Felietony Archive


The Emerging Art of Ecosystem Management

Today’s artists express their vision by stretching far beyond the boundaries of canvas and paint. Through unorthodox juxtapositions of light, color, video, sound, and nature, artists such as Bill Fontana and the artist couple Christo and Jeanne-Claude create immersive experiences that require the input of a complex and highly adaptable network of collaborators—including the spectators themselves, each of whom comes away with a highly personalized experience. To succeed, this type of ambitious endeavor requires radical connectivity, an open mind, and a wide range of players. The collaboration itself and the interplay of different elements create artistic value.

The same is true for the complex ecosystems now emerging throughout the business landscape and across industries—and for the new ways they deliver value. As the Internet of Things (IoT) makes our homes, phones, and cars “smart,” companies must work with a far wider range of partners to pull together the underlying technologies, applications, software platforms, and services needed for an integrated solution. The need for partnerships is further amplified by rapidly changing technologies and consumers’ growing demand for a highly customized user experience.

Today’s “smart” products depend on complex networks of partners. But few companies know how to manage these networks effectively.

Some large networks, such as the digital ecosystems of smartphones, comprise a million or more platform partnerships through their integrated app stores. And it’s not just the tech industry that’s undergoing these changes. All industries—including incumbents such as banking, health care, consumer products, logistics, and automotive—are seeing an evolution of their products and services and a need to collaborate differently.

This new reality can be especially challenging for incumbent players, many of which are used to going it alone—either by trying out new things in-house or by buying a company in order to enter a new space. And when they do set up partnerships or make acquisitions, they often end up with an ecosystem more by accident than by virtue of long-term strategic planning.

A better approach is to actively participate in shaping the new landscape. To this end, many leading companies are building their own collaborative networks and/or joining existing ones. The challenge is how to effectively set up and manage these ecosystems and use them strategically to maximize value—and gain a competitive edge. Companies that can meet this challenge will reap enormous benefits, while those that don’t risk falling behind or becoming irrelevant.

In this article we’ll explore a number of key strategic questions, including:

  • How collaboration within an ecosystem is different from traditional collaboration
  • What types of ecosystems are available and which are best suited for incumbents
  • How incumbents can gain a competitive advantage through the strategic use of digital ecosystems

The New Collaboration Model

Just as contemporary art installations are completely unlike traditional paintings, the members of today’s digital ecosystems collaborate in ways that are fundamentally different from collaborations of the past. Case in point: the auto industry, which is currently undergoing radical changes. In the past, automakers either formed a joint venture or alliance with an OEM to enter a new market (such as China) or formed contractual relationships with hundreds of suppliers to secure parts. These traditional partnerships still exist, but today a typical European auto company will draw on an ecosystem of more than 30 partners across five different industries and several countries to make cars that are connected, electric, and autonomous. (See Exhibit 1.) The auto company acts as the “orchestrator,” whose role is to organize and manage the ecosystem, define the strategy, and identify potential participants.

Today’s collaborations have a different purpose, structure, and outcome than those of the past—and industry lines are becoming increasingly blurred. Articles in academic and business journals have explored only limited aspects of these differences, such as the new focus on smart, integrated solutions;1 the goal of achieving innovation leadership and speed to market;2 and the shift from rigid value chains to highly adaptable value webs.3 But these are only part of the story.

Our extensive research into 40 ecosystems revealed four additional aspects of the new digital ecosystems that are changing how companies collaborate: geographic diversity of participants; cross-industry focus; shorter, more flexible deal structures; and mutual, continuous value creation. (See Exhibit 2.)

Super Platforms: Integrating Several Platforms into One Fully Integrated Offering

Some platforms integrate a wide range of complementary platforms into a single, fully integrated super platform. A good example is a digital assistant that integrates transportation, payment, shopping, and communication services into a single user-friendly solution. This type of ecosystem requires advanced digital capabilities, an openness to outside partners, and a well-established platform to start with. For these reasons, it tends to be preferred by well-established tech companies.

Number and Type of Partners. This type of ecosystem depends on a high volume of users driven by a limited number of well-established partner platforms and their contributors, which number in the millions. As a result, super platforms are open—even to competitors, if they can add unique features. For instance, Amazon’s Alexa integrated the Sonos smart-speaker platform to attract high-end users. Rather than standardizing partner screening, super platforms focus on strategic considerations, such as what impact potential partners will have on the overall market opportunity, product cannibalization, and user lock-in.

Role of Orchestrator. Since super platforms have a relatively small number of partners (i.e., the partner platforms), the orchestrator can focus on negotiating the strategic aspects of the ecosystem, such as data sharing, exclusivity, and any changes to the platform that affect services or functionality. The orchestrator’s negotiating strength depends on the power of the super platform, which is a direct function of the number of engaged users and the products and services that are already integrated. The orchestrator also sets technical requirements for the partner platforms.

Another key focus is on providing a best-in-class customer interface and user experience to drive user engagement, grow the user base, and attract other partner platforms. Both Amazon Alexa and WeChat, two well-established super platforms, offer highly intuitive user interfaces that draw upon extensive user preference data from the companies’ other businesses. The two super platforms also integrated their own adjacent services and platforms before adding key partners. This allowed them to experiment with integration, prove the viability of the combined offering, and build up their user base—all of which made the platforms more attractive to potential partners.

A strong financial backbone is needed to grow a super platform. For instance, Amazon launched an extensive marketing campaign to promote Alexa and discounted speaker prices to bring in users. It also provides financial support (via the Alexa Fund) and gives programmers financial incentives to develop skills that continually increase Alexa’s usability and appeal.

Value Creation. A super platform makes money largely through adjacent, mostly data-based businesses, such as ads, e-commerce payments, and new service offerings. A good example is WeChat, which started as a social messenger and now allows users to buy and sell products, send money to friends, order food and groceries, and check news. Customizing service offerings and building adjacent businesses that users want and need require a broad set of user data. Super platforms therefore focus partner negotiations on trying to safeguard their own data and get access to the data of other integrated platforms.

Key Success Factors. Our research suggests that a successful super platform needs a well-established technology foundation, a superior user interface and experience, and strong financial backing.

Looking Ahead

Companies used to work primarily one to one with another companies, but that was ten years ago. To create products today, Niki Lang says that companies need to have an array of partners.

In today’s connected world, industry and geographic boundaries are becoming meaningless, and unexpected change has become a constant. Adaptable ecosystems are designed to respond more quickly to evolving demand patterns, customer preferences, and the competitive landscape.

The new art of setting up and managing these broad collaborative networks—and leveraging their potential—is still uncharted territory for most businesses. The insights described above provide a starting point. Forward-looking companies that can capitalize on the potential power of ecosystems will reap enormous benefits and be well positioned for an uncertain future.


Nikolaus Lang  Managing Director & Senior Partner; Global Leader, Global Advantage Practice, Munich;

Konrad von Szczepanski  Managing Director & Partner, London

Charline Wurzer Project Leader, Munich


The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit Featured Insights.


Cybersecurity: Linchpin of the digital enterprise

Two consistent and related themes in enterprise technology have emerged in recent years, both involving rapid and dramatic change. One is the rise of the digital enterprise across sectors and internationally. The second is the need for IT to react quickly and develop innovations aggressively to meet the enterprise’s digital aspirations. Exhibit 1 presents a “digitization index”—the results of research on the progress of enterprise digitization within companies, encompassing sectors, assets, and operations.

As IT organizations seek to digitize, however, many face significant cybersecurity challenges. At company after company, fundamental tensions arise between the business’s need to digitize and the cybersecurity team’s responsibility to protect the organization, its employees, and its customers within existing cyber operating models and practices.

If cybersecurity teams are to avoid becoming barriers to digitization and instead become its enablers, they must transform their capabilities along three dimensions. They must improve risk management, applying quantitative risk analytics. They must build cybersecurity directly into businesses’ value chains. And they must support the next generation of enterprise-technology platforms, which include innovations like agile development, robotics, and cloud-based operating models.

Cybersecurity’s role in digitization

Every aspect of the digital enterprise has important cybersecurity implications. Here are just a few examples. As companies seek to create more digital customer experiences, they need to determine how to align their teams that manage fraud prevention, security, and product development so they can design controls, such as authentication, and create experiences that are both convenient and secure. As companies adopt massive data analytics, they must determine how to identify risks created by data sets that integrate many types of incredibly sensitive customer information. They must also incorporate security controls into analytics solutions that may not use a formal software-development methodology. As companies apply robotic process automation (RPA), they must manage bot credentials effectively and make sure that “boundary cases”—cases with unexpected or unusual factors, or inputs that are outside normal limits—do not introduce security risks.

About the author(s)

James Kaplan is a partner in McKinsey’s New York office, Wolf Richter is a partner in the Berlin office, and David Ware is an associate partner in the Washington, DC, office.

More: www.mckinsey.com


Six governing considerations to modernize marketing

Most chief marketing officers (CMOs) understand that the utilization of data, analyses, and algorithms to personalize marketing drives value. Concept tests are becoming more efficient, customer approaches are being accelerated, and revenues are quadrupling in certain channels (Exhibit 1). All the evidence suggests that marketing functions should invest in, collect, and analyze available data to support their decision making.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

No wonder, then, that one in three CMOs is driving a digitization initiative with high personal involvement, according to a McKinsey survey. Despite notable successes, digital marketing has often stalled in a trial phase for years in many companies. Why is that? We find that the managers responsible often blame it on culture and legacy behavioral patterns (Exhibit 2). These soft factors lie far ahead of technical issues, such as IT infrastructure and data availability, which is not surprising. It is easy enough to buy a new server for the customer database, and even new customer-relationship-manager software is quickly installed. But how does one change the attitudes and behaviors of those who use the technology?

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com Based on our experience from a multitude of digital engagements, modernizing the marketing organization to unlock the full potential of the digital revolution requires business leaders to address six considerations.

1. How to centralize guidance and oversight

2. How to bring together marketing and IT (heart and brain)

3. How to build collaboration and agility

4. How to reinvent HR to meet talent demands

5. How to build flexibility into resource planning

6. How to make cultural change a continuous task

Modernizing marketing is a process that relies on multiple factors for success. Only by understanding what these are and by focusing on how to address them can marketers hope to get real value from digital. An earlier version of this article was published in the December 2018 issue of McKinsey’s German-language consumer journal Akzente.

About the authors: Patrick Guggenberger is a consultant in McKinsey’s Vienna office, Miriam Lobis is a partner in the Berlin office, and Patrick Simon and Kai Vollhardt are partners in the Munich office.

More: www.mckinsey.com/industries/


Statki autonomiczne już pływają i są dziełem polskich inżynierów i studentów

Jednostki autonomiczne już pływają, a zbudowane zostały przez polskich inżynierów i w polskich zakładach wynika z konferencji „Autonomous ships – Inevitable reality at sea”, która odbyła się na Politechnice Gdańskiej w marcu br. Jej uczestnicy prezentowali rozwiązania pozwalające na wykorzystanie potencjału polskiej nauki i przemysłu w produkcji bezzałogowych obiektów pływających z wykorzystaniem technologii ICT i satelitarnych.

Podczas konferencji odbyły się  trzy sesje panelowe: studentów (Young Stars), praktyków  i naukowców. W basenie modelowym Wydziału Oceanotechniki i Okrętownictwa PG odbył się także pokaz pływania jednostki  autonomicznej wykorzystywanej w Porcie Gdynia do badań hydrologicznych. Dzień przed konferencją, w Szkole Morskiej w Gdyni odbył się pokaz symulatora Kongsberg, jednej z wiodących firm zaangażowanych w budowę autonomicznych jednostek, zapewniającej innowacyjne rozwiązania techniczne dla statków, z wykorzystaniem programów informatycznych i kosmicznych.

Otwierając konferencję prof. Zdzisław Brodecki – prezes Think Tanku Bałtyckiego Klastra Morskiego i Kosmicznego stwierdził, że jej celem jest wykorzystanie entuzjazmu młodych inżynierów i studentów oraz doświadczenia profesorów i praktyków biznesu. Zaproponował, by wykorzystać aktywność Klastra w bałtyckich projektach unijnych i uruchomić studia doktoranckie o profilu międzynarodowym. Przybyłych licznie przedstawicieli nauki i  biznesu gospodarki morskiej oraz studentów i samorządowców powitał prof. Jacek Namieśnik, rektor Politechniki Gdańskiej, który poinformował, że Politechnika Gdańska już rozpoczęła starania w tym kierunku i planuje uruchomienie zintegrowanych międzynarodowych studiów doktoranckich wspólnie z Instytutem Maszyn Przepływowych PAN oraz z Instytutem Budownictwa Wodnego PAN.

Lody przełamane. Statki autonomiczne, bezzałogowe platformy wiertnicze, pojazdy zdalnie sterowane lub pływające po zaplanowanym kursie bez udziału człowieka już pływają i są dziełem polskich inżynierów i studentów – mówił Marek Grzybowski, przewodniczący zarządu Baltic Sea & Space Cluster. Pod koniec ubr. Rolls Royce zaprezentował w Finlandii możliwości pływania promu po zadanej trasie bez ingerencji załogi. A ponieważ prezentacja odbyła się w pobliży Turku, można powiedzieć, że pierwsze lody zostały przełamane. Polscy naukowcy, inżynierowie i studenci  nie odstają  w tym obszarze zarówno w sferze projektowej jak i produkcyjnej. Konstruują i wykorzystują mniejsze jednostki nawodne i podwodne.

 Pojazdy bezzałogowe wykorzystujemy do potrzeb hydrograficznych, pomiarów głębokości i  również badania dna morskiego – mówił Maciej Lang z Echogram, który zaprezentował możliwości jednostki na basenie modelowym. W praktyce Echogram badał posadowienie pali na których stoi  Molo, nabrzeża i baseny w stoczniach i portach. Autonomiczność naszej jednostki polega na tym, że możemy zadać trasę za pomocą dedykowanej aplikacji i po prostu puścić pojazd w obieg pod nadzorem. Wówczas wykonuje on profile pomiarowe bez naszego udziału – wyjaśnia Maciej Lang.

Autonomiczne Gwiazdy. Po raz pierwszy w historii konferencji naukowych pierwszą sesję panelową udostępniono studentom i młodym naukowcom. Okazało się, że tytuł „Young Stars” trafił w sedno tematu statków autonomicznych. Zastosowanie „zielonych” technologii dla pojazdów autonomicznych ma na swoim koncie studencki klub naukowy K.S.T.O. KORAB z Wydziału Oceanotechniki i Okrętownictwa, którego wieloletnim opiekunem był prof. Wojciech Litwin.  Koło ma też na swoim koncie liczne zwycięstwa w regatach jednostek zasilanych panelami elektrycznymi oraz siłą ludzkich mięśni.  Nawigacja morska – wyzwania algorytmu sterowania autonomicznymi jednostkami żeglarskimi to nie tylko teoretyczne rozważania Darii Lewandowskiej kierującej studenckim kołem naukowym SimLE z Wydziału Mechanicznego PG. Mimo ograniczonych finansów studenci zbudowali jacht, który ma odbyć najpierw bezzałogowy rejs po Zatoce Puckiej, a w dalszych planach jest przejście przez Atlantyk. Pomysłem zainteresowali się uczestnicy Innvation Day, które miały miejsce w Szwecji (Karlskrona Blue Science Park).

Natomiast jednostka autonomiczna skonstruowana i zbudowana przez  młodych inżynierów, którzy jeszcze na studiach założyli firmę SEARIS   zdobyła StenaLine Propeller Prize i.. od razu ze Szwecji popłynęła do pracy i badania lodowców. Zaprojektowane i budowane przez nas bezzałogowe polarne łodzie badawcze MUSE zwyciężyły w kategorii Marine Technology Innovation – informował  Jakub Zdroik, który wraz  Aleksandrą Zgrundo i Konradem Klepackim opracował łodzi.  Nadal jesteśmy trochę w szoku. Tym bardziej, że jesteśmy pierwszą firmą z Polski, która w ogóle w 5 letniej historii konkursu zakwalifikowała się do finału. A całe wydarzenie, na którym przyznawana była nagroda, aż buzowało od innowacji i startupów. Projekt DUCKIET zaprezentowany przez Stowarzyszenie Robotyków SKALP to platforma nauczania przydatna do działania  autonomicznego portu. Istotnym uzupełnieniem rozważań  technicznych był wykład prawnika. Aspekty prawne eksploatacji statków autonomicznych i problemy odpowiedzialności za kolizje i utratę ładunków omówił Wojciech Zawadzki z Koła Naukowego Studencki Klaster MorskoKosmiczny z Wyższej Szkoły Administracji i Biznesu.

Marek Grzybowski

więcej: www.pgt.pl


Brexit a sprawa Polska

Brexit sprawi, że Wielkiej Brytanii ubędzie 100 mld funtów do 2030 r. oszacowali eksperci Narodowego Instytutu Badań Gospodarczych i Społecznych.  Polski eksport do Wielkiej Brytanii to ponad 12 mld funtów. Część polskich towarów dociera na Wyspy polskim transportem drogowym.  Promami i tunelem  przez kanał dociera do Wielkiej Brytanii około 450 tys. polskich ciężarówek.

15 stycznia Brytyjska Izba Gmin odrzuciła 432 głosami projekt umowy o warunkach wyjścia Wielkiej Brytanii z Unii Europejskiej. Za porozumieniem głosowało 202 jedynie członków parlamentu. Natychmiast po głosowaniu zareagowały władze British Ports Association.

Wzywamy rząd do natychmiastowego przedstawienia alternatywnych planów działania i zrobienia wszystkiego, co jest konieczne, aby uniknąć nieuprawnionego wycofania się z UE” – opublikował stanowisko Stowarzyszenia Portów Brytyjskich  Richard Ballantyne, Chief Executive, British Ports Association stwierdzając, że  ponieważ „jesteśmy bardzo blisko dnia wyjścia z UE… porty będą  oczekiwać gwarancji, że znajdzie się czas na dalsze negocjacje, aby uniknąć opuszczenia przez Wielką Brytanię UE na niekorzystnych warunkach”.

Koszty wyjścia. Narodowy Instytut Badań Ekonomicznych i Społecznych (NIESR – National Institute of Economic and Social Research’s) opracował  scenariusze ekonomicznych  skutków Brexitu. Pod uwagę brano łagodne wyjście Wielkiej Brytanii z UE   w marcu 2019 r. i wejście w okres przejściowy trwający do grudnia 2020 r. Eksperci NIESR, stwierdzili, że nawet w tych warunkach  dojdzie do ogromnej redukcji handlu i inwestycji. PKB zmniejszy się o 3,9% do 2030 r. “To odpowiada wynikom gospodarczym Wali lub Londynu”  – wyjaśniają obrazowo eksperci NIESR. Scenariusz pesymistyczny zakłada, koszty Brexitu, obniżą PKB o 5,5%, czyli o 140 mld funtów. Przypomnijmy, że po recesji w latach 2008-2009 PKB Wielkiej Brytanii systematycznie rosło od 1,7% do 2,9% ( w zależności od roku). Jednak PKB na mieszkańca po spadku o 18,7% w 2009 r. rosło do 2014 r., by w kolejnych latach systematycznie maleć.

PKB na osobę spadnie o 3% pod koniec pierwszej dekady funkcjonowanie  poza UE prognozuje NIESR. Oznacza to zmniejszenie  PKB dla każdego mieszkańca o 1 090 funtów w cenach z 2018 r. Oszacowano również, że całkowita wymiana handlowa między Wielką Brytanią i UE może zmaleć o 46%. W raporcie zaprojektowano również łagodniejsze efekty Brexitu. Jeśli udało by się pozostać  w unii celnej po zakończeniu okresu przejściowego, a więc poprzez zastosowanie tak zwanego “irlandzkiego” mechanizmu ochronnego, oznaczałoby to utracenie około 70 mld funtów rocznie do 2030 r., a nie 100 mld funtów.

Skutki dla Polski. Brexit będzie niósł negatywne konsekwencje dla Polaków pozostających w Wielkiej Brytanii  jak silnie powiązanej z nią gospodarczo Irlandii. Wymiana handlowa Republiki Irlandii z Wielką Brytanią osiąga rocznie wartość około 65 miliardów euro rocznie i zapewnia utrzymanie  400 tys. miejsc pracy w obu krajach. Swój udział w produkcji i wymianie handlowej między obydwoma sąsiadami mają również Polacy pracujący w rolnictwie i przetwórstwie spożywczym. Na przykład irlandzcy rolnicy i mleczarnie każdego roku sprzedają w Wielkiej Brytanii 100 tys. ton sera.  Wraz z dostawami sera ponad połowa eksportu wołowiny o wartości 2,5 mld euro trafia do konsumentów Wielkiej Brytanii.

więcej: www.pgt.pl