Artykuły Archive

0

Deloitte: 2/3 odpadów z polskich gospodarstw domowych jest trudne i drogie do przetworzenia

Wprowadzenie Rozszerzonej Odpowiedzialności Producentów może zmniejszyć obciążenia poszczególnych gmin związane z całkowitymi kosztami zagospodarowania odpadów opakowaniowych. Według prognoz ekspertów firmy doradczej Deloitte nadal pozostaną one jednak bardzo wysokie. Tradycyjnie w trzeci weekend września odbędzie się akcja sprzątania świata – w Polsce po raz 28. Przy tej okazji warto poruszyć kwestie wprowadzenia gospodarki o obiegu zamkniętym i związane z tym wyzwania dla indywidualnych konsumentów, przedsiębiorstw oraz jednostek samorządu terytorialnego.

Badania własne przeprowadzone przez Deloitte pokazują, że pomimo nowych regulacji i powszechnego obowiązku sortowania śmieci, niemal dwie trzecie odpadów wciąż trafia do frakcji zmieszanej, którą trudniej, a więc i drożej jest przetworzyć. Według uśrednionych danych, na pozostałą 1/3 składają się przede wszystkim odpady surowcowe (papier, szkło, metale i tworzywa sztuczne, w tym opakowania), które są najczęściej występującym rodzajem odpadów w Polsce w 2020 r., i stanowią ok. 13 proc. ogółu śmieci. Następne w kolejności są bioodpady (9 proc.), a kolejne – odpady wielkogabarytowe (6 proc.). Poza selektywnie zbieranymi frakcjami, zmieszane odpady opakowaniowe nadal stanowią 5 proc. całej masy odpadów powstających w gospodarstwach domowych.

Te dane pokazują, że przed nami jest jeszcze wiele do zrobienia w obszarze gospodarowania odpadami, a droga do gospodarki o obiegu zamkniętym jest długa. Nadzieję na przyspieszenie tych zmian daje coraz większa świadomość konsumentów, którzy nie tylko w wymiarze jednostkowym dbają o segregację odpadów, ale domagają się tego od instytucji i organizacji. W efekcie firmy muszą większą uwagę poświęcić stworzeniu odpowiedzialnej i zrównoważonej strategii na przyszłość, a ten trend będzie się tylko nasilał – mówi Julia Patorska, Partner Associate, zespół ds. zrównoważonego rozwoju i analiz ekonomicznych, Deloitte.

Prywatne firmy w Polsce są gotowe do wdrażania rozwiązań w obszarze gospodarki o obiegu zamkniętym i widzą w tym modelu zarówno korzyści finansowe, jak i środowiskowe. Aby rozwiązania te były implementowane przez firmy potrzebne są w Polsce stabilne regulacje i strategie wspierające GOZ zgodnie z Europejskim Zielonym Ładem, jak również dostęp do korzystnego finansowania ze środków publicznych, w tym funduszy UE oraz środków prywatnych – mówi Dorota Zawadzka-Stępniak, dyrektorka departamentu energii i zmian klimatu, Konfederacji Lewiatan.

Koszty recyklingu opakowań nadal wysokie

Jak wynika z raportu “Szacunek kosztu netto selektywnej zbiórki, transportu i zagospodarowania selektywnie zbieranych odpadów opakowaniowych pochodzących z gospodarstw domowych”, przygotowanego przez firmę doradczą Deloitte dla Konfederacji Lewiatan, w latach 2021 – 2024 obciążenia związane z procesem zagospodarowania, czyli odebrania, transportu i przygotowania do recyklingu, poszczególnych frakcji odpadów opakowaniowych odbieranych z gospodarstw domowych będą sukcesywnie spadały, ale to przy założeniu, że mieszkańcy będą lepiej segregowali odpady, a producenci wdrożą efektywne działania z zakresu ekoprojektowania

Najwyższe koszty związane są z zagospodarowywaniem tworzyw sztucznych, metali i opakowań wielomateriałowych, czyli odpadów, które powinny być zbierane w żółtych pojemnikach. W zależności od typu gminy, recykling tony takich odpadów w 2021 r. będzie kosztował 2138 – 2379 zł, a do 2024 r. spadnie do 1817 – 2226 zł. W przypadku papieru i tektury (niebieski pojemnik) będzie to spadek z 817 – 980 zł w bieżącym roku do 694 – 931 zł za trzy lata. Szkło (zielony pojemnik) to koszt odpowiednio 604 – 645 zł i 504 – 594 zł.

Należy przy tym pamiętać, że w ostatnich latach stale wzrasta wolumen odpadów opakowaniowych, z którymi muszą radzić sobie gminy. W zeszłym roku średnio w pojedynczej gminie największy wolumen stanowiło szkło – prawie 260 ton, niemal dwukrotnie mniej w tonach zebrano tworzyw sztucznych, ale pojedyncze opakowanie jest zdecydowanie lżejsze – było to prawie 124 tony, a najmniej papieru – ponad 106 ton – mówi Joanna Leoniewska-Gogola, menedżer, zespół ds. zrównoważonego rozwoju, Deloitte.

Unijne regulacje czekają na wdrożenie w Polsce

Dużą motywacją dla firm do podejmowania niezbędnych działań w kierunku wdrożenia strategii cyrkularności w organizacji są kolejne regulacje Unii Europejskiej w zakresie gospodarki o obiegu zamkniętym. Na implementację w Polsce czeka Dyrektywa Plastikowa (Single-Use Plastics Directive). Zgodnie z jej zapisami zakazane będzie wprowadzanie na rynek jednorazowych produktów z plastiku (takich jak: sztućce, talerze, mieszadła, słomki, patyczki kosmetyczne, patyczki do balonów, pojemniki styropianowe do żywności), a także wprowadzona zostanie konieczność przytwierdzenia nakrętek lub wieczek do wszystkich pojemników na napoje (do 2024 r.). Co więcej, w 2025 r. opakowania wprowadzane na rynek będą musiały zawierać 25 proc., a w 2030 r. – 30 proc. materiału pochodzącego z recyklingu (tzw. rPET). Wreszcie, zbiórka opakowań przeznaczonych na napoje ma do 2025 r. wynieść 77 proc., a do 2029 r. – 90 proc.

Kolejną propozycją komisji Europejskiej jest Pakiet GOZ (Circular Economy Package), który zakłada, że do 2025 r. Polska musi odzyskiwać połowę tworzyw sztucznych zawartych w odpadach opakowaniowych, a do 2030 r. już 55 proc. Sugeruje się zamknięcie obiegu odpadów w gospodarce poprzez wprowadzenie opłaty opakowaniowej oraz systemu Rozszerzonej Odpowiedzialności Producenta.

Polskę czeka jeszcze konieczność uiszczenia podatku od plastiku (Plastic tax), czyli opłaty wnoszonej przez państwa członkowskie UE za nieprzetworzone odpady z plastiku w danym roku – 0,80 euro za każdy kilogram, od stycznia 2021r.

Na drodze do cyrkularności

W Polsce kształt regulacji krajowych w zakresie gospodarki o obiegu zamkniętym dopiero się tworzy. Przepisy lokalne nie są jeszcze sprecyzowane, ale dobrze znane są już oczekiwania i wytyczne Komisji Europejskiej. Otwarte pozostają pytania, kiedy i w jakim zakresie zostaną wdrożone lokalne akty prawne, a nie, czy zostaną wdrożone. Warto już teraz poszukać informacji i odpowiednich narzędzi, które pozwolą przygotować organizację na te zmiany.

Dostosowanie działalności do nowego modelu gospodarki o obiegu zamkniętym wiąże się z reorganizacją aktywności wszystkich podmiotów funkcjonujących w łańcuchu wartości przedsiębiorstwa. Strategia cyrkularności obejmuje nie tylko zmiany na poziomie jednostkowych opakowań, ale odnosi się także do innych obszarów takich jak: logistyka, recykling czy edukacja konsumentów – zgodnie z zasadą 5R: Reduce, Recycle, Reuse, Redesign, Rework” – zaznacza Julia Patorska.

O raporcie

Raport został sporządzony przez zespół doradców Deloitte dla członków Konfederacji Lewiatan reprezentujących podmioty na różnych etapach łańcucha wartości gospodarki odpadami, w tym podmioty będące producentami opakowań, wprowadzające produkty w opakowaniach na rynek, odbierające i zagospodarowujące odpady, poddające opakowania procesom recyklingu oraz przedstawicieli organizacji odzysku opakowań.

0

BCG Report: Are You Making the Most of Your Relationship with AI?

Management Review suggests that in order to see significant financial returns, organizations need a multidimensional, complex relationship with AI—one that involves several methods of learning and different modes of interaction.

Businesses everywhere are recognizing the power of AI to improve processes, meet customer needs, enter new spaces, and, above all, to gain sustainable competitive advantage. With this recognition has come an increased adoption of—and investment in—AI technologies. A global survey of more than 3,000 executives revealed that more than half of respondents are deploying AI: six out of ten have an AI strategy in 2020, up from four out of ten in 2018. AI solutions are more prolific and easier to deploy than ever before, and companies around the globe are seizing on the opportunity to keep up with this exciting trend. Yet despite their efforts—to hire data scientists, develop algorithms, and optimize processes and decision making—most companies aren’t seeing a significant return on their investments.

So, what allows a small number of companies to stand out from the crowd?

For them, AI isn’t just a path to automation; it’s an integral, strategic component of their businesses. To achieve significant financial benefits, companies must look beyond the initial, albeit fundamental, steps of AI adoption—of having the right data, technology, and talent in place, and organizing these elements around a corporate strategy. Currently, companies have only a 21% chance of achieving significant benefits with these fundamentals alone, though incorporating the ability to iterate on AI solutions with business users nearly doubles the number, to 39%. But it’s the final stage of AI maturity, of successfully orchestrating the macro and micro interactions between humans and machines, that really unlocks value. The ability to learn as an organization—by bringing together human brains and the logic of machines—is what gives companies a 73% chance of reaping the financial benefits of AI implementation.

More: To embrace AI’s full potential, companies must recognize that humans play an equally important role in the equation—and reshape themselves accordingly. Download the Full Report

Authors: Sam Ransbotham, Associate Professor, Boston College/MIT Sloan Management Review; Shervin Khodabandeh, Managing Director & Senior Partner, Los Angeles; David Kiron, Executive Editor, MIT Sloan Management Review’s Big Ideas initiatives; François Candelon, Managing Director & Senior Partner, Global Director of the BCG Henderson Institute
Paris; Michael Chu, Partner and Associate Director, Data Science, Silicon Valley – Bay Area; Burt LaFountain, Managing Director & Partner, Boston

0

Athens Journal of Business & Economics

We are glad to announce that the January issue (Volume 7, Issue 1, January 2021) of the Athens Journal of Business & Economics (AJBE) has been uploaded: https://www.athensjournals.gr/ajbe/v7i1. Below you can find the table of contents. The AJBE sponsors the following academic events:

  • 14th Annual International Conference on Global Studies, 18-21 December 2020, Athens, Greece (https://www.atiner.gr/cbc)
  • 8th Annual International Conference on Business, Law & Economics, 3-6 May 2021, Athens, Greece (https://www.atiner.gr/ble)
  • 16th Annual International Symposium on Economic Theory, Policy and Application, 28-30 June & 1 July 2021, Athens, Greece (https://www.atiner.gr/economics)
  • 19th Annual International Conference on Management, 28-30 June & 1 July 2021, Athens, Greece (https://www.atiner.gr/management)
  • 19th Annual International Conference on Marketing, 28-30 June & 1 July 2021, Athens, Greece (https://www.atiner.gr/marketing)
  • 19th Annual International Conference on Accounting, 5-8 July 2021, Athens, Greece (https://www.atiner.gr/accounting)
  • 19th Annual International Conference on Finance, 5-8 July 2021, Athens, Greece (https://www.atiner.gr/finance)
  • 8th Annual International Conference on SΜΕs, Entrepreneurship and Innovation: Management – Marketing – Economic – Social Aspects 26-29 July 2021, Athens, Greece (https://www.atiner.gr/sme)

You are more than welcome to submit a proposal for presentation. Please note that the program of the December conference on Global Studies is available at: https://www.atiner.gr/2020cbc-pro. Late submissions for this event will be accepted by the end of November. ATINER has decided to offer the option of remote (online or pre-recorded) presentation for those who cannot travel for objective or subjective reasons. If you need more information, please let me know, and our administration will send it to you including the abstract submission form. Finally, you are welcome to contribute to the AJBE with an original research paper.

TABLE OF CONTENTS
Download the entire issue (PDF)
Front Pages i-viii
Labor Productivity in France: Is the Slowdown of its Growth Inevitable or are there Levers to fight it?
Catherine Bruneau & Pierre-Luis Girard
9
The Never-Ending Quest for the European Fiscal Policy’s Objectives: Stability vs. Convergence or Stability and Convergence?
Carlo Klein
41
Sustainable Governance and Knowledge-based Economy – Prerequisites for Sustainable Development of the Developing and Transitional Economies
Kristina Jovanova
67
Outcomes from Building Transparency in Governance in a Smart City Project in India: A Case Study of Panaji, Goa
Mridula Goel & Sheetal Thomas
85
The Sustainable Development Goals and Leading European Retailers
Peter Jones & Daphne Comfort
105

Dr Zoe Boutsioli
____________________________________________________________
Dr Zoe Boutsioli  Vice President of Publications ATINER (A World Association of Academics and Researchers).
25 Years of Non-Euclidean Improvement “Our city is open to the world, we never expel a foreigner from learning or seeing” “τήν τε γὰρ πόλιν κοινὴν παρέχομεν, καὶ οὐκ ἔστιν ὅτε ξενηλασίαις ἀπείργομέν τινά ἢ μαθήματος ἢ θεάματος” Pericles’ Funeral Oration from Thucydides, “The Peloponnesian War”. Come to open to the world Athens to learn about Democracy in the city where its theory was first developed and taught and see the place (phnyx) where it was first practiced.

Please note that as a world association of academics and researchers with a very specific mission (please see our website), ATINER is based on the voluntary work of our members and friends. This includes the toil of sending this email to you, so please let us know if you are not interested so that our work is not in vain. If you no longer want to receive emails from us, please click unsubscribe below. This way you will avoid the nuisance of receiving emails from ATINER.

 

0

The Cyber-Organisation and the New World of Work

The Cyber-Organisation and the New World of Work: Advocating a twin governance and collaborative intelligence solution to overcome a constant disruptive business context

By Mario Raich, Simon L. Dolan, Dave Ulrich and Claudio Cisullo

This paper explores the concept of the cyber-organisation and, in particular, the so-called cyber-enterprise and its functionality in a business context that is constantly generating disruption due to rapid technological advances and a shift in the definition of work. The cyber-enterprise is, and will be, operating in this fast-changing context driven by artificial intelligence. We argue that cyber-reality will change the fundamental roles of all stakeholders, be they employees, suppliers, customers, investors, partners, associations or governmental agencies, and will require corresponding changes in the governing bodies of organisations. Today, we are living in a world in transition and transformation(1). There are three powerful converging megatrends that may explain the shaping of the new world of work: globalisation, digitalisation and creation / destruction. Add to this the rise in cyber-reality, artificial intelligence (AI), global connectivity, as well as hybrid reality, hybrid work and business entity, and, finally, new, disruptive technologies like quantum computing, blockchain, neurotech and robotics, and you will understand that a new form of cyber-organisation is emerging. It is not a luxury; it is a vital necessity in order to survive and sustain business. We propose a new structure of twin boards to deal with this new business environment strategically and operationally.

Beyond contexts related to business, we are also facing global challenges threatening our sheer existence: demographics and global migration; environmental deterioration through global pollution; climate change; asymmetric conflicts and wars. Other contributing factors that are shaping, or will shape, the cyber-enterprise include the emerging new “Intelligent Internet” (including the Internet of Things), combined with machine learning, mobile technology and new technologies encompassing people, artefacts and cyber-entities (CE)1, which is on the way to becoming the first autonomous cyber-entity existing and acting in hybrid reality.

Beyond digital reality, a new, much-more-potent and disruptive revolution is surfacing: cyber-reality (CR). Cyber-reality is a powerful configuration of elements from digital reality, augmented reality and virtual reality. Together with artificial intelligence (AI), it will lead to a far more radical transformation than anything we have seen before. In fact, digitalisation is just one step, albeit a necessary one, in the transition towards virtual reality (VR). The progress of VR is tightly linked to the development of computer technology and artificial intelligence.

More: https://www.europeanbusinessreview.com

0

Oil and gas after COVID-19: The day of reckoning or a new age of opportunity?

he oil and gas industry is experiencing its third price collapse in 12 years. After the first two shocks, the industry rebounded, and business as usual continued. This time is different. The current context combines a supply shock with an unprecedented demand drop and a global humanitarian crisis. Additionally, the sector’s financial and structural health is worse than in previous crises. The advent of shale, excessive supply, and generous financial markets that overlooked the limited capital discipline have all contributed to poor returns. Today, with prices touching 30-year lows, and accelerating societal pressure, executives sense that change is inevitable. The COVID-19 crisis accelerates what was already shaping up to be one of the industry’s most transformative moments.

While the depth and duration of this crisis are uncertain, our research suggests that without fundamental change, it will be difficult to return to the attractive industry performance that has historically prevailed. On its current course and speed, the industry could now be entering an era defined by intense competition, technology-led rapid supply response, flat to declining demand, investor scepticism, and increasing public and government pressure regarding impact on climate and the environment. However, under most scenarios, oil and gas will remain a multi-trillion-dollar market for decades. Given its role in supplying affordable energy, it is too important to fail. The question of how to create value in the next normal is therefore fundamental.

To change the current paradigm, the industry will need to dig deep and tap its proud history of bold structural moves, innovation, and safe and profitable operations in the toughest conditions. The winners will be those that use this crisis to boldly reposition their portfolios and transform their operating models. Companies that don’t will restructure or inevitably atrophy.

A troubled industry enters the crisis

The industry operates through long megacycles of shifting supply and demand, accompanied by shocks along the way. These megacycles have seen wide swings in value creation.

After the restructurings of the early 1980s, the industry created exceptional shareholder value. From 1990 to 2005, total returns to shareholders (TRS) in all segments of the industry, except refining and marketing companies, exceeded the TRS of the S&P 500 index. Oil and gas demand grew, and OPEC helped to maintain stable prices. Companies kept costs low, as memories from the 1980s of oil at $10 per barrel (bbl) were still acute. A new class of supermajor emerged from megamergers; these companies created value for decades. Similarly, the “big three” oil-field service equipment (OFSE) companies emerged. Political openings and new technologies created opportunity for all.

From 2005 to January 2020, even as macro tailwinds such as strong demand growth and effective supply access continued, the global industry failed to keep pace with the broader market. In this period, the average of the oil and gas industry generated annual TRS growth about seven percentage points lower than the S&P 500 (Exhibit 1). Every subsegment similarly underperformed the market, and independent upstream and OFSE companies delivered zero or negative TRS. The analysis excludes companies that were not listed through this period (including some structurally advantaged national oil companies, and private companies).

Exhibit 1

In the early years of this period, the industry’s profit structure was favorable. Demand expanded at more than 1 percent annually for oil and 3 to 5 percent for liquefied natural gas (LNG). The industry’s “cost curves”—its production assets, ranked from lowest to highest cost—were steep. With considerable high-cost production necessary to meet demand, the market-clearing price rose. The same was true for both gas and LNG, whose prices were often tightly linked to oil. Even in downstream, a steep cost curve of the world’s refining capacity supported high margins.

Encouraged by this highly favorable industry structure and supported by an easy supply of capital seeking returns as interest rates fell, companies invested heavily. The race to bring more barrels onstream from more complex resources, more quickly, drove dramatic cost inflation, particularly in engineering and construction. These investments brought on massive proved-up reserves, moving world supplies from slightly short to long.

Significant investment went into shale oil and gas, with several profound implications. To begin with, shale reshaped the upstream industry’s structure. As shale oil and gas came onstream, it flattened the production-cost curve (that is, moderate-cost shale oil displaced much higher-cost production such as oil sands and coal gas), effectively lowering both the marginal cost of supply and the market-clearing price (Exhibit 2).

More: https://www.mckinsey.com

About the authors: Filipe Barbosa is a senior partner, Scott Nyquist is a senior adviser, and Kassia Yanosek is a partner, all in McKinsey’s Houston office. Giorgio Bresciani is a senior partner in the London office, where Pat Graham is a partner.