W pierwszej części wyników badania Deloitte 2023 Global Technology Leadership Study przedstawiamy, w jaki sposób ewoluowały role liderów w obszarze technologicznym oraz jakie kompetencje powinna posiadać kadra zarządzająca, aby odnieść sukces w obecnym środowisku, aby skutecznie przeprowadzić transformację technologiczną.
Dzisiejsi liderzy technologiczni rozumieją, że ich rola ulega zmianie. Nie wystarczy być ekspertem od transformacji technologii, specjalistą IT, czy profesjonalnym dostawcą usług. Przywództwo technologiczne jest obecnie sportem zespołowym, który stawia na pierwszym miejscu umiejętności współpracy, komunikacji, koordynacji i współtworzenia.
– mówi Anna Wiącek-Kocot, partnerka w Zespole Strategii i Transformacji Technologii, Deloitte.
Przywódcy technologiczni powinni kierować zsynchronizowanym zespołem o wielu talentach i kompetencjach, który pracuje nad transformacją przedsiębiorstwa. Badanie Deloitte Global Technology Leadership Study 2023 pokazuje, w jaki sposób liderzy technologiczni nie tylko radzą sobie z tym wyzwaniem, ale także jak wytyczają nowe ścieżki kariery dla siebie i pracowników w swoich zespołach.
Webinar: Jak być skutecznym liderem technologicznym?
Kluczowe wnioski z raportu Deloitte Global Technology Leadership Study 2023
Rolą działu technologii nie jest już tylko zapewnienie niezakłóconego przebiegu procesów biznesowych, ale także płynnego zarządzania całą firmą. Kilka lat temu technologia spełniała swoją rolę, gdy była niewidoczna dla organizacji. Dziś za sukces trzeba uznać, gdy w sposób aktywny, ale niezauważalny, na równi z innymi obszarami wytycza kierunek funkcjonowania biznesu.
– mówi Krzysztof Kozłowski, CTO w Warner Bros. Discovery TVN.
W tej publikacji – pierwszej z cyklu czterech – omawiamy tę zmianę bardziej szczegółowo i podkreślamy pięć różnych kompetencji, które CIOs/CTOs powinni rozwinąć, aby stać się transformacyjnymi liderami technologicznymi.
Ewolucja przywództwa technologicznego
Od czasu naszego badania z 2020 roku technologia nadal tworzy nowe sposoby działania organizacji. To, wraz z presją pandemii COVID-19, przyczyniło się do rozproszenia i rozszerzenia roli liderów technologicznych. Pojawiły się nowe możliwości wykorzystania i zarabiania na danych, a technologia jest postrzegana nie tylko jako czynnik umożliwiający realizację strategii, ale także jako jej współtwórca. Świadczy o tym powstanie m.in. stanowisk Chief Data Officer, czy też Chief Digital Officer.
Prawie jedna czwarta badanych przez nas organizacji posiada Chief Data Officer’a (27%) lub Chief Digital Officer’a (25%). 72% ankietowanych firm zawiera w swoich strukturach stanowisko Chief Information Offier’a, 51%, Chief Technology Officer’a oraz 47% Chief Information Security Officer’a. Z kolei 9% przedsiębiorstw posiada trzy stanowiska – Chief Digital Officer’a, Chief Data Officer’a oraz Chief Technology Officer’a.
To rozszerzenie funkcji jest prawdopodobnie wynikiem szerokiego spektrum oczekiwań. Z jednej strony oczekuje się, że liderzy będą innowacyjni i strategiczni, a z drugiej – że zapewnią niezawodność operacyjną i cyfrowe bezpieczeństwo. Respondenci poproszeni o wskazanie pięciu najważniejszych obszarów, którym poświęcają większość swojego czasu, stwierdzili, że oczekuje się od nich nadania priorytetu wszystkim aspektom, począwszy od rozwoju strategii biznesowej/cyfrowej (35%), poprzez innowacje (22%), aż po zapewnienie biegłości technologicznej organizacji (15%) (wykres 1).
Ponadto, ankietowani liderzy zauważają ogólne rozszerzenie oczekiwań wobec ich roli. Wymaga się od nich kierowania inicjatywami obejmującymi całą organizację, m.in.: rozwojem biegłości technologicznej (43%), innowacjami (37%), a także planowaniem strategicznym (13%). Co ciekawe, respondenci wskazali również, że nadal oczekuje się, iż funkcja technologiczna będzie dostarczać narzędzi i analiz w obszarach takich jak programy różnorodności, równości i integracji (DEE), czy też inicjatywy ESG.
Pięć kompetencji transformacyjnego przywództwa technologicznego
Przy tak wielu różnych rolach i obowiązkach, w jaki sposób liderzy technologiczni mogą skutecznie kreować wartość dla organizacji?
Z naszego badania wynika, że ci, którzy wyróżniają się na tle innych, nie tylko posiadają podstawowe kompetencje, takie jak biegłość w posługiwaniu się technologią, zarządzanie danymi i ich monetyzacja, innowacyjność, zarządzanie zmianą i wyczucie biznesowe, ale stosują też ustrukturyzowane, oparte na kompetencjach podejście, w ramach którego rozwijają i pielęgnują pięć odrębnych umiejętności w swoich organizacjach i zespołach przywódczych.