As we enter a new golden age of technological innovation,
nurturing talent will become more critical, according to the former chairman of
Alphabet.
With his decades of experience in Silicon Valley, Eric
Schmidt is regularly tapped for his views on the future of technology and how
the latest disruptive innovations in areas such as artificial intelligence
could shape the world. Yet he’s quick to point out that it’s the people behind
the technology who make the difference, a sentiment he admits is oft repeated
yet still somehow underestimated. Developing young talent into the inventors
and leaders of tomorrow is a major focus of Schmidt’s philanthropic efforts—and
Rise, a new joint initiative between Schmidt Futures and the Rhodes Trust,
embodies that mission.
At the recent McKinsey BLINK Conference
in the United Kingdom, Schmidt spoke about the dizzying speed of disruption, as
well as how to nurture and position people to harness technological dynamism
for the greater good of organizations and society. An edited version of his
remarks follows.
Talent: Where incredible meets profound
We’re at the beginning of another golden age. When I think about the next
big tech innovations, I like to distinguish between those that are incredible
and those that are profound. Self-driving cars could be incredible. They can
potentially save hundreds of thousands of lives. But new technologies that
allow a paradigm shift in the way we solve problems would be profound. Many of
today’s toughest problems exist because we are at the limit of what we can
understand.
Millions of years of evolution have shaped our brains, with nature selecting for many adaptive and energy-saving, if imperfect, shortcuts. Some are easy to spot—for example, how we systematically fall for optical illusions and how our loss-aversion reflex biases our choices. Other ancient shortcuts trip us up in subtler, more personal ways.
A CEO named
Hans experienced this firsthand as he debriefed his executive team on what he’d
learned at his leadership retreat. Hans gestured to a printout—a feedback
report drawn from a combination of psychometric tests and 360-degree feedback.
He told the team that the report found him intelligent, passionate, and purpose
led. However, he added, he was also seen as too controlling, prone to quick
judgments, and mostly certain of the rightness of his own opinions.
Hans jammed
the papers back into his folder. “So you can see,” he noted with a somewhat
rueful smile, “these assessments have shown me the ways I am difficult to work
with. I have become aware of the reasons behind some of these challenges, and I
want you to know that I am grateful to you for putting up with them.” He paused
momentarily before adding, “I am delighted to say that with this new
information, it will be easier for all of us as you are able to stretch your
styles to work within my complications for the good of the work we all care so
deeply about.” Hans smiled graciously at the team and moved to the next agenda
item.
If Hans’s
reaction strikes you as defensive, or perhaps just unthinking, then you’d be
partly right. As we will see, it was a deeply human reaction. From our
work with Hans, we know him to be a respected, intelligent, and generally
well-liked CEO. In that moment, however, he was unconsciously protecting his
ego and identity, as all of us do when we feel them come under threat. Hans
held a view of himself as a tough, confident, and decisive—if
rough-around-the-edges—leader. He knew what it took to get things done. He also
didn’t believe that changing himself was possible. Instead of wasting time
trying, he wanted to get back to business.
As Hans
would come to learn, however, this fixed projection of his identity and his
visceral defense of it were unconscious shortcuts that can point leaders in
exactly the wrong direction when we face ambiguity. We call it the “identity
mindtrap” and have seen it trip up executives all by itself or in combination
with other shortcuts. In this article, we describe how the identity mindtrap
can blind us to valuable personal-growth opportunities and how a more expansive
view, grounded in the principles of adult development, can help us recognize
our potential and improve the odds of seizing it. The results not only are
personally beneficial—helping us lead with more ease and empathy and improving
our ability to deal with complexity—but can also help our teams and
organizations thrive in an uncertain, rapidly changing world.
…
Three questions to help you grow
Interviews,
written assessments, and other instruments can help orient us on the map of our
development. Self-awareness is the torchlight for walking through this terrain.
Over years or decades, we can see and understand the patterns and large shifts
described in this article, but we live them in a series of tiny moves. In these
moments, things we were once blind to become assumptions we can see and make
decisions about. We can help prompt this form of developmental self-awareness
by asking ourselves three vital questions:
1. Why do I
believe what I believe? We often confuse our beliefs with the truth and rarely question how we
came to hold them. To break this pattern, stop looking for evidence to support
your beliefs and instead try looking for their sources. Did a belief come from
an external authority in a socialized way? Did you write it yourself, basing it
on your principles or values? As you examine your system of beliefs, you can
begin to shift your attachment to your current form of mind. For example, you
might find that your belief that “loyalty is paramount” was inherited from your
father in a socialized way because loyalty mattered most to him.
2. How could
I be wrong? This
question isn’t meant to help you make your beliefs bulletproof but rather to
open them up so that you recognize other ways of seeing the world that might be
helpful to you—and might be as true as your own vision. For example, if you
question your socialized view of loyalty, you might see how loyalty to an
outside cause can blind you or others and generate mistakes that eventually
hurt the cause. The discomfort you feel at this process (“I can’t be wrong!”)
means you’re on the right track. Keep going; this practice creates psychological
flexibility and opens us up to new possibilities. When used in the right way,
this question is a high-energy packet of developmental goodness.
3. Who do I
want to be next? This
question is a beacon in the distance for all of us. We often consider what we
want to do next or what we want our next career move to be, but we rarely
consider who we will be next. Will we be less reactive? Will we have a bigger
view? Will we be less oriented to our achievements? If we have a sense of this
new person we are growing into, it will be easier to spot—and avoid—the
identity mindtrap and continue to walk through our development path with grace.
Our world is
changing faster than our biology can adapt. Mindtraps that once helped minimize
distractions from ancient challenges are unhelpful in addressing modern ones.
Fortunately, our minds can evolve faster than our genomes and can be
intentionally developed through practice. Our reflex to protect our egos never
leaves us, but as we ask ourselves different questions, we can discover—and
follow—a development path that enriches us as human beings and ultimately
benefits our teams, organizations, and even the world.
And not a
moment too soon. Some of the organizational, environmental, and geopolitical
issues before us represent the biggest and most complex challenges human beings
have ever faced. By avoiding the mindtraps, and participating more fully in our
own evolution, we can generate the collaboration and new ideas needed to solve these
challenges.
About the author(s)
Jennifer
Garvey Berger is the CEO
of Cultivating Leadership; her latest book is Unlocking Leadership
Mindtraps: How to Thrive in Complexity (Stanford University Press, 2019). Zafer
Gedeon Achi is a partner at Cultivating Leadership and a director emeritus
at McKinsey.
W
najbliższym roku należy skoncentrować się nad finalizacją inwestycji
infrastrukturalnych tak, aby drogi stworzyły spójną sieć, jaką zakładano
startując z tymi inwestycjami.
·
Problemem może być schodzenie wykonawców z placów budowy ze względu na brak waloryzacji kontraktów.
·
Koszty
wykonania inwestycji tak bardzo wzrosły, że często bardziej opłaca się
zrezygnować z inwestycji i zapłacić karę umowną niż zakończyć kontrakt
ze stratą.
·
Waloryzacja przewidziana jest dla nowych kontraktów, które będą zawierane w tym roku i w przyszłych latach.
·
Istotnym
wyzwaniem jest rozwiązanie problemu już istniejących kontraktów, które
są zrywane. Wyłonienie nowego wykonawcy wiąże się z dodatkowymi
kosztami, a te stale rosną.
·
Brak dziesiątków tysięcy pracowników grozi paraliżem infrastrukturalnych inwestycji.
Zdaniem BCC, koniecznie jest pilne usprawnienie przetargów i waloryzacja kontraktów realizowanych
w ramach Prawa zamówień publicznych.
Według
badań Ministerstwa Przedsiębiorczości i Technologii, autora projektu
ustawy Pzp,
usprawnienie przetargów może przynieść zamawiającym – instytucjom
rządowym, samorządowym i szerzej: sektorowi publicznemu – 30 proc.
oszczędności obecnych wydatków.
Nowa
ustawa ma wejść w życie dopiero w 2021 r. Tymczasem podjęcie działań
jest niezbędne
już dzisiaj. Według ostatnich danych, rząd zamierza pożyczyć prawie 2
mld zł, aby opłacić dodatkowe wydatki na dokończenie zerwanych w tym
roku kontraktów na nowe autostrady i drogi ekspresowe.
Ministerstwo
Infrastruktury podało, że planowany wzrost wydatków na realizację
rządowego
programu drogowego wynika z konieczności aktualizacji wydatków „ze
szczególnym uwzględnieniem wzrostu wartości inwestycji, dla których
inwestor (Generalna Dyrekcja Dróg Krajowych i Autostrad) odstąpił od
umowy z wykonawcą”. Łącznie około 1,8 mld zł. Pieniądze
te, rządowy Krajowy Fundusz Drogowy ma pożyczyć, emitując obligacje i
zaciągając nowe kredyty w Europejskim Banku Inwestycyjnym.
Należy
podkreślić, że dla części inwestycji wsparcie z obecnego budżetu UE
będzie już niemożliwe.
GDDKiA podpisuje bowiem dopiero umowy na przygotowanie tzw. koncepcji
programowej, czyli wstępnych dokumentów do przygotowania inwestycji.
Z punktu widzenia przedsiębiorcy:
Wciąż brakuje możliwości waloryzacji kontraktów realizowanych w ramach Pzp.
Wśród głównych problemów przedsiębiorcy wymieniają wzrost kosztów
wyrobów budowlanych i innych materiałów niezbędnych do realizacji
inwestycji oraz wzrost kosztów świadczenia usług, kosztów pracy oraz
niedobór pracowników.
Jednak najpoważniejszym problemem,
którego skala jest już na tyle duża, że zagraża zarówno funkcjonowaniu
przedsiębiorców, jak też pomyślnej realizacji inwestycji drogowych i
kolejowych,
jest brak efektywnych klauzul waloryzacyjnych w umowach zawartych między zamawiającymi a wykonawcami.
Grozi to falą bankructw przedsiębiorców, zwolnieniami grupowymi
pracowników i odstąpieniem od realizacji kontraktów. Jeśli do tego
dojdzie, błyskawicznie
odczuje to cała gospodarka, ponieważ budownictwo uznawane jest za
barometr wzrostu gospodarczego. Od jednego miejsca pracy w sektorze budowlanym zależy kilka miejsc pracy w transporcie, produkcji przemysłowej czy w handlu.
BCC proponuje, aby rząd podjął następujące działania w zakresie:
·
inicjatywy na rzecz poprawy sytuacji na rynku zamówień publicznych w związku z sygnalizowanymi przez rynek trudnościami w
realizacji inwestycji o długim okresie wykonania w oparciu o już zawarte umowy o zamówienie publiczne,
·
podania
szacunkowych kosztów waloryzacji umów w związku z oszacowanym przez
rząd ryzykiem niewykonania tych umów wskutek
ich wypowiedzenia przez wykonawców i konieczności dokończenia
realizacji zamówień przez nowych wykonawców lub ryzykiem ich
wypowiedzenia,
· wdrożenia rozwiązań opartych o obowiązujące przepisy prawa, które umożliwią zamawiającym w sposób bezsporny przeprowadzenie zmiany istniejących umów na realizację inwestycji o długoterminowym okresie wykonania w związku ze zmianą kosztów wyrobów budowlanych i dostaw tych wyrobów, wypracowania systemowych rozwiązań, w tym mechanizmu waloryzacyjnego w oparciu o dane statystyki publicznej, zapewniających ich stosowanie przez zamawiających, w związku ze zmianą cen, kosztów wyrobów budowlanych i dostaw tych wyrobów w zakresie, w którym ich zmiana nie mogła być do przewidzenia przez strony zawierające umowy. Taka formuła powinna zostać włączona docelowo do nowego Prawa zamówień publicznych.
Branża
infrastrukturalna cierpi również na nieustanny brak rąk do pracy. W
związku z
tym, konieczne jest poszerzenie listy państw, z których pracodawcy mogą
pozyskiwać pracowników na uproszczonych zasadach, możliwość wydłużenia
okresu legalnej pracy cudzoziemca w Polsce i urzędowe przyspieszenie
legalizacji ich pracy. Z raportu Najwyższej
Izby Kontroli wynika, że w ciągu ostatnich czterech lat średni czas
legalizacji pobytu cudzoziemca w Polsce wydłużył się ponadtrzykrotnie: z
64 do 206 dni.
Niezbędne są zmiany w prawie i wydłużenie legalnego okresu zatrudnienia cudzoziemca na uproszczonych zasadach z obecnych 6 do 12, a nawet 18 miesięcy. Należy zrezygnować z obowiązku dołączania do wniosku o zezwolenie na pracę typu A tzw. testu rynku pracy, gdy cudzoziemiec przepracował co najmniej trzy miesiące u jednego pracodawcy. Z przepisów powinien zniknąć też obowiązek uzyskania nowego zezwolenia na pracę cudzoziemca wtedy, gdy tylko zmienia on stanowisko u tego samego pracodawcy. Powinna powstać również lista zawodów oraz rozszerzona lista państw (chodzi tu o państwa azjatyckie, np. Indie i Bangladesz), których obywatele mogą pracować w Polsce na podstawie oświadczenia. Należy wdrożyć nowoczesny system informatyczny, który w jednolity dla całej Polski sposób pozwoli na składanie i procesowanie wniosków o pobyt czasowy, stały, rezydenta długoterminowego UE i obywatela UE w formie elektronicznej.
Kontakt do eksperta: dr Łukasz Bernatowicz, wiceprezes BCC, minister infrastruktury w Gospodarczym Gabinecie Cieni BCC, wiceprzewodniczący RDS, członek Rady Zamówień Publicznych, tel. 502 066 619
Emil Muciński, rzecznik, Instytut Interwencji Gospodarczych BCC
This is the first in a series of articles by Boston Consulting Group and Daimler Mobility discussing the concept of forward-looking financial steering. Here, we introduce the concept and explain how companies can use it. Subsequent articles will address implementation challenges related to people and technology. The insights are derived from Daimler Mobility’s successful deployment, with BCG’s support, of forward-looking steering in its global operations.
People don’t steer their cars solely on the basis of what they see in the rearview mirror, yet that is essentially how most business leaders steer their companies: they look backward to decide how to move forward. This method makes it hard for companies to cope with the ever-increasing levels of uncertainty in today’s business environment. To keep up to speed, companies need an approach to financial steering that permits rapid and effective course corrections in anticipation of future developments. Companies should spend far less time developing detailed plans and far more time taking action to counter threats and capture opportunities.
To make that happen, the paradigm for steering must fully shift its focus from backward looking to forward looking. Backward-looking steering entails analyzing deviations between plan targets and actual performance. Forward-looking steering entails comparing targets with forecasts of how KPIs will evolve over specific time horizons. To truly adopt forward-looking steering (as described in this article), a company must use algorithmically derived forecasts.
Although it is common for companies to produce forecasts manually, few companies use algorithms. Algorithmically derived forecasts allow the focus to shift from periodically reporting results to accurately forecasting the development of KPIs—faster and with less effort. Armed with foresight into how conditions will change, companies can take action to preempt unfavorable outcomes and promote competitive advantage.
Adopting algorithm-based, forward-looking steering is not easy, however. A company must enrich its traditional manual processes with a data-driven, automated approach to generating forecasts and performance reports. Among the many challenges are assembling a team that has statistical capabilities, setting up a new technical infrastructure, and building people’s trust in technology.
“To master the digital transformation, a company must take a comprehensive approach to algorithm-based forward-looking steering,” says Stephan Unger, Daimler Mobility’s Chief Financial Officer (CFO). “This includes not only advanced analytical methods, new technologies, and the right expertise, but also an engaging approach to change management.”
For years, female executives have come away from women-only leadership programs empowered to do—and ask for—more, valuing the opportunity to examine their strengths and shortcomings in the psychological safety of their peers and to use the experience as a springboard for personal development.
But organizations are leaving unexamined the most powerful lessons these programs offer.
The oft-overlooked benefit of women-only leadership programs is that they hold up a mirror to the organization. When women scrutinize their own leadership traits and experiences, they reveal important information about the day-to-day environment in which they operate. If a company is receptive, the content of the sessions can help gauge how well the organization promotes effective leadership behavior and can offer a portal into where the company succeeds, as well as where it fails to foster an environment in which everyone can bring their best self to work. In short, companies can use such programs not only to improve the skills of the participants but also to assess—and ultimately improve—the workplace itself.
We’ve come to these conclusions through a decade’s worth of experience in a particular women’s leadership program—McKinsey’s Remarkable Women Program, which has helped develop female leaders from Warsaw to Washington, DC, to Singapore to Stockholm. Remarkable Women sessions generally include participants from multiple organizations, but many companies send more than one woman, and we believe that the lessons we’ve learned are equally relevant for organizations running their own in-house programs.
In this article, we describe what hundreds of program sessions and 150 interviews with participants have taught us. Not only do women and men experience work differently; not only is it the system—rather than women—that needs fixing; but there are three critical actions organizations need to take: they must broaden their leadership models, stimulate dissent, and encourage more effective introspection across the board.
About the authors: Natacha Catalino is an associate partner in McKinsey’s Boston office, and Kirstan Marnane is a senior advisor in the London office.
