irena Pichola https://www.youtube.com/watch?v=qlPKfA3Yvfw 

 

0

McKinsey: Five priorities for CEOs in the next normal

McK What matters most Five priorities for CEOs in the next normal

https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/what-matters-most-five-priorities-for-ceos-

What matters most? Five priorities for CEOs in the next normal

Download this collection of insights on the five priorities global executives have told us they’re focusing on as they navigate the trends shaping the future.

Full Report (116 pages)

Over the course of the pandemic, businesses have largely—and often successfully—adapted to new ways of working. They’ve also embraced digitization and reorganized their supply chains. All of this has been necessary, but it will not be enough. To prepare for the post-COVID-19 era, leaders need to do more than fine-tune their day-to-day tasks; they need to be ready and willing to rethink how they operate, and even why they exist. To put it another way, leaders need to step back, take a breath, and consider a broader perspective.

The pandemic has both revealed and accelerated a number of trends that will play a substantial role in the shape of the future global economy. In our conversations with global executives, they have identified five priorities. Companies will want to adopt these five priorities as their North Star while they navigate the trends that are molding the future. (Click on the tiles of the interactive below for more on each priority, including links to relevant articles.)

Take sustainability, the principle of producing goods and services while exacting minimal damage to the environment. Many companies have taken earnest steps in this regard because they wanted to. In the very near future, however, doing so will be as fundamental to doing business as compiling a balance sheet: consumers and regulators will insist on it. In this context, sustainability needs to be done as systematically as digitization or strategy development because it will be an important source of long-term competitive advantage.

Click each card to learn more: McKinsey.com/thenextnormal.

Center strategy on sustainability

Center strategy on sustainability. Business can act to ensure that sustainability is more than a buzzword. One possibility is to consider investing in technologies that suck carbon from the atmosphere. Make no mistake: given current and future commitments, climate is going to be an increasingly important way to create competitive advantage.

Organizing for sustainability success: Where, and how, leaders can startHow negative emissions can help organizations meet their climate goalsWhy investing in nature is key to climate mitigation

Transform in the cloud

Transform in the cloud. The cloud’s potential to create value has long been clear—but now its capabilities are becoming grounded in reality. By enabling both speed and scale, the cloud is critical to innovation. By 2030, there could be $1 trillion at stake—and it’s likely that early adopters will win the lion’s share.

Three actions CEOs can take to get value from cloud computingCloud’s trillion-dollar prize is up for grabs

Cultivate your talent

Cultivate your talent. Talent is the most important natural resource, and leading companies are showing how to develop it. They coach and empower small teams; deploy talent based on skills, not hierarchy; and fill gaps through training and development. The bottom line: a better employee experience delivers better results.

The new possible: How HR can help build the organization of the futureTackling Asia’s talent challenge: How to adapt to a digital futureThe new science of talent: From roles to returns

Press the need for speed

Press the need for speed. The pandemic forced many organizations to move fast. Now the priority is to sustain that speed by designing it into the organization. Think of speed as a muscle to be developed. Invest in new collaboration technologies. Anticipate shifts in demand. Focus on outcomes.

Speed and resilience: Five priorities for the next five monthsReturn as a muscle: How lessons from COVID-19 can shape a robust operating model for hybrid and beyondOrganizing for speed in advanced industries

Operate with purpose

Operate with purpose. Employees want to work at places that have a sense of purpose—and will leave if they don’t find it. Companies that execute with purpose are more likely to generate long-term value. And people expect business to do more than make money for shareholders—although that is essential.

The case for stakeholder capitalismHelp your employees find purpose—or watch them leaveMore than a mission statement: How the 5Ps embed purpose to deliver value

Or consider the cloud. Its potential has long been recognized; now it is beginning to bring real results in innovation and productivity. A second priority, then, is for companies to deploy the cloud for good purpose. To do so, their people need to be “cloud literate”—that is, to have a keen sense of the cloud’s capabilities.

As ever, it’s the human element that makes the difference. Developing talent is therefore another priority. The organization of the future will not—or, at least, should not—look like the one that existed as recently as 2019. It will need to be more flexible, less hierarchical, and more diverse.

And faster. The pace of change is speeding up, and the landscape of business is more fluid than ever. The need for speed—a fourth priority—is therefore acute. But this speed needs to be sustainable. Businesses did remarkable things in the early months of the pandemic, fueled by adrenaline and a sense of urgency. In the future, speed needs to be embedded into the organization. To put it another way, speed is not just about revving the engine faster, but designing it to run more efficiently and intelligently.

Finally, leaders need to recognize that people want meaning in their lives, and their work. Previous research has found that companies with a strong sense of purpose outperform those that lack one. And those who say they live their purpose at work are simply better employees—more loyal, more likely to go the extra mile, and less likely to leave. Purpose helps companies recognize emerging opportunities and connect with their customers. This, too, should therefore be seen as a priority and a source of competitive advantage.

How these five priorities are implemented will vary from company to company; some will be more important than others, depending on the market. But we believe—and executives around the world with whom we have worked agree—that mastering these five priorities will substantially improve the odds of success.

The articles listed in the interactive can be downloaded here. Our entire collection of individual insights related to the next normal is at McKinsey.com/thenextnormal.

About the authors

Homayoun Hatami; Global Leader, Capabilities Practices, Paris; LinkedIn; Email

Liz Hilton Segel; Global Leader, Industry Practices, New York; LinkedIn; Email

 

 

0

Building a customer-centric B2B organization

Customer experience (CX) is an increasingly important strategic topic in the boardrooms of B2B companies in China and throughout the world. Despite the rapid development of the previous decades, the “growth first” principle of Chinese enterprises sometimes implies customer experience can be sacrificed. But CX leaders, globally and within China, drive higher growth, lower cost, and superior customer satisfaction. In times of crisis, they achieve three-times-higher shareholder returns 1 than laggards.

Start with a vision

A successful transformation starts from the top. Cases within and outside China confirm that the CEO must be in charge to continuously push and unify the organization.

The Chinese steel industry has taken an upturn amid the country’s overcapacity-reduction program, and companies have been enjoying robust price and volume increases. In this article, we consider one Chinese steel manufacturer whose CEO set a clear vision to build a customer-centric organization in order to gain a competitive edge and to keep the organization healthy through future downturns. The company took a series of steps to systematically and holistically shift the entire organization toward customer-centricity.

More: https://www.mckinsey.com/business-functions/

By Hai Ye and Will Enger, Open interactive popup; Case study: Building a customer-centric B2B organization; Open interactive popup, A Chinese steel manufacturer systematically transformed its operations to be customer-centric—and in the process, improved its bottom line.

About the authors: Hai Ye and Will Enger are partners in McKinsey’s Hong Kong office.

0

Three actions CEOs can take to get value from cloud computing

Leaders need to accelerate their journey to the cloud in order to digitize quickly and effectively in the wake of COVID-19.

If you are a CEO, you already know what the cloud can do for your business in a post-COVID-19 world. You’ve probably even told your organization to get you there already. So why is your move to the cloud 1 coming along so slowly, even though you may have been talking about it for years? It might be because you and your management team have yet to take a sufficiently active role, or provide the air cover your chief information officer (CIO) and chief technology officer (CTO) need.

CIOs and CTOs are on the front foot right now thanks to their crucial role during the COVID-19 pandemic. That makes this a good moment to further elevate top-team support for the cloud enablement needed to accelerate digital strategy, the digitization of the company, its channels of distribution, and its supply chains—all of which already needed to be moving more quickly than they were.

The CEO’s role is crucial because no one else can broker across the multiple parties involved, which include the CIO, CTO, CFO, chief human-resources officer (CHRO), chief information security officer (CISO), and business-unit leads. As we explain in this article, the transition to cloud computing represents a collective-action problem—one that requires a coordinated effort across the team at the top of an organization. It’s a matter of orchestration, in other words, and only CEOs can wield the baton.

To get to cloud more quickly, CEOs should ask their CIO and CTO what support they need to lead the organization on the journey. Chances are good that three interventions will emerge:

  1. establishing a sustainable funding model to support the investments required to get business value from the cloud
  2. developing a new business-technology operating model that exploits cloud for speed, agility, and efficient scalability
  3. putting in place the HR, compensation, and location policies required to attract and retain the specialized engineering talent required to operate in the cloud

By Chhavi Arora, Tanguy Catlin, Will Forrest, James Kaplan, and Lars Vinter

More: mckinsey-digital

0

BCG’s Center for Climate Action: Climate Should Not Be the Virus’s Next Victim

The COVID-19 pandemic swept the world in just a few months, with immediate and catastrophic consequences: hundreds of thousands of deaths and a global economic standstill. The climsate problem has unfolded over decades but, if left unchecked, will likewise have profound and permanent consequences for lives and economies on the planet.

As countries globally are feeling the strain on their economies, climate is at risk of becoming the pandemic’s next victim. This must not happen. As they  mobilize massive resources to tackle COVID-19 governments, businesses, and investors have a once-in-a-lifetime opportunity to rebuild in ways that support a carbon-neutral future and usher in a new economy. By focusing on the climate agenda, even in the midst of this pandemic, leaders can direct investments toward sustainable infrastructure, green jobs, and environmental resilience. This isn’t just a moral imperative—it’s also an economic one.

The COVID-19 Crisis Is a Threat to the Climate

In the wake of the pandemic, global carbon emissions are expected to decline by 5% to 10% in 2020. This is the largest drop since World War II. (See Exhibit 1.) But instead of offering relief for the climate, it actually veils a significant threat.

In theory, this year’s projected drop in greenhouse gas emissions puts the world on a trajectory to limit global temperature rise to 1.5°C by 2050. (According to the UN’s Intergovernmental Panel on Climate Change, the world requires a 5% reduction of global net emissions every year to reach the 1.5°C goal by 2050.) But a crippling economic shutdown cannot be a first step toward this path. Instead, preventing the climate crisis will require fundamental economic transformation.

On the one hand, COVID-19 will almost certainly trigger a few helpful structural shifts—including more remote working, less frequent and shorter-distance business travel, and abbreviated supply chains—as companies seek to derisk their operations. On the other hand, the risk of a significant rebound in emissions—and worse, a delay in the needed transformation of global economies—currently seem much more likely, for several reasons:

  • The asset base is carbon dependent. In many sectors, dependence on fossil fuels is hardwired into production and business models. Without active moves by governments and businesses, countries will gradually revert to combusting high levels of coal, oil, and gas as the economy rebounds.
  • Fossil fuels are cheap. Much of the energy transition so far has been driven by the growth of wind and solar, with electric mobility gaining momentum. Now a perfect storm of COVID-19-induced demand shock and oil-producer-induced oversupply has hit the oil market—briefly turning US prices negative for the first time in history. As gas and coal prices fall, the economic case for lower-carbon energy sources diminishes.
  • Funding capacity has eroded. The pandemic has eroded trillions of dollars of global GDP, and while many decarbonization levers can benefit GDP, delivering on the Paris agreement will require a total of $75 trillion in investments. Funding these investments will become more challenging, especially in emerging economies that are already struggling to pay off their existing foreign-currency debt as a result of capital flight.
  • Focus may shift. With jobs, health, and economic well-being on the line, governments and the public are more focused on addressing this urgent and very visible crisis than on longer-term challenges such as climate. As a result, the needed economic transformation could well be put on hold.

Despite the decline in this year’s emissions, we will still be adding more than 47 gigatonnes of CO2 equivalent into the atmosphere (down from approximately 53 gigatonnes last year). The next few years are decisive for bringing this figure down further, and our actions will shape the planet for generations to come. Unless we manage to fundamentally transform global energy systems and lay the foundation for a green economy now, the pandemic-induced drop in global emissions will not be the beginning of a turnaround, but a one-off effect for climate.

By Patrick HerholdVeronica ChauMichel FrédeauEsben HegnsholtJoerg HildebrandtCornelius Pieper, and Jens Burchardt

More: BCG