Zarządzanie Firmą Archive

0

10 największych flot. Polska za burtą

 

Wartość floty czołowej dziesiątki państw morskich wzrosła w ciągu 2018 r. o 17,6 mld dol. – obliczyli eksperci  firmy VesselsValue. Czołowa piątka dysponuje połową światowego tonażu, który w 2018 r. przekroczył 1,9 mld t nośności. Polska z flotą około 100 jednostek o nośności około 3 mln dwt znalazła się poza zainteresowaniem analityków.

W 2018 r. pojemność flota światowej zwiększyła się o kolejne 60 mln t. Wciąż utrzymuje się trend, że przyrasta tonaż we wszystkich segmentach z wyjątkiem statków do przewozu drobnicy i obsługi platform wiertniczych.  Na oceanach i morzach wciąż dominują trzy bandery. Armatorzy światowi najchętniej rejestrują  statki w Panamie, Wyspach Marshalla i Liberii. Kolejne kraje, które korzystają z tego, że są przyjazne dla armatorów, to  Hongkong SAR i Singapur, a w Europie – Cypr,  Malta, Luksemburg, Norwegia i Niemcy. Na inwestycjach tonażowych korzystają głównie stocznie  Korei Płd., które w 2019 r. odzyskały pierwsze miejsce na rynku pod względem portfela zamówień. Kolejne miejsca zajmują przemysły stoczniowe z  Chin i Japonii, które coraz silniej wchodzą na rynek jednostek specjalistycznych, promów i statków pasażerskich, w tym z napędem LNG. Około 80% rynku złomowania statków przejęły stocznie Pakistanu, Indii i Bangladeszu.

Grecy na topie. Greccy armatorzy  od wielu lat dominują na globalnym rynku żeglugowym. Na początku 2019 r. jej wartość przekroczyła 105 mld dol. Odpowiada to łącznej wartości 3 flot z drugiej piątki (USA, Niemiec i Korei Płd.). Wartość floty Grecji  budowana jest na coraz młodszych zbiornikowcach (36 mld dol.), silnej flocie masowców (35,75 mld dol.) oraz szybko rosnącej flocie zbiornikowców do przewozu LNG. Na początku 2019 r. Grecja zajęła pole position na rynku morskiego transportu LNG, bowiem dysponowała największą flotą do przewozu LNG na świecie. Armatorzy z Hellady tylko w ciągu 2018 r. zwiększyli wartość zbiornikowców LNG z 13 mld dol. na początku ubr.  do 18,4 mld dol. na początku 2019 r. Grecy wyprzedzili armatorów z Japonii, którzy zarządzają flotą statków do przewozu LNG o wartości  15,2 mld dol – informuje Court Smith, analityk VesselsValue.

Japonia  z flotą o wartości około 95 mld dol. utrzymuje drugą pozycję w rankingu krajów posiadających floty morskie. Niekwestionowanym liderem na rynku są japońscy armatorzy masowców, których wartość w ciągu ostatniego roku wzrosła z ponad 38,3 mld dol. do około 40,8 mld dol. na początku 2019 r.   Równie silną pozycję mają Japończycy na rynku zbiornikowców do przewozu ropy (ponad 19,4 mld dol.) oraz  LNG i LPG (19,3 mld dol.).

Chińczycy trzymają się mocno. Flota chińska rosła w największym tempie. W efekcie w ubr. odnotowała największy  wzrost wartości wśród 10 czołowych flot handlowych. Nowe zakupy statków przekroczyły  wartość 6,3 mld dol. w wyniku czego całkowita wartość statków zarządzanych przez armatorów z Chin  przekroczyła 90 mld dol. Z flotą masowców o wartości ponad 33,3 mld dol. Chiny zajmują 3 pozycję w rankingu. Natomiast flota zbiornikowców o wartości ponad 20,5 mld dol. plasuje Chiny przed Japonią. Z flotą kontenerowców o łącznej wartości około17,3 mld dol. Chiny są na tym rynku niekwestionowanym liderem. Armatorzy z Chin wciąż są w czołówce krajów z dużym portfelem zamówień na nowe statki w większości kategorii i zajmują drugą pozycję. Zwolniono natomiast tempo zamówień statków offshore, w wyniku czego Chiny znalazły się na piątym miejscu w świecie.

W ciągu roku armatorzy z Singapuru przesunęli się z piątego na czwarte miejsce rankingu. Stało się tak dzięki inwestycjom o wartości 3,1 mld dol. Wzrost wartości floty osiągnięto w wyniku zwiększenia się floty kontenerowców po utworzeniu aliansu ONE. Przeniesienie statków z Japonii do Singapuru sprawiło, że wartość floty kontenerowej wzrosła z około 5,4 mld dol. na początku 2018 r. do około 10,2 mld dol. w styczniu 2019 r.

Piąta pozycję w rankingu zajmują armatorzy z Norwegii z flotą o wartości około 48,9 mld dol. Potencjał budują armatorzy zbiornikowców do przewozu ropy (pond 12 mld dol.) oraz do transportu LNG i LPG (ponad 7 mld dol.) oraz oczywiście operatorzy platform wiertniczych i statków offshore AHTS oraz PSV (ponad 11,8 mld. dol.). Norwegia utrzymuje pierwsze miejsce pod względem aktywów offshore. Ich łączną wartość Vessel Value oszacowało na 20 mld. dol. Drugie miejsce na tym rynku zajmują Amerykanie, którzy dysponują na rynku offshore aktywami o wartości 17 mld. dol.

… więcej w: www.pgt.pl

„Polonia” z Wysp Bahama. Polscy  armatorzy dysponują flotą niespełna 100 jednostek o nośności około 3,3 mln t. Jeszcze 10 lat temu nasi operatorzy zarządzali flotą 120 jednostek, a 30 lat temu było ich dwa razy więcej. Dziś w Polsce działa kilku armatorów. Dominują Polska Żegluga Morska (61 statków o łącznej nośności 2,2 mln t, w tym masowce, siarkowce oraz promy), Chipolbrok (Chinese-Polish Joint Stock Shipping Company), który posiada 17 statków wielozadaniowych oraz Unibaltic z siedzibą w Szczecinie posiada 11 statków.

Dzięki Polskiej Żegludze Bałtyckiej i Unity Line (łącznie 12 promów) posiadamy w zachodniej części Bałtyku silną pozycję na rynku promowym. Pod polską banderą pływa tylko około 10% polskiej floty, bowiem nowe jednostki nasi armatorzy rejestrują pod obcymi banderami. Jednocześnie poza terytorium Polski zakładane są spółki zarządzające naszymi statkami.

Dla przykładu pływający w barwach Unity Line prom Polonia od chwili przejęcia przez polskiego armatora pływa pod banderą Wysp Bahama, a odebrany ze stoczni przez PŻM w ubr. m/s Solidarność nosi na flagsztoku banderę Liberii. Prom PŻB m/f Mazovia z dziobem pięknie ozdobionym motywami z łowickiej wycinanki pływa pod egzotyczną banderą Wysp Bahama.

W rankingu flot świata, w pierwszej 10. pięć miejsc zajmują floty państw europejskich i wcale nie tych najtańszych. Polska już dawno wypadła z czołówki krajów aktywnych na oceanach świata. Dar Młodzieży kończy rejs dookoła świata. Gdy odbywał swój pierwszy rejs dookoła świata w latach 1987-1988 pod polską banderą  pływało około 250 statków i można je było spotkać na wszystkich kontynentach. Dziś pozostał nam jedynie wspomnień czar.

 

Tonaż i ilość statków w świecie

Regiony 2013 2018
Tonaż statki Tonaż statki
(mln
dwt)
udział
(%)
(tys.) Udział w świecie
(%)
(mln
dwt)
Udział w świecie
(%)
(tys.) Udział w świecie
(%)
Świat 1 626 100.0 86 100.0 1 924 100.0 94 100.0
Kraje rozwijające się, w tym: 1 232 75.8 56 64.7 1 461 75.9 63 66.5
Afryka 223 13.7 6 6.8 240 12.5 7 7.0
Ameryka Płd 465 28.6 17 19.3 452 23.5 16 17.0
Azja i Oceania 544 33.5 33 38.6 769 40.0 40 42.5
Transition economies 9 0.6 4 4.3 11 0.6 4 4.1
Gospodarki rozwinięte 381 23.4 26 29.7 447 23.2 26 27.7

Źródło: Review of Maritime Transport 2018

 

0

Shipping – aktywni gracze na rynku wtórnym, Grecja liderem

W 2018 armatorzy nabyli na rynku wtórnym około 1600 statków o wartości około 19 mld dol., podczas gdy w ubr. przedmiotem obrotu było około 1650 jednostek o wartości około 19,4 mld dol. To wciąż daleko do wyniku, który osiągnięto w 2007 r. Wtedy na rynku wtórnym nabyto 1894 statki, a ich wartość przekroczyła 19,9 mld dol.

Tegoroczny wynik można uznać za dobry, jeśli wziąć pod uwagę fakt, że  w 2016 r. armatorzy dokonali transakcji o wartości około 12,3 mld dol., a przedmiotem kupna sprzedaży było jedynie  1 276 statków.  Najważniejszych graczy na morskim rynku transportu zidentyfikował Court Smith, Senior Analyst w firmie VesselsValue.  

 VesselsValue

Grecja jest wciąż liderem na wtórnym rynku obrotu statków. W 2018 r. z kieszeni armatorów greckich wypłynęło na rynek najwięcej dolarów.  Liderem jest Star Bulk Carriers (Nasdaq: SBLK, Oslo: SBLK R). W 2018 r. armator nabył jednostki o wartości 1 mld dol.  Przedmiotem transakcji były różna jednostki a operacje obejmowały również częściowe przejęcie udziałów w rynku lub operatora. Między innymi  Star Bulk nabył 7 masowców od niemieckiego Erck Rickmers (E.R.) Pierwsze 3 statki  przejęto za udziały Star Bulk o wartości około 1,34 mln dol.  oraz 41,7 mln dol. w gotówce.   Wartość kontraktu za 4 kolejne jednostki oszacowano na 115,39 mln dol. (28,85 mln za statek). Zmiana właściciela zostanie dokonana przez przejęcie opcji Star Bulk Carriers 1 kwietnia 2019 i nie będzie to Prima Aprilis.

15 masowców armator z Grecji  kupił od norweskiego armatora Songa Bulk za 145 mln dol. w gotówce oraz 13 725 mln udziałów o wartości 182,95 mln dol. (13,33 dol. za akcję w dniu transakcji). W ramach transakcji Songa Bulk włączył swoją flotę 3 statków typu capesize, 10 jednostek kamsarmax, jedną ultramax oraz jedną supramax o łącznej nośności 1,48 mln dwt. OD Oceanbulk Container Carriers, Star Bulk przejął 3 jednostki typu Newcastlemax zakontraktowane w stoczni Shanghai Waigaoqiao Shipbuilding. Star Bulk Carriers emitował 54 104 mln akcji  w celu przejęcia Oceanbulk. Wartośc kontraktu  ocenia się na 653 mln dol.  (wartość akcji Star Bulk Carrier’s w dniu transakcji szacowano na 12,07 dol. na New York Stock Exchange) – informował Reuters. Natomiast budowę statków  sfinansowano poprzez sprzedaż 3,39 mln udziałów oraz pożyczkę 104,4 mln dol. uzyskaną z CSSC (Hong Kong) Shipping.

Jednostki zostały wprowadzone do eksploatacji w 1 kwartale 2019 r. W kwietniu 2018 r. Star Bulk Carriers Corp. Przejął  16 statków zarządzanych przez Augustea Atlantica SpA oraz York Capital Management. Transakcja odbyła się poprzez przejęcie około 14,1% aktywów  Star Bulk. Najstarszy ze staków zbudowany został w 2011 r., a najmłodszy w 2017 r.  W wyniku akwizycji Star Bulk dysponował flotą 108 masowców o nośności 12,26 mln dwt. Dzięki przejęciom względnie nowych jednostek średni wiek floty pod koniec 2018 r. szacowano na 7,1 lat.  Na początku 2019 r.  armator z Grecji dysponował wię nowoczesną i zróżnicowaną flotą, która obejmowała:   17 statków typu Newcastlemax, 18 Capesize, 2 mini-Capesize, 7 post-Panamax, 35 Kamsarmax, 2 Panamax, 16 Ultramax, oraz 11 jednostek typu Supramax. W wyniku działań konsolidacyjnych armator z siedzibą w Atenach już w połowie 2018 r. był największym operatorem masowców na amerykańskiej giełdzie o skonsolidowanej wartości  rynkowej 1 mld dol.

Marek Grzybowski

Więcej: www.pgt.pl

0

McKinsey – Getting organizational redesign right

Companies will better integrate their people, processes, and structures by following nine golden rules.

Recent McKinsey research surveying a large set of global executives suggests that many companies, these days, are in a nearly permanent state of organizational flux. Almost 60 percent of the respondents, for example, told us they had experienced a redesign within the past two years, and an additional 25 percent said they experienced a redesign three or more years ago. A generation or two back, most executives might have experienced some sort of organizational upheaval just a few times over the course of their careers. One plausible explanation for this new flurry of activity is the accelerating pace of strategic change driven by the disruption of industries. As a result, every time a company switches direction, it alters the organization to deliver the hoped-for results. Rather than small, incremental tweaks of the kind that might have been appropriate in the past, today’s organizations often need regular shake-ups of the Big Bang variety.

Frustratingly, it also appears that the frequency of organizational redesign reflects a high level of disappointment with the outcome. According to McKinsey’s research, less than a quarter of organizational-redesign efforts succeed. Forty-four percent run out of steam after getting under way, while a third fail to meet objectives or improve performance after implementation. The good news is that companies can do better—much better. In this article, we’ll describe what we learned when we compared successful and unsuccessful organizational redesigns and explain some rules of the road for executives seeking to improve the odds. Success doesn’t just mean avoiding the expense, wasted time, and morale-sapping skepticism that invariably accompany botched attempts; in our experience, a well-executed redesign pays off quickly in the form of better-motivated employees, greater decisiveness, and a stronger bottom line.

Why redesign the organization?

Organizational redesign involves the integration of structure, processes, and people to support the implementation of strategy and therefore goes beyond the traditional tinkering with “lines and boxes.” Today, it comprises the processes that people follow, the management of individual performance, the recruitment of talent, and the development of employees’ skills. When the organizational redesign of a company matches its strategic intentions, everyone will be primed to execute and deliver them. The company’s structure, processes, and people will all support the most important outcomes and channel the organization’s efforts into achieving them.

When do executives know that an organization isn’t working well and that they need to consider a redesign? Sometimes the answer is obvious: say, after the announcement of a big new regional-growth initiative or following a merger. Other signs may be less visible—for example, a sense that ideas agreed upon at or near the top of the organization aren’t being translated quickly into actions or that executives spend too much time in meetings. These signs suggest that employees might be unclear about their day-to-day work priorities or that decisions are not being implemented. A successful organizational redesign should better focus the resources of a company on its strategic priorities and other growth areas, reduce costs, and improve decision making and accountability.

The case of a consumer-packaged-goods (CPG) company that chose to expand outside its US home base illustrates one typical motivation for a redesign. Under the group’s previous organizational structure, the ostensibly global brand team responsible for marketing was not only located in the United States but had also been rewarded largely on the performance of US operations; it had no systems for monitoring the performance of products elsewhere. To support a new global strategy and to develop truly international brands and products, the company separated US marketing from its global counterpart and put in place a new structure (including changes to the top team), new processes, new systems, and a new approach to performance management. This intensive redesign helped promote international growth, especially in key emerging markets such as Russia (where sales tripled) and China (where they have nearly doubled).

By Steven Aronowitz, Aaron De Smet, and Deirdre McGinty

More: https://www.mckinsey.com/

0

BCG – Twelve Forces That Will Radically Change How Organizations Work

A tidal wave of change is coming that will soon make the way we work almost unrecognizable to today’s business leaders. In an age of rapidly evolving technologies, business models, demographics, and even workplace attitudes—all shifting concurrently—change is not only constant but also exponential in its pace and scope. Companies from startups and online businesses to incumbents in all industries will experience the effects in far-reaching and transformational ways.

During a comprehensive, yearlong analysis of the global work landscape, The Boston Consulting Group identified 60 major trends propelling this tidal wave, which we’ve grouped into 12 primary forces. These forces, or megatrends, fall into four categories. The first two address changes in the demand for talent: technological and digital productivity and shifts in ways of generating business value. The second two address changes in the supply of talent: shifts in resource distribution and changing workforce cultures and values. (See Exhibit 1. For a list of all 60 trends, see the Appendix.)

Together, these forces will revolutionize the way that work gets done in companies and will compel leaders to rethink even the most basic assumptions about how their organizations function. They will need to discover new ways of organizing, performing, and leading, along with new approaches to recruiting, developing, and engaging employees. All this in organizations with limitless data, open boundaries, employees and machines working side by side, and rapidly evolving employee value propositions. BCG has assessed the impact of these megatrends on organizations. In this report, the first in the New New Way of Working series, we identify several companies that are leading the way. Yet most organizations still have far to go.

Six of the forces we identified are having a profound effect on the demand for talent. (See Exhibit 2.) We categorize them into two groups:

  • Technological and digital productivity: automation, big data and advanced analytics, and access to information and ideas
  • Shifts in ways of generating business value: simplicity in complexity, agility and innovation, and new customer strategies

By Vikram Bhalla , Susanne Dyrchs , and Rainer Strack

More: https://www.bcg.com

0

The Mix That Matters

Only one of Coca-Cola’s last six CEOs grew up in the United States. Deutsche Telekom set out to increase the representation of women in its management ranks in 2010, and now 40% of the people on its supervisory board are female. The Japanese beverage company Suntory didn’t promote an insider when it was looking for a new president to oversee a geographic expansion effort; it recruited the former chairman of Lawson, Japan’s second-largest convenience store chain.

When companies undertake efforts to make their management teams more diverse by adding women and people from other countries, industries, and companies, does it pay off? In the critical area of innovation, the answer seems to be yes. A study of 171 German, Swiss, and Austrian companies shows a clear relationship between the diversity of companies’ management teams and the revenues they get from innovative products and services. (See “Study Methodology.”)

Study Methodology

The study comes at a time when diversity’s business benefits have become a topic of intense discussion. In the past, the indirect benefits of diversity were sufficient—an expansion of the job candidate pool at all levels, or an increase in social and political status for the company. Direct financial benefits weren’t needed to justify diversity initiatives—no one could even say for sure if such benefits existed. This study shows that they do.

BCG and the Technical University of Munich conducted an empirical analysis to understand the relationship between diversity in management (defined as all levels of management, not just executive management) and innovation. (See “How Diversity and Innovation Are Defined in This Report.”) Although the research is concentrated in a particular geographic region, we believe that its insights apply globally. The following are the major findings:

  • The positive relationship between management diversity and innovation is statistically significant, meaning that companies with higher levels of diversity get more revenue from new products and services.
  • The innovation boost isn’t limited to a single type of diversity. The presence of managers who are female or from other countries, industries, or companies can cause an increase in innovation.
  • Management diversity seems to have a particularly positive effect on innovation at complex companies—those that have multiple product lines or that operate in multiple industry segments. Diversity’s impact also increases with company size.
  • To reach its potential, gender diversity needs to go beyond tokenism. In our study, innovation performance only increased significantly when the workforce included a nontrivial percentage of women (more than 20%) in management positions. Having a high percentage of female employees doesn’t do anything for innovation, the study shows, if only a small number of women are managers.
  • At companies with diverse management teams, openness to contributions from lower-level workers and an environment in which employees feel free to speak their minds are crucial in fostering innovation.

Five Work Environment Factors That Amplify Diversity’s Impact

Our study provides clear evidence that having a diverse management team is a valuable asset when it comes to innovation. But as with any valuable asset, it needs to be developed to reach its potential.

Diversity has the greatest impact on innovation at companies that reinforce diversity through five conditions in the work environment:

  • Participative Leadership Behavior. When managers genuinely listen to employees’ suggestions and make use of them, diversity’s benefits multiply. Swarovski, the Austrian manufacturer of cut crystal, uses what it calls nudges to remind executives that their meetings will be more productive if attendees actively participate instead of deferring to those who are more senior. The nudges take different forms, including posters in hallways and whiteboard reminders in conference rooms.
  • Openness to Cognitive Diversity. This describes a dynamic in which employees feel free to speak their minds. The German cable company Unitymedia, which participated in our survey, supports openness to cognitive diversity by encouraging opposing ideas and “constructive conflict,” in discussions both among peers and between employees and managers. A culture where change starts with a question, not a decision, “allows us to capture the potential of diversity,” an HR executive at Unitymedia told us in a follow-up interview.
  • Strategic Priority. At some companies, diversity has considerable top management support. An example is France’s Airbus Group, whose Balance for Business initiative (aimed at increasing gender diversity at the largely male aeronautics company) has been endorsed by the top executive team, including the company’s CEO.
  • Frequent Interpersonal Communication. When companies find ways to facilitate dialogue between people with different backgrounds, it can provide a creative spark and bolster innovation. Google does this through its cafés, which allow for spontaneous conversations among people who may have different educational, work, and national backgrounds, as well as vastly different levels of expertise.
  • Equal Employment Practices. There’s nothing new or complicated about this concept, but it is still not universally implemented. Some companies are further ahead than others, however. The US apparel company Gap, for example, has won praise for eliminating the pay differences between its female and male employees. The apparel company’s commitment to gender diversity is also evident in the number of women on its senior leadership team and in the fact that a majority of its store managers are female.

By Rocío Lorenzo , Nicole Voigt , Karin Schetelig , Annika Zawadzki , Isabelle Welpe , and Prisca Brosi

More: www.bcg.com