Prawo Archive

0

EY Polska – szara strefa w Polsce stanowiła 10,8% PKB w 2018 roku

Według badań przeprowadzonych przez EY Polska, w 2018 r. całkowita wartość szarej strefy w Polsce wyniosła 10,8% PKB, czyli 229 mld PLN. Gotówkowa szara strefa stanowiła 9,9% PKB, a resztę (0,9% PKB) stanowiła niemonetarna szara strefa (związana przede wszystkim z produkcją gospodarstw domowych na własny użytek). Straty dla finansów publicznych z tytułu gotówkowej szarej strefy szacowane, w postaci utraconych dochodów z VAT oraz z podatków dochodowych od działalności gospodarczej, szacowane są na 38,4 – 48,8 mld PLN (1,82% – 2,31% PKB w 2018 r.).

Szara strefa to wartość dodana (≈PKB) generowana w różnych rodzajach nierejestrowanej działalności. Jest ona odpowiedzialna za istotną część luki podatkowej w Polsce, która stanowi różnicę pomiędzy wartością wpływów podatkowych, które teoretycznie powinny zostać uzyskane (przy założeniu pełnej zgodności ze wszystkimi obowiązującymi przepisami) a rzeczywistą wartością uzyskanych dochodów podatkowych. Choć sama szara strefa ma wiele różnych „odcieni”, to wspólnym elementem dla zdecydowanej większości nierejestrowanych transakcji jest to, że są one realizowane w formie gotówkowej. W rezultacie badanie EY koncentruje się na nierejestrowanej wartości dodanej brutto powiązanej z płatnościami gotówkowymi, którą definiujemy jako gotówkową szarą strefą.

Ze względu na rolę, jaką odgrywa pieniądz gotówkowy, gotówkową szarą strefę można podzielić na jej część aktywną i pasywną. W przypadku usługi budowlanej czy naprawy samochodu po obniżonej cenie pod warunkiem braku wystawienia faktury, mamy do czynienia z aktywną szarą strefą. W tej sytuacji obie strony świadomie korzystają z dodatkowego zysku i dążą do ukrycia transakcji poprzez płatność gotówkową. Z kolei w pasywnej szarej strefie tylko jedna ze stron – sprzedawca, osiąga korzyść z tytułu niezarejestrowania transakcji. Przykładem może być płatność za usługę w restauracji gotówką przy równoczesnym braku wydania paragonu. Brak paragonu nie wpływa na cenę zapłaconą przez klienta, ale umożliwia usługodawcy ukrycie transakcji i osiągnięcie dodatkowych korzyści z tytułu niezapłacenia podatku. W aktywnej szarej strefie gotówka jest skutkiem, konsekwencją występowania szarej strefy i w tym przypadku promowanie płatności elektronicznych nie rozwiąże problemu, gdyż obie strony transakcji konsekwentnie będą korzystać z gotówki. Inna sytuacja ma miejsce w pasywnej szarej strefie, gdzie płatność gotówkowa jest źródłem, czynnikiem sprzyjającym niezarejestrowaniu transakcji. Wówczas wprowadzenie zachęt czy innych mechanizmów promujących płatności elektroniczne mogłoby istotnie ograniczyć możliwości ukrycia transakcji, a tym samym sprzyjać obniżeniu pasywnej szarej strefy.

Z naszych szacunków wynika, że w 2018 r. gotówkowa szara strefa w Polsce wyniosła 9,9% PKB (228,7 mld PLN) i objęła prawie całą wartość dodaną wytworzoną w następujących obszarach: ukryta działalność, działalność nieformalna oraz działalność nielegalna – wyjaśnia Marek Rozkrut, Partner, Główny Ekonomista EY.

Do jej wyliczenia EY zastosował zmodyfikowaną i rozszerzoną analizę popytu na gotówkę (Currency Demand Analysis).

Według naszych wyliczeń, pasywna część gotówkowej szarej strefy stanowiła 7,9% PKB (168,0 mld PLN), natomiast aktywna szara strefa odpowiadała za 2,0% PKB (41,4 mld PLN) w 2018 roku. Niemonetarna szara strefa wyniosła natomiast 0,9% PKB (19,3 mld PLN) – dodaje Marek Rozkrut.

Szara strefa odpowiada za znaczną część luki podatkowej. W przypadku podatku VAT luka jest generowana nie tylko przez szarą strefę, ale także wyłudzenia podatku VAT, bankructwa firm, błędy czy spory dotyczące rozliczeń. Według wyliczeń EY, w 2018 r. z powodu gotówkowej szarej strefy utracone dochody z VAT w Polsce wyniosły 1,24% PKB (26,3 mld PLN), z czego 1% PKB (21,1 mld zł) wynikało z pasywnej szarej strefy. Był to równocześnie pierwszy rok, w którym oszacowany przez EY ubytek dochodów z VAT z tytułu szarej strefy był wyższy (choć nieznacznie) niż wstępnie szacowany przez Ministerstwo Finansów poziom całej luki VAT w 2018 r. (24,6 mld PLN). Możliwe są następujące wyjaśnienia tej różnicy: (1) faktyczna luka VAT jest większa niż szacunek MF, (2) faktyczna gotówkowa szara strefa jest mniejsza niż szacunek EY i/lub (3) utracone dochody z VAT z powodu szarej strefy są mniejsze niż szacunek EY (np. gdyby się okazało, że szara strefa jest skoncentrowana w sektorach o relatywnie niskiej efektywnej stawce VAT).

Dekompozycja poziomu i zmian luki VAT pokazuje, że od wielu lat systematyczny spadek gotówkowej szarej strefy, m.in. w wyniku wzrostu popularności płatności elektronicznych, przyczyniał się do stopniowego obniżania luki VAT w Polsce. Najsilniejszy spadek luki odnotowano w latach 2016 i 2017  (i – w nieco mniejszym stopniu – w 2018 r.), który jednak wynikał przede wszystkim z ograniczenia wyłudzeń podatkowych, a nie z obniżenia szarej strefy. Struktura luki VAT sugeruje jednocześnie, że możliwości dalszego ograniczania wyłudzeń podatkowych wydają się być (niemal) wyczerpane, natomiast dalsza redukcja luki wymaga przede wszystkim działań ukierunkowanych na obniżanie szarej strefy – tłumaczy Marek Rozkrut.

W opracowaniu EY oszacowano także utracone wpływy z podatków dochodowych od działalności gospodarczej, wynikające z występowania gotówkowej szarej strefy w Polsce w 2018 r. Związane z tym koszty dla finansów publicznych – w zależności od rozpatrywanego wariantu – wyniosły 0,57%-1,06% PKB (12,1-22,5 mld PLN), z czego 0,46%-0,86% PKB (9,7-18,1 mld PLN) wynikało z pasywnej szarej strefy.

W rezultacie łączne straty dla finansów publicznych z tytułu gotówkowej szarej strefy, w postaci utraconych dochodów z VAT oraz z podatków dochodowych od działalności gospodarczej, zostały oszacowane w 2018 r. między 1,82% PKB (38,4 mld PLN) i 2,31% PKB (48,8 mld PLN), z czego pasywna szara strefa odpowiadała za ubytek dochodów w wysokości 1,46%-1,85% PKB (30,8-39,8 mld PLN).

O badaniu:

Analiza jest kontynuacją realizowanych od wielu lat badań nad szarą strefą, które Zespół Analiz Ekonomicznych EY prowadzi zarówno na poziomie całej gospodarki, jak i wybranych sektorów. W tym celu Zespół opracował szereg metodyk, udoskonalających dotychczas stosowane w literaturze podejścia. Zastosowane przez Zespół rozwiązania są często przedmiotem dyskusji
w środowisku naukowym, a następnie publikowane w renomowanych czasopismach naukowych.

Dotychczas Zespół Analiz Ekonomicznych EY przeprowadził dogłębne badania szarej strefy w 35 krajach z 6 kontynentów: Europy (w tym w Polsce), Azji, Ameryki Północnej, Ameryki Południowej, Afryki oraz Australii. Wyniki tych analiz często były prezentowane oraz omawiane z przedstawicielami rządów, banków centralnych, instytucji sektora finansowego oraz think-tanków.

 Link do prezentacji

Dodatkowe informacje o badaniach Zespołu Analiz Ekonomicznych można znaleźć na stronie: http://www.ey.com/eat

O firmie EY

Firma EY jest światowym liderem rynku usług profesjonalnych obejmujących usługi audytorskie, doradztwo podatkowe, doradztwo biznesowe i doradztwo transakcyjne. Na całym świecie EY zatrudnia ponad 260 tysięcy pracowników, których łączą wspólne wartości i przywiązanie do dostarczania klientom wysokiej jakości usług. Misją EY jest ciągłe usprawnianie rzeczywistości wyrażające się w haśle „Building a Better Working World”. Firma pomaga swoim pracownikom, klientom i społecznościom, w których funkcjonuje wykorzystać ich potencjał.

EY ma biura w ponad 150 krajach, dzięki czemu może wspierać klientów w niemal każdym zakątku świata. W Polsce ma ponad 3 200 specjalistów pracujących w 7 biurach: w Warszawie, Gdańsku, Katowicach, Krakowie, Łodzi, Poznaniu i Wrocławiu oraz w centrach kompetencyjnych. Na lokalnym rynku EY wielokrotnie nagradzano tytułami najlepszej i najskuteczniejszej firmy doradztwa podatkowego wg rankingu Dziennika Gazety Prawnej. Firma wygrywała również Ranking Audytorów Rzeczpospolitej.

0

BCG – The New Logic of Competition

Many of today’s business leaders came of age studying and experiencing a classical model of competition. Most large companies participated in well-defined industries selling similar sets of products; they gained advantage by pursuing economies of scale and capabilities such as efficiency and quality; and they followed a process of deliberate analysis, planning, and focused execution. The traditional playbook for strategy is no longer sufficient. In all businesses, competition is becoming more complex and dynamic. Industry boundaries are blurring. Product and company lifespans are shrinking. Technological progress and disruption are rapidly transforming business. High economic, political, and competitive uncertainty is conspicuous and likely to persist for the foreseeable future.

Accordingly, in addition to the classical advantages of scale, companies are now contending with new dimensions of competitionshaping malleable situations, adapting to uncertain ones, and surviving harsh ones—which in turn require new approaches. And the stakes are higher than ever: the gap in performance between the top- and bottom-quartile companies has increased in each of the past six decades.1

Today’s business leaders are dealing with complex competitive concerns in the short run. But as the 2020s approach, they must also look beyond today’s situation and understand at a more fundamental level what will separate the winners from the losers in the next decade. We see five new imperatives of competition that will come to the forefront for many businesses (See Exhibit 1):

  • Increasing the rate of organizational learning
  • Leveraging multicompany ecosystems
  • Spanning both the physical and the digital world
  • Imagining and harnessing new ideas
  • Achieving resilience in the face of uncertainty

In short, the logic of competition has changed—from a predictable game with stable offerings and competitors to a complex, dynamic game that is played across many dimensions. Leaders who understand this, and re-equip their organizations accordingly, will be best positioned to win in the next decade.

Competing on Resilience

Looking ahead to the 2020s, uncertainty is high on many fronts. Technological change is disrupting businesses and bringing new social, political, and ecological questions to the forefront. Economic institutions are under threat from social divisions and political gridlock. Society is increasingly questioning the inclusivity of growth and the future of work. And planetary risks, such as climate change, are more salient than ever.

Furthermore, deep-seated structural forces indicate this period of elevated uncertainty is likely to persist: technological progress will not abate; the rise of China as an economic power will continue to challenge international institutions; demographic trends point toward an era of lower global growth, which will further strain societies; and social polarization will continue to challenge governments’ ability to effectively respond to national or global risks. (See Exhibit 5.)

Under such conditions, it will become more difficult to rely on forecasts and plans. Business leaders will need to consider the larger picture, including economic, social, political, and ecological dimensions, making sure their companies can endure in the face of unanticipated shocks. In other words, businesses will effectively need to compete on resilience.

Survival is already challenging for many businesses today. Building resilience is often at odds with traditional management goals like efficiency and short-run financial maximization. But to thrive sustainably in uncertain environments, companies must make resilience an explicit priority:

  • Prepare for a range of scenarios to ensure that strategy is robust and risks are survivable.
  • Build an adaptive organization that can rapidly adjust to new circumstances—for example, by constantly experimenting to identify new options.
  • Proactively contribute to collective action on the biggest issues facing global economies and societies, in order to maintain a social license to operate.

By Ryoji Kimura, Martin Reeves, and Kevin Whitaker

More: The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit Featured Insights.

0

Smart Homes 2020

Thanks to internet of things (IoT) devices, voice assistants and high-speed networking, smart homes are on the cusp of mainstream adoption. As sophisticated networks of door locks, vacuum cleaners and baby monitors become more common, brands see a gold mine of user data. But the rules of marketing engagement are changing. Privacy-conscious consumers don’t want interruptive advertising in their personal spaces. They’ll be more likely to roll out the welcome mat for brands that ask permission and help them solve their problems.

What are the most popular smart-home products, and why are people buying them?

Connected TVs, smart speakers, security systems and cameras, door locks, lighting and thermostats are among the top smart-home products. Consumers purchase these products—and related services—to make their lives easier, save time and money, improve energy efficiency and stay healthy and safe.

Who are the major players in the smart-home ecosystem?

Amazon, Google, Apple and Samsung have created some of the largest IoT and smart-home platforms in the West, while Baidu, Alibaba and Xiaomi are among top providers in China. Other players—including hardware manufacturers, security and telecom providers, utilities, software firms and startups—are also jockeying for position. The market is consolidating and more products are becoming cross-compatible.

Why should marketers be excited about smart homes?

Smart homes, cars and other interconnected IoT environments present new paradigms for human-computer interaction and opportunities for marketers to gain deeper insights about their audiences. They will enable responsible marketers to engage with consumers in more immediate, meaningful and personalized ways.

What will marketing within smart homes look like?

There is no blueprint for marketing or advertising on smart-home devices and no major ecosystems that support it. While some advertisers are serving ads on addressable TVs and within audio streams on voice-controlled devices, this interruptive messaging will give way to permission-based engagements that fit seamlessly into daily routines.

WHAT’S IN THIS REPORT? This report provides an overview of the state of smart homes. It also explains four forces that are guiding this market and how they will change traditional marketing models. More: eMarketer

0

Understanding the leader’s ‘identity mindtrap’: Personal growth for the C-suite

Millions of years of evolution have shaped our brains, with nature selecting for many adaptive and energy-saving, if imperfect, shortcuts. Some are easy to spot—for example, how we systematically fall for optical illusions and how our loss-aversion reflex biases our choices. Other ancient shortcuts trip us up in subtler, more personal ways.

A CEO named Hans experienced this firsthand as he debriefed his executive team on what he’d learned at his leadership retreat. Hans gestured to a printout—a feedback report drawn from a combination of psychometric tests and 360-degree feedback. He told the team that the report found him intelligent, passionate, and purpose led. However, he added, he was also seen as too controlling, prone to quick judgments, and mostly certain of the rightness of his own opinions.

Hans jammed the papers back into his folder. “So you can see,” he noted with a somewhat rueful smile, “these assessments have shown me the ways I am difficult to work with. I have become aware of the reasons behind some of these challenges, and I want you to know that I am grateful to you for putting up with them.” He paused momentarily before adding, “I am delighted to say that with this new information, it will be easier for all of us as you are able to stretch your styles to work within my complications for the good of the work we all care so deeply about.” Hans smiled graciously at the team and moved to the next agenda item.

If Hans’s reaction strikes you as defensive, or perhaps just unthinking, then you’d be partly right. As we will see, it was a deeply human reaction. From our work with Hans, we know him to be a respected, intelligent, and generally well-liked CEO. In that moment, however, he was unconsciously protecting his ego and identity, as all of us do when we feel them come under threat. Hans held a view of himself as a tough, confident, and decisive—if rough-around-the-edges—leader. He knew what it took to get things done. He also didn’t believe that changing himself was possible. Instead of wasting time trying, he wanted to get back to business.

As Hans would come to learn, however, this fixed projection of his identity and his visceral defense of it were unconscious shortcuts that can point leaders in exactly the wrong direction when we face ambiguity. We call it the “identity mindtrap” and have seen it trip up executives all by itself or in combination with other shortcuts. In this article, we describe how the identity mindtrap can blind us to valuable personal-growth opportunities and how a more expansive view, grounded in the principles of adult development, can help us recognize our potential and improve the odds of seizing it. The results not only are personally beneficial—helping us lead with more ease and empathy and improving our ability to deal with complexity—but can also help our teams and organizations thrive in an uncertain, rapidly changing world.

Three questions to help you grow

Interviews, written assessments, and other instruments can help orient us on the map of our development. Self-awareness is the torchlight for walking through this terrain. Over years or decades, we can see and understand the patterns and large shifts described in this article, but we live them in a series of tiny moves. In these moments, things we were once blind to become assumptions we can see and make decisions about. We can help prompt this form of developmental self-awareness by asking ourselves three vital questions:

1. Why do I believe what I believe? We often confuse our beliefs with the truth and rarely question how we came to hold them. To break this pattern, stop looking for evidence to support your beliefs and instead try looking for their sources. Did a belief come from an external authority in a socialized way? Did you write it yourself, basing it on your principles or values? As you examine your system of beliefs, you can begin to shift your attachment to your current form of mind. For example, you might find that your belief that “loyalty is paramount” was inherited from your father in a socialized way because loyalty mattered most to him.

2. How could I be wrong? This question isn’t meant to help you make your beliefs bulletproof but rather to open them up so that you recognize other ways of seeing the world that might be helpful to you—and might be as true as your own vision. For example, if you question your socialized view of loyalty, you might see how loyalty to an outside cause can blind you or others and generate mistakes that eventually hurt the cause. The discomfort you feel at this process (“I can’t be wrong!”) means you’re on the right track. Keep going; this practice creates psychological flexibility and opens us up to new possibilities. When used in the right way, this question is a high-energy packet of developmental goodness.

3. Who do I want to be next? This question is a beacon in the distance for all of us. We often consider what we want to do next or what we want our next career move to be, but we rarely consider who we will be next. Will we be less reactive? Will we have a bigger view? Will we be less oriented to our achievements? If we have a sense of this new person we are growing into, it will be easier to spot—and avoid—the identity mindtrap and continue to walk through our development path with grace.


Our world is changing faster than our biology can adapt. Mindtraps that once helped minimize distractions from ancient challenges are unhelpful in addressing modern ones. Fortunately, our minds can evolve faster than our genomes and can be intentionally developed through practice. Our reflex to protect our egos never leaves us, but as we ask ourselves different questions, we can discover—and follow—a development path that enriches us as human beings and ultimately benefits our teams, organizations, and even the world.

And not a moment too soon. Some of the organizational, environmental, and geopolitical issues before us represent the biggest and most complex challenges human beings have ever faced. By avoiding the mindtraps, and participating more fully in our own evolution, we can generate the collaboration and new ideas needed to solve these challenges.

About the author(s)

Jennifer Garvey Berger is the CEO of Cultivating Leadership; her latest book is Unlocking Leadership Mindtraps: How to Thrive in Complexity (Stanford University Press, 2019). Zafer Gedeon Achi is a partner at Cultivating Leadership and a director emeritus at McKinsey.

More: https://www.mckinsey.com/

0

EY płatności kartowe mogą być przeszłością

Ankietowani przez EY uważają, że wkrótce nie tylko płatności gotówkowe, ale nawet kartowe mogą być przeszłością

Jak wynika z ankiety przeprowadzonej przez EY wśród uczestniczących w konferencji Sibos liderów instytucji finansowych, regulatorów i dostawców technologii z całego świata, za dziesięć lat urządzenia mobilne zdominują rynek płatności. Wśród najbardziej popularnych form płatności w 2030 roku nie wskazano gotówki, a karty płatnicze znalazły się na ostatnim miejscu.

59% ankietowanych przez EY podczas Sibos (coroczna międzynarodowa konferencja poświęcona tematyce usług płatniczych) przewiduje, że urządzenia mobilne oraz ubieralne (zegarki, bransoletki czy okulary) w ciągu najbliższych 10 lat zdominują rynek płatności. Niespełna jedna trzecia badanych oczekuje, że w 2030 roku płatności będą wykonywane przy wykorzystaniu narzędzi biometrycznych, a tylko 4% ankietowanych wskazuje, że w użyciu wciąż będą karty płatnicze. Ankietowani zapytani o najbardziej popularne metody płatności, nie wymienili natomiast gotówki.

Postępujący w szybkim tempie rozwój technologiczny zmienia handel i usługi. To z kolei w naturalny sposób wymusza zmiany na rynku płatności. Czy można jednak mówić o końcu gotówki? To bardzo złożone zagadnienie, bo rezygnacja z obrotu gotówkowego niesie za sobą korzyści, ale i ryzyka. Trzeba bowiem pamiętać, że mimo szybkiego postępu technologicznego, część konsumentów jest przywiązana do gotówki ze względów kulturowych. Przykładem mogą być Stany Zjednoczone, które – choć są rynkiem, z którego wywodzą się jedne z najbardziej innowacyjnych technologii – to jedna na trzy płatności dokonywana jest tu gotówką, a czeków używa się niemal tak często, jak płatności cyfrowych. Nawet w Szwecji – uznawanej za najbardziej bezgotówkowy kraj, wycofywanie banknotów i monet z obiegu wzbudziło dyskusję o wykluczeniu społecznym osób starszych, czy z niepełnosprawnościami – mówi Paweł Preuss, Partner EY, Financial Services Industry Leader.

Wśród oczywistych korzyści płynących z rozwoju transakcji bezgotówkowych, ankietowani przez EY wskazali wygodę (40%), zredukowanie liczby przestępstw finansowych i działalności w szarej strefie, co rocznie kosztuje światową gospodarkę nawet 3,5 biliona dolarów (34%). Wśród ryzyk, 36% badanych  wymieniono natomiast wykluczenie społeczne. Szczególnie niepokoi ono ankietowanych z Azji, Bliskiego Wschodu, Afryki, Ameryki Łacińskiej i Australazji. Niepokój ten podziela również 38% Europejczyków i 33% przedstawicieli branży z Ameryki Północnej.

Dla nieco ponad jednej piątej ankietowanych ryzykiem jest również odpowiednia ochrona danych. Taki sam odsetek badanych (21%) wskazał na ryzyka związane z wrażliwością scentralizowanej cyfrowej gospodarki. Niespełna jedna szósta ankietowanych przez EY dostrzega ryzyko w zwiększonej kontroli rządów nad indywidualnymi decyzjami, a 8% wskazuje na dodatkowe koszty, które płatności bezgotówkowe generują dla biznesu.

Jak pokazują wyniki przeprowadzonej podczas Sibos ankiety EY, głównym czynnikiem napędzającym rozwój płatności bezgotówkowych będą zmieniające się potrzeby klientów. Na ten aspekt wskazało 36% badanych. Istotne będą również zachęty płynące z branży i od rządów (na ten element wskazuje 25% badanych), a także rozwój rozwiązań przygotowywanych przez FinTechy (24%) oraz odpowiednie regulacje (16%).

– Obowiązująca od września ubiegłego roku dyrektywa PSD2 oprócz usprawnienia płatności i ich lepszego zabezpieczenia wprowadza również możliwość, by były one realizowane przez dostawców zewnętrznych – tzw. Third Party Provider. Mogą być nimi między innymi właśnie FinTechy specjalizujące się w nowoczesnych rozwiązaniach dla rynku płatności. Wciąż jednak zaufanie jest jednym z głównych warunków umożliwiających rozwój niebankowych usług finansowych. Jak pokazało inne badanie EY przeprowadzone w ubiegłym roku (FinTech Adoption Index 2019), powodem niekorzystania z rozwiązań FinTechów jest brak wiedzy o nich, bądź brak zaufania do świadczonych przez nie usług. Wciąż więc przed nami pozostaje w tej kwestii jeszcze wiele do zrobienia – dodaje Paweł Preuss.

Ankieta EY została przeprowadzona wśród uczestników ubiegłorocznej konferencji usług płatniczych Sibos w Londynie. W badaniu wzięło udział 129 osób reprezentujących instytucje finansowe, regulatorów, dostawców technologii i ekspertów z całego świata. 

Tomasz Bogusławski