CRM Archive

0

BCT – 40 lat w kontenerach

Bałtycki Terminal Kontenerowy w 40 roku działalności na polskim rynku przeładował ponad 500 tys. TEU (standardowych kontenerów  20 -stopowych). W grudniu 2019 r.  świętowano więc nie tylko powitanie Nowego Roku ale również historyczny rekord, który osiągnięto  w ramach grupy ICTSI – międzynarodowego operatora terminali kontenerowych. 

Znakomity wynik w przeładunkach kontenerów w ub r. 512 tys. TEU uzyskaliśmy przede wszystkim dzięki cumowania dużych kontenerowców, a także nowym połączeniom feederowym i modyfikacji połączeń MSC, które zwiększyły podaż kontenerów w naszym terminalu ale także dzięki uruchomieniu w Gdynia obrotnicy i uruchomieniu w porcie systemu dokładnego pozycjonowania ruchu statków – wyjaśnia  Michał Kużajczyk, Dyrektor Handlowy  Bałtyckiego Terminalu Kontenerowego.

Czterdziestolatek. Bałtycki Terminal Kontenerowy, znany na rynku międzynarodowym jako BCT (Baltic Container Terminal) uruchomiony został 29 października 1979 r. Przez długi czas wraz z Polskimi Liniami Oceanicznymi przecierał polskie szlaki konteneryzacji w transporcie morskim i lądowym. Obie firmy wprowadzały do Polski standardy w obsłudze i wykorzystaniu kontenerów. W specjalnie zbudowanym magazynie kompletowano kontenery i przygotowywano je do wysyłki w świat. Najnowocześniejszy wówczas kontenerowy terminal kolejowy pozwalał na kompletowanie pociągów kontenerowych.

Na początku pierwszej dekady XXI wieku terminal kontenerowy został wystawiony na sprzedaż. To konsekwencja ustawy, która rozdzielała zarządzanie portem od działalności eksploatacyjnej.  W 2003 r. 100%  udziałów Bałtyckiego Terminala Kontenerowego  wydzierżawił  filipiński operator  ICTSI (International Container Terminal Services)  i na 20 lat uzyskał koncesję na zarządzanie i prowadzenie działalności eksploatacyjnej. Najkrótsza charakterystyka terminalu to widoczne z Trasy Kwiatkowskiego nabrzeże przeładunkowe Helskie I o długości 800 m wyposażone w 6  suwnic nabrzeżowych do rozładunku i załadunku kontenerów na statki. Na początku nabrzeża, blisko terminala promowego znajduje stanowisko dla statków ro-ro, przy którym cumują statki przewożące samochody lub inne pojazdy, które samodzielnie wjeżdżają na statek. Rozładunek i załadunek pojazdów ułatwia sterowana hydraulicznie rampa.

Armatorzy i statki.Liderem wśród morskich klientów BCT jest włoski  armator Mediterranean Shipping Company (MSC), który zapewnia obecnie trzy  połączenia tygodniowo z portami Morza Bałtyckiego, Północnego i Śródziemnego w ramach połączeń feederowych i żeglugi krótkiego zasięgu – mówi dyrektor Kużajczyk. Unifeeder dowozi kontenery między gdyńskim terminalem a portami Morza Północnego i Bałtyku aż 7 razy w tygodniu, a statki Containership docierają do portów Danii, Wielkiej Brytanii.  Asseco/Yang Ming Line zapewnia stałe połączenia z Hamburgiem, a Eimskip utrzymuje kontakt Gdyni z Rejkjawikiem. Kontenery między BCT a innymi portami wożą głównie mniejsze jednostki, tzw. feedery, o pojemności od kilkuset do około 2 tys. TEU. Ale przypływają tu również jednostki o pojemności powyżej 6500 TEU  i większe.

W lutym ubr. w terminalu zacumował Charlotte Maersk, kontenerowiec o pojemności 9 640 TEU i długości prawie 347 m oraz blisko 43 m szerokości. To najdłuższe tego typu jednostka, które weszła do portu w Gdyni. Kolejny rekord pobił kontenerowiec Cap San Juan. Statek, którego operatorem jest niemiecki Hamburg Sud, pobił rekord  pojemności i ładowności kontenerowców zawijających do Gdyni. Mimo, że jednostka ma 331 m długości i ponad 48m szerokości, może na swój pokład przyjąć 10 600  jednostek TEU, w tym 1000 kontenerów chłodzonych. – Wejście tak dużych statków do naszego terminalu są możliwe również dzięki inwestycjom portowym , czyli nowej obrotnicy w Porcie Gdynia i systemowi GBAS-RTK oraz wyposażeniu terminalu w nowe suwnice przeładunkowe pozwalające obsługiwać statki do 19 rzędów kontenerów między burtami  – podkreśla dyrektor Kużajczyk.

Magazyn i terminal kolejowy. Ważną rolę w działalności termnalu odgrywa magazyn. Tu przyjmuje się i przechowuje ładunki klientów, którzy powierzają obsłudze terminalu kompletowanie kontenerów, w których towary eksportuje się na cały świat. Tu również przechowuje się drobnicę wrażliwą na warunki meteorologiczne przed wysyłką do odbiorcy krajowego.

Istotną częścią terminalu jest terminal kolejowy. Po niedawnej modernizacji i rozbudowie, terminal dysponuje trzema torami o długości 670 m każdy, przystosowany do jednorazowej obsługi 40  wagonów z kontenerami. Projekt  “Modernizacja terminalu BCT w Gdyni dla zwiększenia potencjału w zakresie przeładunków intermodalnych” współfinansowany był przez Unię Europejską ze środków Funduszu Spójności. Całkowita kwota inwestycji przekroczyła 186,5 mln zł, a kwota dofinansowania wyniosła około 50,4 mln zł. – W terminalu kolejowym możemy ładować kontenery na 3 pociągi jednocześnie – wyjaśnia dyrektor Handlowy BCT. Modernizacja terminalu kolejowego sprawiła, że poprawiły się warunki transportu kontenerów koleją do i z terminalu. Były okresy, że 40% kontenerów BCT  było obsługiwane w transporcie intermodalnym. Dziś jest to około 30%, a liderami na tym rynku są Loconi Intermodal oraz PCC Intermodal. Tygodniowo w terminalu kolejowym BCT obsługuje się 50 pociągów.

Nie  tylko kontenery.  Obserwując place składowe, w oczy rzucają się głównie różnokolorowe kontenery. Ale BCT to nie tylko kontenery. Bałtycki Terminal Kontenerowy obsługuje również przeładunek  drobnicy, jak np. stali walcowanej.  Tu również znajduje się skład celny (drobnicy i samochodów). W terminalu zapewnia się również przeładunki i składowanie  ładunków ponadgabarytowych (“Project Cargo”).   Od kilku lat w terminalu obsługuje się statki przywożące do Polski elementy farm wiatrowych. Jeden statek dowozi kilkanaście kompletnych masztów. Do  terminalu docierają również generatory prądotwórcze wież wiatrowych,  a także łopaty i głowice, w których są one montowane.  Warto podkreślić, że do BCT elementy farm wiatrowych z Chin płynęły w okresie letnim  Drogą Północną, o połowę krótszą niż połączenie przez Ocean Indyjski i Kanał Sueski.

Poprzez terminal BCT polska gospodarka łączy się liniami kontenerowymi z rynkami krajów Morza Północnego i Śródziemnego i dalej z Dalekim i Bliskim Wschodem oraz portami położonymi w Ameryce Północnej i Południowej. „40 lat minęło jak jeden dzień” – mówią słowa piosenki. W BCT było tych dni wiele. Przez ten czas dokerzy terminalu przeładowali ponad 9,3 mln TEU. Terminal pracuje bowiem we wszystkie dni tygodnia bez przerwy. Ciągłość obsługi statków samochodów, pociągów zapewnia obecnie 325 pracowników. Potencjał przeładunkowy BCT to 1 mln TEU.  0,5 mln TEU w 2019 r. stanowi więc dobry punkt startu do pobicia kolejnego rekordu.

Tekst i zdjęcia Marek Grzybowski

0

Solving the digital and analytics scale-up challenge in consumer goods

Many consumer-goods companies have entered the digital and analytics race, but very few are scaling impact. Here’s what leaders are doing right.

Ask any consumer-goods executive if his or her company has invested in digital and analytics, and you’ll almost certainly get an affirmative response. But ask whether those investments have yielded the desired results—and more than half of the time the answer will be no. Our research shows that only 40 percent of consumer-goods companies that have made digital and analytics investments are achieving returns above the cost of capital. The rest are stuck in “pilot purgatory,” eking out small wins but failing to make an enterprise-wide impact. The value at stake isn’t trivial: our analysis suggests that a company’s aptitude at scaling up digital and analytics programs is correlated with its financial performance. In this article, we describe the most common pitfalls that companies encounter in their journey toward digital and analytics scale-up. We also explore an emerging recipe for sustained success.

Measuring digital and analytics maturity—and its value

The consumer-goods industry has some catching up to do when it comes to digital maturity. Among 11 industries analyzed in the latest McKinsey Digital Quotient 1 survey, consumer goods ranks third lowest (Exhibit 1). The industry does much better in a comparison of analytics maturity, coming in at fifth place. This isn’t surprising: most consumer-goods companies have focused on established analytical areas (such as pricing) that require relatively little direct consumer data. Sectors with more direct consumer connections, such as retail, have focused more on digital capabilities to enable an omnichannel consumer experience. Within the consumer-goods industry, the companies with the highest levels of digital and analytics maturity are creating significant value. Between 2010 and 2018, the compound annual growth rate (CAGR) for the total shareholder returns (TSR) of the most mature digital and analytics performers—those in the top quintile—was 19.2 percent, approximately 60 percent higher than the 12.3 percent CAGR for bottom-quintile companies. While that analysis doesn’t prove causality, the correlation is compelling. And in light of the growth challenge that the industry is up against, the call to action is loud and clear: either fully tap into the power of digital and analytics, or get left behind.

Drawing on our experience working with consumer-goods players around the world, we have identified the four most common failure modes—the mistakes that hinder organizations from capturing value at scale from digital and analytics:

  • Neglecting to connect digital and analytics programs to the enterprise strategy. Laggards tend to treat digital and analytics efforts as side projects rather than important enablers of enterprise-wide priorities. Not surprisingly, these efforts struggle to get the attention and resources they require to succeed.
  • Making big investments prematurely. Some companies, enamored of having the latest technology, invest in digital and analytics before they thoroughly understand what the business truly needs and what will deliver significant impact. This failure mode tends to come in two flavors: a company either pursues a costly, all-encompassing “data lake,” without carefully thinking through exactly what that data lake will enable, or invests in a new technology stack in efforts to simplify or harmonize core platforms (such as enterprise-resource-planning systems), only to find that today’s best-in-class tech stack becomes outdated just two years later.
  • Holding out for “perfect” hires. Laggards spend as much as six months searching for two or three data scientists or wait until they feel they’ve found the “perfect” hire to lead the team. While it’s not wrong to look for the best data scientists, data engineers, designers, and other skilled people to fill critical roles, there are several ways to accelerate progress while building your technical bench—such as training internal talent, disaggregating roles, or partnering for new capabilities.
  • Underinvesting in change management. Executives often tell us that they wish they’d spent as much or more on change management as they did on technology. Without senior business leaders committed to role modeling the changes and a comprehensive plan for encouraging adoption by frontline employees, new techniques won’t stick. As a rule of thumb, digital and analytics leaders should allocate their energy and investment as follows: 25 percent on data, 25 percent on technology, and 50 percent on change management.

MORE: www.mckinsey.com

About the authors: Ford Halbardier is an associate partner in McKinsey’s Dallas office, where Brian Henstorf is a partner; Robert Levin is partner in the Boston office; and Aldo Rosales is an associate partner in the Mexico City office.

0

In a Crisis, Companies Are Better Off Working Together

The private sector plays an essential role in humanitarian preparedness, response, and recovery efforts, but large numbers of independent actors—no matter how well intentioned—can introduce complexity and potential duplication of efforts, particularly when companies react in an ad hoc or uncoordinated way. 

To deliver maximum impact, many forward-thinking companies have begun to forge private-sector networks. These networks of companies and local businesses collaborate in a country or region to strengthen their own risk preparedness and to mobilize and coordinate the private-sector response to an emergency. 

In the lead-up to the 2016 World Humanitarian Summit (WHS), the United Nations consulted with more than 900 stakeholders (including large global companies as well as small and medium-sized enterprises) to try to understand how the private sector could best contribute to disaster risk reduction, preparedness, response, and recovery. As a result, the WHS called on the private sector to join with governments and other humanitarian actors in addressing the growing humanitarian challenges facing societies. 

By participating in these networks, companies can better identify their own vulnerabilities to hazards, improve their ability to reduce and manage risk and protect their workforce, understand how they can contribute to their communities in times of emergency, and develop new mechanisms and processes that allow them to recover more quickly in the wake of a crisis. It’s a smart move from a business perspective—and networks provide extraordinary benefits for society as well. When companies engage directly with key humanitarian actors in a coordinated way, they can deploy their unique capabilities and resources where they are needed most, which is enormously beneficial to communities in crisis.

A World of Hazards

Private-sector networks address three types of hazards.

  • Natural Hazards. These are natural processes or phenomena—such as earthquakes, floods, hurricanes, droughts, volcanic activity, and landslides—that may cause injury or loss of life, property damage, social or economic disruption, or environmental degradation.
  • Health Epidemics. These occur when a disease becomes widespread, clearly in excess of expected levels in a certain location and for a specific period. Recent examples include instances when Ebola, H1N1, and Zika led to epidemics. 
  • Man-Made Hazards. Examples include food shortages, industrial accidents, and conflict. They may involve political complexities, making it more challenging for the private sector to respond.                    

For companies to make a difference when disaster strikes, they must be well prepared at four levels. (See Exhibit 1.) At its foundation, a resilient company requires a prepared and ready workforce, and therefore companies must prepare employees for emergencies and help protect them and their families from harm. Employees must have adequate training and access to resources in order to respond safely and effectively in an emergency. 

Given a prepared and ready workforce, the company then needs strong business-continuity planning and smart, well-understood processes to secure company assets and keep operations running with minimal downtime when disaster strikes. 

The better prepared companies are in an industry sector, the better the sector will be positioned to respond in an emergency and the more valuable it will become as a partner to government and society in meeting the challenges of disasters and recovery. Furthermore, when companies in, for example, energy, communications, logistics, health, infrastructure, and consumer goods come back online quickly, the total economic and social impact of a disaster is smaller. 

In addition, companies can contribute beyond their own sector at the societal level to support operations nationally, regionally, or even globally. For example, logistics companies may transport emergency supplies to affected areas, or telecommunications companies may exploit their communications network to send emergency messages. (See “Lessons from Fiji.”) 

By Wendy Woods , David Young , Rudolf Müller , Marcos Neto , and Marcy Vigoda

More: https://www.bcg.com/publications/

0

CRIST na fali

Ubiegły rok Stocznia CRIST zakończyła z dobrymi wynikami, dzięki realizacji unikalnych produktów dla transportu morskiego i rybołówstwa. W 2020 rok Stocznia weszła z interesującym portfelem zamówień na innowacyjne statki.

Od chwili przeniesienia się do Gdyni, Stocznia Crist nabrała wiatru w żagle. Wchodząc na nowe rynki i oferuje ona swoim zagranicznym kontrahentom unikalne, innowacyjne jednostki. Często są produkty jednostkowe. A należy podkreślić, że Stocznia po przeniesieniu swojej produkcji z Gdańska do Gdynii w pełni wykorzystała potencjał jej twórców i założycieli.

– Kolejny rok zakończyliśmy z dobrymi wynikami. Ciągła analiza działalności, w tym realizacji projektów, przekłada się na pozytywną ocenę Stoczni Crist przez naszych kontrahentów. Mamy zagwarantowane zamówienia i myślimy o zwiększaniu naszych możliwości. Nieustannie stawiamy na rozwój naszej Stoczni. – podkreśla Jacek Milewski, Członek Zarządu, Dyrektor Finansowy Crist S.A.

Polskie korzenie. Polscy inżynierowie Ireneusz Ćwirko i Krzysztof Kulczycki „położyli stępkę” pod stocznię (jak to się mówi w stoczniowym żargonie) ponad 30 lat temu. Swoją działalność zaczęła ona od budowy statków rybackich. W pierwszych latach swojej działalności ma ona na swoim koncie między innymi budowę kadłuba kontenerowca. Przeniesienie się do Gdyni zwiększyło potencjał produkcyjny i wprowadziło nową jakość w ofercie rynkowej. Dziś firma produkuje w Gdyni na terenach dawnej Stoczni Gdynia. Stocznia posiada potencjał pozwalający na przerób stali na poziomie 50 tysięcy ton stali rocznie.  Zasoby produkcyjne aktywnie wykorzystują każdy metr kwadratowy z 28 hektarów Stoczni (w tym cztery hale produkcyjne). To w nich odbywa się przetwarzanie blach i profili, które stają się elementami statków i konstrukcji hydrotechnicznych opuszczających Crist. Wyróżnia się kompletna linia  do produkcji rur wielkogabarytowych o wydajności od 15 tysięcy do 20 tysięcy ton. Takie rury są między innymi wykorzystywane do budowy morskich elektrowni wiatrowych.

O unikalnej pozycji Crista na rynku decyduje jednak największy w regionie suchy dok o długości prawie 400 metrach długości i 70 metrach szerokości, w którym montuje się lub remontuje jednostki. Dok obsługuje widoczna z Trasy Kwiatkowskiego suwnica bramowa. Jest to największa i najwyższa konstrukcja w stoczniach działających w regionie Bałtyku. Suwnica ma 153 metry rozpiętości i waży 3650 ton.  Może ona udźwignąć 1000 ton, czyli niemałą całą jednostkę lub dużą część większego statku. Na wysokości 110 metrów nad ziemią z odległości kilku kilometrów wyraźnie widać napis CRIST S.A. .  100 metrów nad ziemią znajduje się stanowisko jej operatora.

Specjalizacja. Stocznia skoncentrowała się na budownictwie statków, konstrukcji morskich oraz hydrotechnicznych. To tutaj powstały innowacyjne rozwiązania dla firm budujących morskie farmy wiatrowe Należą do nich między innymi  Heavy Lift Jack-Up Vessel Innovation oraz statek Jack-up Barge –Thor, a także  statek do budowy i obsługi rynku offshore – morskich farm wiatrowych Vidar, wykorzystany m.in. do montowania turbin wiatrowych na Morzu Północnym.  „Innovation” o długości 147,5 metrów, nośności 8 000 ton został wyposażony w dźwig umożliwiający podnoszenie konstrukcji do 1500 ton, siłownie o mocy 29.000 kW oraz cztery 95 metrowe nogi sterowane elektrycznym systemem podnoszenia i opuszczania.

– O pozycji naszej stoczni na rynku międzynarodowym zadecydowało to, że tak jak nasze statki, staramy się stać na kilku nogach. Oprócz jack-up’ów postawiliśmy na budowę różnych typów jednostek, a także konstrukcji hydrotechnicznych, sekcji statków, całych kadłubów, jednostek częściowo i całkowicie wyposażonych dla naszych partnerów – wyjaśnia Ireneusz Ćwirko, prezes zarządu Crist.

– Dywersyfikujemy produkcję odpowiadając na potrzeby rynku. W naszym portfelu znajdują się również: paszowce, trawlery, kablowce, jednostki do obsługi platform wiertniczych, do przewozu żywych ryb, promy z napędem elektrycznym – dodaje Krzysztof Kulczycki, który w latach 80-tych pracował jako menedżer na kontraktach stoczniowych w Libii, Dubaju i Kuwejcie.

Kurs na innowacje. W 2005 roku w Gdańsku wyprodukowano gigantyczne śluzy dla położonego nad Wezerą portu Bremerhaven. Unikalną budową dla rynku offshore były dwie  jednostki do obsługi i serwisowania farm wiatrowych na morzu. Aby umożliwić pracę jednostki przy wysokiej fali ten niespełna 90-metrowy statek  ma bardzo wysoki zabudowany dziób (typu X-Bow) oraz  specjalny kształt rufy X-stern. Dzięki takiej konstrukcji statek może pracować w trudnych warunkach hydrometeorologicznych. Ich dzielność morska wynika również z tego, że  jednostki napędzane są za pomocą dwóch pędników rufowych, dwóch sterów strumieniowych oraz pędnika azymutalnego.

Unikalnym przedsięwzięciem była budowa jednostki z ośmioma nogami „Zourite” (z języka polskiego ośmiornica). Statek samo-podnośny przeznaczony został do budowy autostrady na morzu, wzdłuż wybrzeża wyspy Réunion (koło Madagaskaru). Jack-up o długości 55 metrów i średnicy 3 metrów umożliwiła podniesienie pokładu 14 metrów ponad poziom wody. Innym ciekawym projektem jest budowa pływającego doku Marco Polo, który wykorzystany został do rozbudowy powierzchni księstwa Monako.  Te innowacyjne jednostki wymagały wprowadzenia całkowicie unikalnych rozwiązań umożliwiających dynamiczne pozycjonowane statków, montaż skomplikowanych systemów hydraulicznych, zastosowania nietypowych dźwigów oraz skonstruowania systemu precyzyjnego  balastowania.

Nie tylko promy. Ubiegły rok znowu obfitował w budowę unikalnych jednostek. Dla stoczni Ulstein Verft CRIST zbudował częściowo wyposażony kadłub największego na świecie promu z napędem elektrycznym Color Hybrid.  Ładuje się on w czasie krótkiego postoju przy kei (system plug-in). Dzięki znacznemu wkładowi pracy Stoczni Crist na początku sierpnia ubiegłego roku stocznia Ulstein Verft  przekazała armatorowi Color Line prom pasażersko-samochodowy Color Hybrid (160 m długości, 2000 pasażerów i 500 samochodów). „Budowa największego na świecie hybrydowego statku typu plug-in jest zgodna z ambicjami firmy dotyczącymi dalszego rozwoju zrównoważonych i przyjaznych dla środowiska rozwiązań dla norweskiej żeglugi” –  powiedział Trond Kleivdal, CEO Color Line w czasie ceremonii przejęcia statku do eksploatacji. Color Hybrid będzie obsługiwał połączenie między Norwegią i Szwecją na trasie Sandefjord-Stromstad. W czasie 2,5 godzinnego przejścia morzem, prom przez godzinę może płynąć na bateriach z prędkością 12 węzłów.

W kwietniu 2019 roku Crist zakończył budowę częściowo wyposażonego kadłuba jednego z najbardziej innowacyjnych na świecie statków pasażerskich za zlecenie armatora Lindblad Expeditions – National Geographic Endurance. Jednostka oferuje  126 miejsc w 69 kabinach i apartamentach. 75% z nich posiada balkony. Tarasy widokowe i skrzydła obserwacyjne umożliwiają obserwację arktycznych krajobrazów praktycznie w każdych warunkach pogodowych.  Do dyspozycji gości są także kajaki, narty biegowe, zdalnie sterowany pojazd (ROV), mikroskop i podwodne kamery wideo.

Eksplorację najpiękniejszych miejsc ułatwi nowatorski system „Zodiac”, który umożliwi szybkie i bezpieczne zejście na ląd, zapewniając ekspresowy dostęp do każdego miejsca docelowego. Jednostka posiada najwyższą klasę lodową i jest budowana zgodnie z opatentowanym projektem kadłubów z linii X-BOW. Zastosowanie tego rozwiązania w statku pasażerskim zmniejsza uderzenia fal o kadłub, zwiększając komfort podróżowania oraz ograniczając hałas i wibracje. Kształt i zamknięty charakter X-BOW mają również zminimalizować ryzyko rozprysku fal, wykluczając zagrożenia i uciążliwości śliskich lub oblodzonych pokładów. Samo poruszanie się jednostki w warunkach polarnych również zostanie ułatwione. Endurancje jest w stanie dostosować się do niesprzyjających warunków na morzu, przepływając przez obszary arktyczne. Dzięki zastosowaniu opatentowanego kadłuba X-BOW jednostka będzie miała dużo mniejszy wpływ na środowisko, przy jednoczesnym zmniejszeniu codziennych kosztów operacyjnych.

Dla Arctic Group AS w ubiegłym roku powstał drugi statek do transportu ryb z farm rybnych. Z suchego doku w Gdyni w lipcu 2019 roku wypłynął kompletny life fish carrier NB SC 75/2.  Jego wyposażenie pozwala na transport żywych ryb do przetwórni. Statek będzie wykorzystany do transportu żywego łososia, pstrąga, dorsza i innych gatunków hodowlanych ryb morskich. W czerwcu 2019 roku z Gdyni do Islandii wypłynął w pełni wyposażony, hybrydowy prom pasażersko-samochodowy Herjólfur dla 540 osób. W pełni wyposażony, hybrydowy prom wykonany został na zamówienie Islandzkiego Zarządu Dróg i Wybrzeży (Vegagerðin). Jednostka ma zapewnić połączenie pomiędzy Landeyjahöfn (około 5 godzin na południe od Rejkiawiku) a wyspą Heimaey  archipelagu Vestmannaeyjar.  Konstrukcja kadłuba umożliwia pływanie w bardzo trudnych warunkach morskich oraz warunkach zimowych. Firma Hydromega dostarczyła do tego projektu rozwiązania hydrauliki siłowej.  

Na początku września 2019 roku również dla Ulstein Verft zbudowano statek typu Offshore Service Vessel. Ponad 90-metrowa jednostka o szerokości 18 m przeznaczona jest do montażu oraz prac konserwacyjnych morskich elektrowni wiatrowych.  Obecnie CRIST jest jedną z największych polskich stoczni. W trakcie dwudziestodziewięcioletniej działalności Stocznia ta osiągnęła pozycję jednego z czołowych producentów wyspecjalizowanego sprzętu stoczniowego oraz jednostek pływających dla największych światowych odbiorców. Koncentruje ona swój rozwój wokół budowy specjalistycznych statków i konstrukcji dla przemysłu morskiego.

Zdjęcie: Marek Grzybowski

0

Strategy at the speed of digital

To succeed in the digital age, companies need to significantly raise their metabolic rate

In this episode of the Inside the Strategy Room podcast, we share McKinsey research on how fast and boldly companies need to move to win in the digital era, and describe some common pitfalls in digital strategy and ways to avoid them. This is an edited transcript. For more conversations on the strategy issues that matter, subscribe to the series on Apple Podcasts or on Google Play.

39:45 Audio ” Strategy at the speed of digital” in https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/

Podcast transcript

Sean Brown: From McKinsey’s Strategy and Corporate Finance Practice, I’m Sean Brown. Welcome to Inside the Strategy Room. In this episode we discuss how digital leaders execute strategic moves with a speed and power that far exceeds those of their peers. I’m joined by co-authors of a recent McKinsey Quarterly article, “The drumbeat of digital: How winning teams play.” Tanguy Catlin is a senior partner in our Boston office who focuses on digital strategy and insurance clients. Laura LaBerge, based in Stamford, Connecticut, is a member of our digital strategy team. It’s my pleasure to welcome you both.

Laura, let me start with you. You and Tanguy previously wrote about pitfalls that cause digital strategies to fail. How does this new research expand on that?

Laura LaBerge: We started by looking into what is really known about disruption. It isn’t new—it’s been happening for centuries. Prior to digital, incumbents typically experienced a survival rate of less than 20 percent during extreme disruptions. So, we asked more than 2,000 organizations how well prepared they felt to navigate the current change, and 92 percent did not feel their current business model would be economically viable as digitization progressed. Tanguy and I wanted to understand why digital is so hard. We looked at organizations attempting large digital transformations and surveyed thousands of companies implementing digital change at various scales and with various degrees of success.

[…]

Sean Brown: Given this winner-takes-all scenario, how should an incumbent invest in digital? It seems to imply that you have to go big or go home.

Tanguy Catlin: You’re exactly right. Companies need to move faster and be bolder. Bolder might mean repositioning yourself on the chess board, and that involves M&A—both acquisitions and divestitures. And it’s a game of musical chairs, so you need to make sure there are still chairs for you and move faster toward your objective.

Laura LaBerge: Not only do you have to move faster but move first. Even five years ago, being a fast follower versus being first mover—there were differences between those strategic postures, but the outcomes were not drastically different. Now, being a first mover or extremely fast follower is starting to have significant economic benefits. Part of the reason is the rate at which organizations can learn with digital. In the past, it was often six months after a product launch that you would do the postmortem to understand what was working and what wasn’t. Now you can have three-day iterations. This causes is a rapid divergence. The first mover, rather than being on version 2.0 when someone offers a me-too product, is on version 40. This, combined with network effects, gives first movers a huge advantage. If you are first to lock in strategic partnerships, in many cases, just from a scale perspective, you win.

[…]

Sean Brown: What implications does your research have for midsize companies that may not have the resources to pursue large-scale M&A to acquire digital capabilities?

Laura LaBerge: Actually, a large percentage of the companies we surveyed were midsize organizations. Obviously, they are not doing M&A on the same scale as some huge incumbents, but we also saw that when M&A isn’t an option, partnerships are. You can partner in more strategic ways to gain digital capabilities.

Tanguy Catlin: The emergence of ecosystems creates many opportunities, just as eBay created a marketplace that all of a sudden allowed small and midsize enterprises a way out of competing on marketing to get exposure to customers. You don’t need to be the architect—the eBay—of the ecosystem and still find a marketplace that allows you to reach millions of customers.

About the authors: Sean Brown is McKinsey’s global director of communications for strategy and corporate finance and is based in the Boston office, where Tanguy Catlin is a senior partner; Laura LaBerge is a senior expert in the Stamford office.

More: www.mckinsey.com/business-functions/