Inkubator Menedżerów Archive

0

BCG – How Complicated Is Your Company?

  

Around the world, economic growth is slowing down. In developed and emerging economies alike, growth rates have declined considerably from their peaks, and there is little evidence that they will rise substantially any time soon. Anemic expansion of labor productivity is largely to blame. As Nobel Prize winner Paul Krugman wrote in The Age of Diminished Expectations, “Productivity isn’t everything, but in the long run it is almost everything. A country’s ability to improve its standard of living over time depends almost entirely on its ability to raise its output per worker.”

True, many factors can affect the rise and fall of labor productivity in the short term, including political instability, changing regulations, business cycles, technology investment, and the difficulty of improving the service sector’s productivity. But we believe that the underlying cause of the recent slowdown has been the ongoing, long-term rise of complicatedness, a phenomenon we first measured in one of our previous publications on Smart Simplicity, “Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You.”1 We define complicatedness as the increase in organizational structures, processes, procedures, decision rights, metrics, scorecards, and committees that companies impose to manage the escalating complexity of their external business environment.

We recently surveyed executives and employees at more than 1,000 companies about their perceptions of the nature and degree of complicatedness at their organizations. The results highlight the strong connection between complicatedness and performance and indicate where companies should concentrate their efforts to simplify.

By Reinhard Messenböck , Yves Morieux , Jaap Backx , and Donat Wunderlich

More: www.bcg.com

0

How Vital Companies Think, Act, and Thrive

“Vitality shows in not only the ability to persist but the ability to start over.” — F. Scott Fitzgerald

“How do you keep the vitality of day one, even inside a large organization?” — Jeff Bezos

Leadership has its benefits—scale, knowledge, influence, and financial stability among them. But our research shows that as companies age and grow, incumbents increasingly focus on internal matters, have more difficulty freeing themselves from legacy businesses and approaches, and progressively shift their priorities toward running—rather than reinventing—the business. Nontraditional competitors, disruptive technologies, and new business models are making corporate reinvention a critical priority.

 

How can legacy leaders remain vital—to preserve and develop their capacity for growth, risk taking, innovation, and long-term success? In creating a quantitative measure of corporate vitality and its underlying drivers, we hope to provide a working framework of what matters when managing the balance between delivering near-term execution and investing in the future. The drive to maintain vitality has organizational, financial, and cultural levers—all of which reinforce each other.

VITALITY: A NECESSITY FOR LONG-TERM GROWTH

The challenge is straightforward: growth is critical for sustained value creation. In the short term, companies can create value by optimizing costs or assets or by building investors’ expectations. Yet in the long run, most value creation comes from top-line growth, which accounts for 74% of total shareholder return of S&P 500 top-quartile-performing companies over a ten-year period.

The good news is that achieving sustainable growth is still possible for today’s incumbents. Approximately 10% of large US companies are growing at double-digit rates.  Among that 10%, many—such as Visa and Mastercard (credit cards), Hilton (hotels), Constellation Brands (alcoholic beverages), and O’Reilly (auto parts)—are from nontech industries. What is their secret?

In today’s rapidly changing environment—with elevated political, social, and technological uncertainty—what will make a company thrive tomorrow is different from what makes it succeed today. Current performance is less and less predictive, and an overreliance on backward-looking metrics can be deceptive. Many of today’s large incumbents are vulnerable, even if they have a solid track record of past performance.

And abrupt failures happen increasingly frequently—think Kodak or Blockbuster—in no small part because of the risk of digital disruption. Even when their positions seem comfortable, incumbents need to create a sense of urgency and preemptively address the requirements to sustained success. They must develop their capacity for growth and reinvention. This is what we call vitality.

We are able to measure vitality by using BCG’s proprietary methodology behind the Fortune Future 50—the result of a two-year research partnership between BCG and Fortune magazine. This index ranks the most vital US-listed companies. To build it, we collected all theories purporting to explain the ability of a company to grow and we associated them with measurable variables. We then tested those theories against historical data and only kept the variables that had a measurable and robust impact on long-term revenue growth. As expected, the age and size of a company have a negative impact on growth—confirming that the more established the incumbent, the harder it is to remain vital.

Authors: Martin Reeves, Gerry Hansell, and Rodolphe Charme di Carlo

More: BCG Henderson Institute

The BCG Henderson Institute is The Boston Consulting Group’s internal think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit Ideas & Inspiration.

0

Projmors – Dobre czasy dla inżynierów

Terminal LNG w Świnoujściu, stanowisko T1 w DCT Gdańsk to sztandarowe inwestycje hydrotechniczne, które już wrosły w pejzaż polskiej infrastruktury morskiej.

Rozwój infrastruktury portowej, modernizacja stoczni, inwestycje w rozwój żeglugi krótkiego zasięgu i śródlądowej to trend światowy, w który wpisuje się aktywność firmy Projmors – Biura Projektów Budownictwa Morskiego działającego od prawie 70 lat.

Czas inwestycji. Niedługo rozpocznie się budowa kanału żeglugowego przez Mierzeję Wiślaną. Ambitne plany mają porty w Gdyni i Gdańsku. Oprócz nowej obrotnicy i publicznego terminalu promowego, Gdynia planuje zbudowanie terminalu w głębi Zatoki Gdańskiej – informował Adam Meller, prezes Zarządu Morskiego Portu Gdynia. Modernizacja portu wewnętrznego oraz budowa portu zewnętrznego – to priorytety Zarządu Morskiego Portu Gdańsk – podkreślał prezes Łukasz Greinke w czasie niedawnego  Forum Gospodarki Morskiej w Gdyni. W planach Ministerstwa Gospodarki Morskiej i Żeglugi Śródlądowej znajduje się również modernizacja stoczni i aktywizacja szlaków śródlądowych, bowiem „gospodarka morska jest branżą, z którą rząd wiąże ogromne szanse i która należy do priorytetów rządu” podkreślał w czasie gdyńskiego Forum  Marek Gróbarczyk, Minister Gospodarki Morskiej i Żeglugi Śródlądowej.

Czas na doświadczenie. Tak ambitne programy stanowią wyzwanie dla projektantów z unikalnymi umiejętnościami. W czasach rajzbretów w firmie pracowało nawet 400  projektantów i innych specjalistów. „Wraz z rozwojem komputeryzacji zatrudnienie było ograniczane i obecnie nasze biuro projektowe zatrudnia 60 projektantów we wszystkich specjalnościach” – mówi Mateusz Samulak, prezes zarządu  Projmors. Połowa z nich to młodzi inżynierowie. „Łączymy bowiem doświadczenie z młodzieńczą pasją. Inżynierowie z długim stażem spełniają rolę mentorów” – wyjaśnia Samulak.

Doświadczenie budowano latami. W latach 50.  60.   Projmors wykonywał projekty dla odbiorców krajowych, by z czasem realizować zlecenia dla kontrahentów w Europie, Afryce, Bliskim i Dalekim Wschodzie. Silną pozycję na rynku międzynarodowym zapewnia mu to, że firma jest zarejestrowana w FAO oraz UNIDO, a unikalną wartość ma Świadectwo akredytacji bezpieczeństwa systemu teleinformatycznego ″TAJNE″ i ″NATO SECRET″.

Czas na projekty. Inżynierowie Projmorsu mają na swoim koncie bazy przeładunkowo-składowe towarów suchych i płynnych, terminale promowo – kontenerowe, porty i przystanie jachtowe morskie i rzeczne oraz oczywiście budowle i konstrukcje hydrotechniczne. Tu zaprojektowano obiekty o konstrukcjach stalowych, żelbetonowych i drewnianych, kompletne obiekty i instalacje budowlane, wodno-ściekowe, cieplne, energetyczne, telekomunikacyjne i transportowe. W pracowniach Projmorsu powstały kompleksowe projekty z obszaru ochrony środowiska, a także stocznie remontowe i obiekty zaplecza techniczno-warsztatowego, urządzenia transportowo – podnośne, dźwigi pływające, suche doki,     porty i bazy rybackie, chłodnie i magazyny specjalne. Tu, na deskach projektantów rodziły się tak spektakularne inwestycje jak: Bałtycki Terminal Kontenerowy oraz Port Północny, Terminal Przeładunkowy w Porcie Elbląg oraz Terminal Głębokowodny DCT Gdańsk, Terminal LNG w Świnoujściu.

            Czas na wdrożenia. Z ostatnich realizacji na konto inżynierów Projmorsu zaliczyć należy Port LNG w Świnoujściu, a więc zbudowany od podstaw  całkowicie nowy port zewnętrzny z głównym falochronem dł. 3000 m, stanowiskiem przeładunkowym gazowców o dł. do 300 m, torem podejściowym i obrotnicą o gł. 14,5 m i wym. 630/1000 m. Projektanci z Gdańska tworzyli również terminal kontenerowy dla Deutsche Bahn na Ostrowiu Grabowskim w Porcie Szczecin o zdolności przeładunkowej 120 000 TEU. W komputerach Projmorsu narodził się również Głębokowodny Terminal Kontenerowy DCT Gdańsk o zdolności przeładunkowej 500 000 TEU w I etapie. Tu zaprojektowano falochrony o łącznej długości 2600 m, 2 stanowiska statkowe o gł. 13,5 i 16,5 m na nabrzeżu kontenerowym długości 650 m dla statków Postpanamax i całe zaplecze lądowe aż po terminal kolejowy.

Z ostatnich realizacji zagranicznych warto wymienić koncepcję budowy  wielofunkcyjnego terminala paliwowego w Afryce oraz projekt Stoczni Sacomar W Namibe w Angoli.  Zaprocentowało doświadczenie projektowaniu i realizacjach w libijskich portach Derna, Trypolis czy Garabulli, budowie  Stoczni Remontowej Nigerdock II w Lagos czy terminala kontenerowego w Porcie Algier. W Gdańsku zaprojektowana została również  Stocznia Remontowa Nigerdock I w Lagos w Nigerii oraz Stocznia Remontowo-Produkcyjna ″Ha-Long″ w Wietnamie.

Czas dla inżynierów.  Od roku 1975 Projmors wykonuje funkcje Generalnego Realizatora Inwestycji, pełni nadzory inwestorskie oraz pełni funkcję Inżyniera w rozumieniu umów o roboty budowlane wg FIDIC. Na kocie firmy są więc typowo morskie nadzory inwestorskie, jak Baza Mosawa w Gdyni, czy system kierowania statkami w Zatoce Gdańskiej, jak i budowa giełdy rolno-spożywczej Rënk w Gdańsku, czy  budowa zespołu obsługi startowej lotniska Rębiechowo w Gdańsku.

Niedawno Projmors włączony został do grupy ASE, zespołu firm innowacyjnych, skoncentrowanych na projektowaniu instalacji przemysłowych, a szczególnie bezpiecznych technologii dla przemysłu i infrastruktury. Niedługo firma przeniesie się do nowego budynku, blisko Międzynarodowych Targów Gdańskich. W wyniku tego w ramach Grupy ASE powstanie nowa jakość – kampus technologiczny, w którym innowacyjne rozwiązania będzie tworzyć około 300 inżynierów  i pracowników zaplecza – wyjaśnia prezes Samulak. Niedawno oddano do ich dyspozycji nowy zespół laboratoriów, w którym tworzone będę kolejne innowacyjne technologie.

0

Biznes wymaga czasu i cierpliwości

Londyn fot. Grzybowski SAM_7436 Janusz Wysocki Londyn fot. Grzybowski

Rozmowa z: Janusz Wysocki, prezes i właściciel MIXER GROUP.

Internet Manager: Transport, usługi medyczne, szkoła i uczelnia, organizacja imprez, biuro księgowe, ezakupy, pomoc w załatwianiu rezydentur i obywatelstwa,  obrót nieruchomościami, wreszcie własne wydawnictwo i radio. Jak dochodzi się do tak  zróżnicowanej działalności?

Janusz Wysocki – Cierpliwością. Zaczynając kilkanaście lat temu działalność biznesową w Londynie skupiłem się na usługach transportowych, bo ten rynek znałem najlepiej. Zaprocentował o doświadczenie z Polski i angielskiej firmy transportowej, w której pracowałem po przyjeździe do Anglii. Ilość Polaków na Wyspach rosła systematycznie i wzrastał popyt na transport ludzi. Firma szybko się rozwijała.  Read the rest of this entry »

0

Mastering Complexity Through Simplification: Four Steps to Creating Competitive Advantage

BCG 2017-02 Mastering-Complexity 4 steps Ex 1

Businesses compete in a world that is growing ever more complex. Disruptive technologies emerge with increasing frequency. Customers’ needs and demands change at breakneck speed. New competitors are always entering the fray. Read the rest of this entry »