Nowe Technologie Archive

0

W tym roku przychody z esportu przekroczą po raz pierwszy miliard dolarów

   

Około 75 proc. kibiców elektronicznych rozgrywek sportowych to przedstawiciele pokolenia milenialsów

Czy esport to wciąż jedynie rozrywka dla pasjonatów gier komputerowych czy już poważna część biznesu sportowego? Zdaniem ekspertów firmy doradczej Deloitte dynamiki rozwoju sportu elektronicznego nie można lekceważyć, co zauważają również koncerny z branży TMT inwestujące w ten segment. W 2018 roku przychody z tytułu wydarzeń i relacji na żywo związanych z esportem przekroczą w skali globalnej po raz pierwszy miliard dolarów. Najszybciej rynek ten rozwija się w Chinach i Ameryce Północnej.

Miliard dolarów to wciąż niewielki odsetek przychodów, które wygenerują wydarzenia i transmisje sportowe dyscyplin tradycyjnych. Według najnowszego raportu Deloitte „TMT Predictions” w 2018 roku będą to 33 mld dolarów. Najwyższe przychody spodziewane są w związku z zakończonymi niedawno Igrzyskami Olimpijskimi w Korei Południowej i odbywającymi się w czerwcu Mistrzostwami Świata w piłce nożnej w Rosji. Jak wyliczają eksperci Deloitte najpopularniejsze dyscypliny sportowe na świecie, a tym samym przyciągające największe zainteresowanie kibiców i sponsorów, to piłka nożna, rugby i baseball.

Popularność esportu rośnie

W dalszym ciągu niewiele osób wie, o co chodzi w esporcie. Nie rozumieją, że rywalizacja graczy komputerowych może przyciągać fanów i pieniądze, ale to już stało się faktem. Jednocześnie kibice przeceniają obecny rozmiar rynku, wierząc, że roczne przychody liczone są już w miliardach dolarów i porównując go do sportów tradycyjnych. Do tego jeszcze daleka droga – mówi Marcin Diakonowicz, Partner, Lider Sports Business Group, Deloitte. Dziś duże wydarzenie esportowe może przyciągnąć 40 tys. osób oglądających na żywo i dziesiątki milionów oglądających go w sieci. – Esport będzie się sukcesywnie rozwijał, a wraz z tym będzie również rosła ranga imprez – dodaje.

W tym roku nie zabraknie jednak imprez, które przyciągną kibiców esportu. Na początku marca zakończył się Intel Extreme Masters World Championship Katowice 2018, który po raz kolejny przyciągnął sporą grupę kibiców. Przed nami jeszcze chociażby rozgrywki Dota 2 International, które odbędą się w sierpniu. Pula nagród zeszłorocznej edycji to prawie 25 mln dolarów. Również w obszarze gier sportowych szykują się ciekawe wydarzenia w tym nowa odsłona FIFA Interactive World Cup pod nową nazwą FIFA eWorld Cup. Dla klubów sportowych jest to nie tylko okazja do wygenerowania dodatkowych przychodów, ale też wzmocnienia swojej globalnej marki. Co ważne rozgrywki esportowe zostały włączone do programu odbywających się w Chinach w 2022 roku Igrzysk Azjatyckich.
Przychody z reklam i treści premium. Dynamika wzrostu esportu w ostatnich latach jest imponująca. Jeszcze w 2015 roku przychody w skali globalnej z tego tytułu wynosiły 325 mln dolarów, w tym roku ma być już miliard dolarów. Tylko w Niemczech szacuje się, że przychody z esportu w 2018 roku wyniosą 90 mln euro, w 2019 roku będzie to 110 mln, a w kolejnym 130 mln euro. Struktura przychodów w esporcie jest bardzo podobna jak w sporcie tradycyjnym. Są to przede wszystkim najszybciej rozwijające się sponsoring i wpływy komercyjne, a także wpływy z biletów oraz zawartości premium. Zgodnie z badaniem Deloitte pt. „Continue to Play” w Niemczech 16 proc. kibiców w wieku od 25 do 34 lat jest w stanie zapłacić za dodatkowe treści wysokiej jakości.

W 2016 roku kibice komputerowych rozgrywek spędzili łącznie sześć miliardów godzin, śledząc wydarzenia z tym związane. Było to pięć razy więcej niż w 2010 roku. Połowę tego czasu przed komputerami spędzili widzowie z Chin. Jednocześnie należy pamiętać, że liczba sześciu mld godzin odpowiada jedynie 5,33 dniom transmisji na żywo w USA. W ESL (Electronic Sports League), czyli największej lidze esportowej na świecie, zrzeszonych jest ponad 6 mln zawodników, którzy tworzą ponad pół miliona drużyn. W 2015 roku liga ta została kupiona przez szwedzki koncern medialny Modern Times za 87 mln dolarów.

Opłacalna inwestycja. Już w 2014 roku w esport zainwestował Amazon, który za niemal miliard dolarów kupił największą na świecie platformę do rozgrywek esportowych Twitch. Oficjalne statystyki opublikowane przez Twitch za 2017 rok prezentują dobrą sytuację platformy. Użytkownicy w 2017 roku obejrzeli ponad 355 mld minut transmisji, co oznacza wzrost o 21 proc. w stosunku do roku poprzedniego. Z kolei dziennie w 2017 roku serwis odwiedzało ponad 15 mln widzów. Niemniej konkurencja ze strony YouTube Gaming, czy nowych rozwiązań, jak chociażby niedawno powstała platforma Caffeine, która już rozpoczęła współpracę z firmą ESL, pokazuje, że nadal pozostaje miejsce dla nowych graczy w tym sektorze – Firmy technologiczne i medialne zwracają baczną uwagę na esport, zarówno pod względem możliwości rozwoju i dywersyfikacji przychodów, ale również dlatego, że trafiają w ten sposób do wąskiej i pożądanej grupy demograficznej – mówi Radosław Kubaś, Partner w dziale Konsultingu, Deloitte. Aż 75 proc. kibiców esportu to osoby w wieku od 18 do 34 lat. W większości są to mężczyźni (raport Deloitte „TMT Predictions 2016. E-Sport: bigger and smaller than you think”). Z kolei z badania Deloitte przeprowadzonego na rynku niemieckim wynika, że świadomość co do tego, czym jest esport maleje wraz z wiekiem. W grupie osób od 14 do 18 lat termin ten i jego znaczenie zna 45 proc. ankietowanych. W grupie respondentów powyżej 65 lat odsetek ten maleje do 7 proc.

Esport w Polsce. Tempo wzrostu odbiorców esportu w Polsce jest imponujące. Według prognoz przedstawionych w raporcie firmy PayPal i SuperData, w 2018 roku liczba unikalnych widzów będzie bliska 850 tys. i wzrośnie o 29 proc. rok do roku. Co więcej, to najlepszy wynik spośród ośmiu krajów przedstawionych w raporcie. Jesteśmy w momencie bardzo dynamicznego rozwoju. W dużej mierze wynika to z wykorzystania twórczości youtuberów i streamerów do promowania turniejów, drużyn i eventów. Na dodatek atrakcyjność medialna esportu jest skumulowana tylko w komunikacji digitalowej – mówi Wojciech Jeznach, członek zarządu Fantasy Expo. PGL Major w Krakowie w momencie szczytowej oglądalności na Twitchu obserwowało 105,9 tys. widzów, średni kontakt widza z transmisją wyniósł 2 godziny i 43 minuty, a pula nagród sięgnęła miliona dolarów. – Po wejściu do ramówek telewizyjnych przekroczymy kolejny próg zainteresowania oraz możliwości generowania wzrostu dochodów – dodaje.

Marcin Diakonowicz , Partner w Dziale Audit & Assurance; Radosław Kubaś ,Partner;

Anna Bracik , Clients & Markets; Paweł Jakóbik , Asystent w zespole Clients & Markets

 

 

0

How artificial intelligence and data add value to businesses

Artificial intelligence will transform many companies and create completely new types of businesses. The cofounder of Coursera, AI Fund, and Landing.AI shares how businesses can benefit.

Artificial intelligence (AI) is at the cutting edge of innovation. But how do companies find the expertise necessary to utilize it, and then take it to market? In this video, recorded at the Aspen Ideas Festival in June, Andrew Ng, cofounder of Coursera, AI Fund, and Landing.AI, discusses the difference between an AI-enabled business versus a true AI company, and how businesses can organize, hire, and make use of AI to add value.

How can AI create value for business right now?

Almost all the economic value created by AI is through one type of technology, which learns inputs, outputs, or maybe A-to-B mappings, such as you might input an email, telling you it’s spam or not. For speech recognition, you input an audio clip and output a text transcript. For machine translation, input an English sentence, output a Chinese sentence. For a self-driving car, input a picture of what’s in front of your car and your radar readings and output the position of the other cars.

What has changed about AI in recent years?

The technical ideas have, for the most part, been around for many decades, but we have only recently brought enough computation power and data to this form of AI to make it work really well. And this type of A-to-B mapping, the technical term is supervised learning. This one idea by itself is enough to transform multiple industries.

What is the impact of AI on automation?

Think automation on steroids. Until recently, there were some things that we could automate with computers. Thanks to the recent rise of AI, especially supervised learning, machine learning, the set of things we know how to automate is much bigger.

Andrew Ng is the cofounder of Coursera, AI Fund, Landing.AI, and Google Brain. He is an adjunct professor at Stanford University and was previously chief scientist at Baidu. Michael Chui, a partner of the McKinsey Global Institute based in McKinsey’s San Francisco office, conducted this interview. Article Actions

More: Video McKinsey Global Institute

 

0

E-commerce ze sprzedażą tradycyjną gwarantuje sukces w handlu detalicznym

 

Aż 56 centów z jednego dolara wydanego w sklepie stacjonarnym to efekt kontaktu klienta z kanałami cyfrowymi.

Ożywienie gospodarcze w wielu regionach świata sprzyja globalnym sprzedawcom detalicznym. Przychody 250 największych detalistów na świecie wyniosły w ubiegłym roku obrotowym (kończącym się najpóźniej w czerwcu 2017 r.) 4,4 biliona dolarów. Rok do roku był to wzrost o 4,1 proc. Jak wynika z najnowszej edycji corocznego raportu „Global Powers of Retailing 2018. Transformative change, reinvigorated commerce”, przygotowanego przez firmę doradczą Deloitte, choć nadal 90 proc. sprzedaży globalnej ma miejsce w sklepach tradycyjnych, to prawdziwa walka o klienta rozegra się w kanałach cyfrowych. Niezmiennie od ponad 20 lat największym detalistą na świecie pozostaje amerykański gigant Wal-Mart.

Suma przychodów 250 największych sieci detalicznych, wygenerowanych w minionym roku podatkowym, wyniosła prawie 4,41 bln dolarów, co oznacza wzrost o 4,1 proc. W ciągu ostatnich pięciu lat wzrost ten wyniósł średnio 4,8 proc. rocznie. – Mimo trudnych warunków makroekonomicznych handel detaliczny rozwija się stabilnie. Sytuacja różni się jednak w zależności od regionu: w Afryce i na Bliskim Wschodzie oraz Ameryce Południowej odnotowano znaczący wzrost przychodów, sięgający odpowiednio 10,9 oraz 9,8 proc., podczas gdy w Europie, Azji czy Ameryce Północnej było to wzrosty poniżej 5 proc. – mówi Magdalena Jończak, Lider Zespołu ds. Sektora Dóbr Konsumenckich, Partner w Dziale Konsultingu Deloitte.

Aby znaleźć się na liście TOP 250 (ostatnia firma w zestawieniu) spółka musiała w poprzednim roku obrotowym (ostatnim zakończonym) osiągnąć przychody w wysokości co najmniej 3,6 mld dolarów, a średni poziom przychodów przypadający na jedną firmę wyniósł 17,6 mld dolarów. Średnia marża zysku netto w branży wyniosła 3,2 proc. Aż 22,5 proc. przychodów detaliści czerpali z działalności poza krajem rodzimym. Średnia liczba krajów, w których sieci prowadzą swoją działalność, wyniosła w omawianym okresie 10.

Branża spożywcza nadrabia stracony czas

Raport omawia zagadnienia związane z umiejętnością angażowania klienta, która dzięki wykorzystaniu odpowiednich technologii oraz wzmacnianiu lojalności ma pomóc detalistom w dostarczaniu konsumentom nowych doświadczeń. Eksperci Deloitte zwracają uwagę na konieczność budowania kompetencji cyfrowych na najwyższym poziomie. Przedstawiciele sektora detalicznego z całego świata w szybkim tempie przystosowują się do nowej sytuacji. Dziś z perspektywy konsumenta sposób robienia zakupów nie polega na zastępowaniu sklepów stacjonarnych internetowymi. – Nie chodzi o wybór jednego kanału, a wręcz przeciwnie. Klienci przeskakują z kanału na kanał, a na ich ścieżkę zakupową składa się szereg interakcji z daną marką, zarówno online, jak i offline – mówi Mariusz Chmurzyński, Dyrektor w Dziale Konsultingu Deloitte.

Z danych Deloitte wynika, że 56 centów z jednego dolara wydanego w sklepie tradycyjnym to efekt kontaktu klienta z kanałami cyfrowymi. Trzy lata wcześniej było to 36 centów. Ci którzy kupują w różnych kanałach wydają ponad dwa razy więcej, niż ci, którzy robią zakupy jedynie w sklepach tradycyjnych. Oznacza to, że detaliści muszą odpowiednio i całościowo planować i funkcjonować we wszystkich kanałach, niezależnie od tego, czy ostateczna sprzedaż odbywa się w sklepie czy w Internecie.

Jak wskazuje raport powiązanie zakupów stacjonarnych z internetowymi pomaga nadrabiać straty. Wielu graczy, którzy początkowo nie nadążali za trendami cyfrowymi, teraz próbuje to zmienić. Dotyczy to szczególnie detalistów działających w branży spożywczej. Ostatnie badania wskazują, że globalna sprzedaż artykułów spożywczych poprzez e-commerce wzrosła w ubiegłym roku o 30 proc. Z kolei, jeżeli chodzi o zasięg geograficzny, to największe wzrosty w handlu internetowym zanotowano w Chinach (o 52 proc.), Korei Południowej (o 41 proc.), Wielkiej Brytanii (o 8 proc.) oraz Francji (o 7 proc.).

W realu to, czego klient nie znajdzie online

Eksperci zwracają uwagę również na konieczność tworzenia niepowtarzalnych doświadczeń, które spełniają oczekiwania odbiorców. Aż 90 proc. sprzedaży detalicznej na świecie nadal odbywa się w sklepach tradycyjnych. Jednak aby sprostać konkurencji ze strony przyjaznych w obsłudze sklepów online, które mogą zaoferować ogromny asortyment, zasadniczą rolę odgrywa doświadczenie klienta i zaangażowanie marki. Dlatego ważne jest tworzenie unikalnych, wyselekcjonowanych ofert oraz przyjemna atmosfera i oferowanie klientom usług typu concierge. Na przykład sieć amerykańskich supermarketów Hy-Vee podjęła współpracę z siecią ośrodków fitness OrangeTheory, czego skutkiem było otwarcie sal treningowych obok sklepów.

Jak wskazuje raport Deloitte sprzedaż detaliczna dzięki najnowszym technologiom odzyskuje wigor. Wpływ na ten stan rzeczy mają Internet Rzeczy, sztuczna inteligencja, rzeczywistość rozszerzona i wirtualna, jak również robotyka, które powinny stać się przedmiotem zainteresowania detalistów, i to zarówno tradycyjnych, jak i internetowych.

Liderzy bez zmian

Amerykańska sieć Wal-Mart od ponad 20 lat pozostaje największym światowym detalistą i generuje roczne przychody ponad czterokrotnie wyższe niż jej najpoważniejszy konkurent. Na drugim miejscu w poprzednim roku obrotowym znalazło się Costco, a na trzecim koncern The Kroger Co., który jako jedyny gracz w TOP 10 operuje tylko na jednym rynku. Z kolei na czwartym miejscu uplasował się niemiecki Schwarz Unternehmens Treuhand KG, który polskim klientom może być znany jako właściciel sieci dyskontów Lidl i supermarketów Kaufland. Na piątym miejscu ponownie znalazła się sieć drogerii i aptek Walgreens Boots Alliance. Pierwsza piątka nie zmieniła się w stosunku do poprzedniego roku.

Na szóste miejsce z dziesiątego awansował Amazon.com, który zajął miejsce The Home Depot. W pierwszej dziesiątce znalazły się jeszcze Aldi Einkauf GmbH & Co. oHG, Carrefour i CVS Health Corporation, który awansował z 12 miejsca. Właściciel sieci sklepów Biedronka Jeronimo Martins znalazł się w tym roku na 56. miejscu (rok wcześniej było to 64. miejsce).

W ubiegłym roku obrotowym grupa 10 największych sprzedawców detalicznych na świecie rosła szybciej niż całe TOP 250 i zanotowała wzrost przychodów o 4,5 proc. Udział pierwszej dziesiątki w ogólnym poziomie sprzedaży całego zestawienia wyniósł w omawianym czasie 30,7 proc. (rok wcześniej 30,4 proc.). Natomiast wzrost przychodów wygenerowany przez TOP 10 stanowił blisko 44% wzrostu całego TOP 250, co oznacza że najwięksi gracze stopniową zwiększają swą dominację.

Dziesięciu największych globalnych detalistów:

Miejsce w rankingu Nazwa spółki Kraj pochodzenia Przychody ze sprzedaży detalicznej w poprzednim roku obrotowym (mld USD)
1 Wal-Mart Stores, Inc. USA 485,8
2 Costco Wholesale Corporation USA 118,7
3 The Kroger Co. USA 115,3
4 Schwarz Unternehmens Treuhand KG Niemcy 99,2
5 Walgreens Boots Alliance, Inc.

(poprzednio Walgreen Co.)

USA 97
6 Amazon.com, Inc. USA 94,6
7 The Home Depot, Inc. USA 94,5
8 Aldi Einkauf GmbH & Co. oHG Niemcy 84,9
9 Carrefour Francja 84,1
10 CVS Health Corporation USA 81,1

Największy skok Amazonu

Po raz pierwszy od czterech lat branża odzieżowa i akcesoriów nie była wyraźnym liderem wzrostu przychodów, ale pozostała najbardziej dochodowym sektorem. Z kolei detaliści FMCG to zdecydowanie największe firmy (średnie przychody detaliczne sięgające prawie 21,7 mld dolarów), a także najliczniejsze (135 detalistów odpowiada za 54 proc. z całej TOP 250). Ich udział w przychodach TOP 250 wynosi aż 66,4 proc.

W tegorocznym rankingu znalazło się dziesięć firm-debiutantów lub takich, które wróciły do niego po przerwie.

Na czele zestawienia firm, które w latach 2011-2016 osiągnęły największe wzrosty przychodów, znalazła się ponownie chińska firma Vipshop Holdings Limited, w której przypadku było to 103,8 proc. Porównując pierwszą dziesiątkę ostatniego zestawienia i tę z 2001 roku, to jedynie cztery firmy znajdowały się w obu rankingach. Największy awans należy do Amazon.com, który w 2001 roku znajdował się na 157 miejscu, a obecnie jest to szósta pozycja. W ciągu roku wzrost przychodów firmy wyniósł 19,4 proc. – Amazon jest jedną z najbardziej innowacyjnych firm na świecie, która osiągnęła nie tylko najwyższy procentowy wzrost przychodów w pierwszej dziesiątce, ale była najlepsza pod tym względem również w ostatnich pięciu latach. Agresywna polityka Amazon w branży spożywczej, przejęcie sieci marketów ze zdrową żywnością Whole Foods przy jednoczesnym realizowaniu strategii e-commerce powinny zaowocować poprawieniem jego pozycji w naszym zestawieniu. Niewykluczone, że Amazon w ciągu dwóch lat stanie na podium – prognozuje Mariusz Chmurzyński.

Magdalena Jończak, Partner, Lider ds. Sektora Dóbr Konsumenckich

Mariusz Chmurzyński, Dyrektor w Dziale Konsultingu

Jakub Lubelski, Koordynator w dziale Marketingu

Więcej w: 

0

Reflections from Davos 2018

About 200 business, government, and media leaders assembled to discuss Dominic Barton’s forthcoming book, “Talent Wins: The New Playbook for Putting People First.” Joining Dom onstage were Blackrock Chairman and CEO Larry Fink; Guardian Life President and CEO Deanna Mulligan; Majid Al Futtaim CEO Alain Bejjani; and Unilever Chief HR Officer Leena Nair. Financial Times Global Business Columnist and Associate Editor Rana Foroohar moderated.

by Dominic Barton

This year’s World Economic Forum (WEF) has just concluded—it was my ninth, and last, Davos as managing partner. In a sense, Davos is a window into much of the work we do across the firm—with our clients and on the most significant issues of our time.

Six themes we heard:

  1. Growth, growth, and more growth
  2. What could go wrong?
  3. Power politics
  4. Get ready for an even more intense wave of corporate transformation
  5. The next innovation imperative will be social innovation
  6. Talent as a CEO priority

And finally, one comment from an Indian CEO that seemed to capture the overall tenor of WEF 2018: “How the mood changes. A year ago, it was doom and gloom. Now the sun is shining. Time to stop talking and start doing.”

More: https://www.mckinsey.com/about-us/new-at-mckinsey-blog/reflections-from-davos-2018

0

Artificial intelligence: The time to act is now

  

Artificial intelligence will soon change how we conduct our daily lives. Are companies prepared to capture value from the oncoming wave of innovation?

Pity the radiology department at your local hospital. Yes, they have a fine MRI machine and powerful software to generate the images. But that’s where the machines bog down. The radiologist has to find and read the patient’s file, examine the images, and make a determination. What if artificial intelligence (AI) could jump-start that process by enabling real-time and more accurate diagnoses or guidance, beyond what human eyes can see?

Thanks to technological advances over the past few years, manufacturers are close to offering such leading-edge MRI solutions. In fact, they’re exploring new AI applications that span virtually every major industry, from industrials to the public sector. With better algorithms and increased stores of data, the error rate for computer calculations is now often similar to or better than those of human beings for image recognition and several other cognitive functions. Hardware performance has also improved drastically, allowing machines to process this unprecedented amount of data. That has been a major driver of the improvement in the accuracy of AI models.

The evolution of AI

Artificial intelligence (AI) was born in the 1950s, when the English polymath Alan Turing created a test to determine a machine’s ability to mimic human cognitive functions, including perception, reasoning, learning, and problem solving. AI grew with the rise of machine learning (ML)—wherein systems absorb and “learn” from data. They then use this knowledge base to make better predictions and decisions over time. In 2010, the advent of deep neural networks ushered in the deep learning (DL) era.

All ML and DL solutions require two steps: training and inference. Take the software in autonomous cars. To help systems detect obstacles in the road, developers present images to the neural net—for instance, those of dogs or pedestrians—and perform recognition tests. Network parameters are then refined until the neural net displays high accuracy in visual detection. After the network has viewed millions of images and is fully trained, it enables recognition of dogs and pedestrians during the inference phase.

Training now accounts for about 95 percent of AI-related workloads in the public cloud because most AI applications are still relatively immature and require huge amounts of data to refine them. As AI models mature, inference will gain more share in the cloud. In fact, DL inference could account for 30 to 40 percent of public-cloud workloads over the next three to five years, with training dropping to 60 to 70 percent. Inference will also gain share with the rise of edge computing (which takes place within devices), as innovation enables low-power, high-performance inference chips.

Within AI, deep learning (DL) represents the area of greatest untapped potential. (For more information on AI categories, see sidebar, “The evolution of AI”). This technology relies on complex neural networks that process information using various architectures, comprised of layers and nodes, that approximate the functions of neurons in a brain. Each set of nodes in the network performs a different pattern analysis, allowing DL to deliver far more sophisticated insights than earlier AI tools. With this increased sophistication comes greater needs for leading-edge hardware and software.

Well aware of AI’s massive potential, leading high-tech companies have taken early steps to win in this market. But the industry is still nascent and a clear recipe for success hasn’t emerged. So how can companies capture value and see a return on their huge AI investments?

Our research, as well as interactions with end customers of AI, suggests that six tenets will ring true once the dust settles. First off, value capture will initially be limited in the consumer space, and companies will achieve most value by focusing on enterprise “microverticals”—specific use cases within select industries. Our analysis of the technology stack also suggests that opportunities will vary by layer and that the most successful companies will pursue end-to-end solutions, often through partnerships or acquisitions. For certain hardware players, AI might represent a reversal of fortune, after years of waning interest from investors who gravitated toward software, combined with heavy commoditization that depressed margins. We believe that the advent of AI opens significant opportunities, with solutions in both the cloud and the edge generating strong end-customer demand. But our most important takeaway is that companies need to act quickly. Those that make big bets now and overhaul their traditional strategies will emerge as the winners.

Edge and cloud solutions

Our core beliefs about the future of AI

1. Value capture will initially be limited in the consumer sector

2. Enterprise winners will focus on microverticals in promising industries

3. Companies must have end-to-end solutions to win in AI

4. In the AI technology stack, most value will come from solutions or hardware

5. Specific hardware architectures will be critical differentiators for both cloud and edge computing

6. The market is taking off already—companies need to act now and reevaluate their existing strategies

(…)

Nvidia’s success shows that tech companies won’t win in AI by maintaining the status quo. They need to revise their strategy now and make the big bets needed to develop solid AI offerings. With so much at stake, companies cannot afford to have a nebulous or tentative plan for capturing value. So what are their main considerations as they forge ahead? Our investigation suggests the following emerging ideas on the classic questions of business strategy:

  • Where to compete. When deciding where to compete companies have to look at both industries and microverticals. They should select the use cases that suit their capabilities, give them a competitive advantage, and address an industry’s most pressing needs, such as fraud detection for credit-card transactions.
  • How to compete. Companies should be searching now for partners or acquisitions to build ecosystems around their products. Hardware providers should go up the stack, while software players should move down to build turnkey solutions. It’s also time to take a new look at monetization models. Customers expect AI providers to assume some of the risk during a purchase, and that could result in some creative pricing options. For instance, a company might charge the usual price for an MRI machine that also has AI capabilities and only require additional payment for any images processed using DL.
  • When to compete. High-tech companies are rewarded for sophisticated, leading-edge solutions, but a focus on perfection may be detrimental in AI. Early entrants can improve and rapidly gain scale to become the standard. Companies should focus on strong solutions that allow them to establish a presence now, rather than striving for perfection. With an early success under their belt, they can then expand to more speculative opportunities.

(…)

If companies wait two to three years to establish an AI strategy and place their bets, we believe they are not likely to regain momentum in this rapidly evolving market. Most businesses know the value at stake and are willing to forge ahead, but they lack a strong strategy. The six core beliefs that we’ve outlined here can point them in the right direction and get them off to a solid start. The key question is which players will take this direction before the window of opportunity closes.

About the author(s)
Gaurav Batra is a partner in McKinsey’s Washington, DC, office, Andrea Queirolo is an associate partner in the New York office, and Nick Santhanam is a senior partner in the Silicon Valley office.

More: McKinsey