Marketing Archive

0

Maritime tourism is moving “full speed ahead”

Posted in: Anti-equilibrium, Artykuły, Logistyka, Marketing, Opinie

By Marek Grzybowski

The first information from tour operators confirms that in 2023 the number of passengers on cruise ships increased to 106% compared to the level in 2019. Approximately 31.5 million sea tourists chose passenger ships – estimates the Cruise Lines International Association (CLIA).

This means a higher growth rate of sea tourists than the estimated growth rate of international tourism. UNWTO (United Nations World Tourism Organization) estimated that the number of international tourists in 2023 will reach from 80% to 95% of the pre-pandemic level in 2020. At the beginning of 2023, UNWTO reported on its website about a 20% decline in bookings on a global scale.

CLIA brings together 53 cruise ship operators, including 43 ocean ship owners (28 global and 15 regional) with 293 ships. CLIA also includes 10 river cruise operators. There are 3 global companies and 7 regional shipowners with 194 ships. Nearly 300 active partners supporting tour operators and approximately 75,000 cooperate with the organization. companies from the tourism industry, including approximately 15 thousand agencies and 60 thousand travel agents.

These numbers make you realize how many entities make their living from tourism and how many institutions must operate for maritime tourism to develop efficiently. A whole lot of people work to ensure that the passenger reaches the ship safely, spends time on board and in the port, and disembarks the ship safely.

Sea passenger is a business at sea and in port
It has been calculated that, globally, the maritime passenger tourism business provides a living for 848,000 people. jobs, the revenues of countries where this business is developing reach USD 75 billion. The main beneficiary is the United States of America. Europe receives approximately USD 44 billion thanks to maritime tourism, and thanks to the industry serving maritime tourists, we have 315,000. jobs.
The rest of the world generates revenues from marine tourism of USD 11 million and provides 411,000. jobs – calculated by CLIA experts over a year ago (CLIA 2021 Economic Impact Study, Oxford Economics. 2022 (Economic Impact results to be released in September 2023). To put it illustratively, 24 passengers on a passenger ship generate on average one job.
Sea tourists return to ships repeating cruises or choosing new destinations. This proves good for passenger ship operators who are able to create regular customers. During research conducted a year ago, more than 6 out of 10 people (63%) who decided to take a cruise were passengers who returned to the connection they chose for the first time.
They often go on a trip with the same shipowner or even the same cruise ship. It is mainly millennials (68%) and Generation X (86%) who decide to travel again, and to a slightly lesser extent baby boomers (82%) and Generation Z (78%).

Cruise operators are investing
Cruise operators do not skimp on investments, and their expenditure on services and new production is significant and constitutes a significant impetus for economic development. An impulse that is particularly important during the economic slowdown in leading markets.
More than a year ago, purchases by passenger ship operators in Europe alone were estimated at approximately EUR 5 billion. Globally, it was over USD 35.37 billion. Around EUR 720 million was spent by passengers on board and disembarking in European ports. Globally, passengers spent over $1.9 billion in ports and on ships.
Over EUR 10.5 billion was allocated for new contracts over a year ago. Passenger ships with a contract value of over USD 13 billion were built in shipyards around the world. More than EUR 1.3 billion was spent on the wages of crews and land staff of cruise ship owners. Crews and personnel of operators around the world cost more than $5 billion during the year.
New investments also mean choosing a course for ecology. Many passengers choose cruises on ships that are environmentally friendly, not only on the water and in the air. There are those who pay attention not to harm marine fauna and flora.

LNG and electricity from the quay FIRST

So cruise operators are on a decarbonization course. They use progress and introduce new technologies on ships and in the infrastructure of passenger ports. The ships are equipped with new efficient engines and less noisy systems. Most large operators choose engines powered by gas from LNG systems.

Many claim that these are temporary solutions and new generations of cruise ships will be powered by ecological fuels from renewable sources. Therefore, bioLNG and renewable synthetic LNG are treated as a solution for today and the next few years.

The shipowner’s organization announces that “75% of CLIA’s cruise ship fleet will be able to use renewable fuels once they become available on a large scale.” It has already been announced, based on the analysis of the order portfolio placed in shipyards, that 60% of ships that are to enter into service in 2023–2028 will be based on power plants with LNG systems as the main power supply system.

LNG bunkering and energy supplies from the quay are necessary

New ships in the service also requires investments in infrastructure. Firstly, the ports’ potential for LNG bunkering must increase. And secondly, ports will compete in their ability to provide electricity to passenger ships from the quay.

CLIA wants to be the leader in organizing cruises in responsible tourism. “By 2028, the number of CLIA member cruise ships equipped with shore power will more than double,” the organization announces.

Operators associated with CLIA announce that “Emissions of harmful substances will be reduced by 99%.” The goals are ambitious. It is planned to reduce greenhouse gas emissions by over 20%, SOx by 99%, soot emissions by 98% and NOx by 85%. The forecasts are based on technical analyzes of the 2021 order portfolio for new ships.

“Every CLIA member ship currently under construction by 2028, with the exception of expedition vessels, is to be equipped with shore-power capabilities,” CLIA announces. Today, 30% of CLIA shipowners’ ships, corresponding to 40% of GT, have systems for connecting to land energy sources.

30% of passenger ships plan to install connections during their modernization. The collected data shows that 29 cruise ports around the world have at least one shore-powered quay. It is known that another 20 ports will join this group in a short time.

Changes in passenger ship construction technologies have made it possible not only to serve an increasing number of passengers, but also to introduce all kinds of entertainment and services on ships. New technologies have made cruises more and more environmentally friendly, which is also appreciated by passengers. And this is also one of the important elements of building a competitive advantage.

0

Ekonomista 2023 No 3

Posted in: Artykuły, Książki, Makroekonomia, Marketing, Opinie, Zarządzanie Finansowe

Ekonomista is a journal dedicated to science and the requirements of life that was launched in 1900. It is published by the Polish Economic Society and the Institute of Economics of the Polish Academy of Sciences.
View more
Editor-in-chief: prof. dr hab. Marian Gorynia
View Editorial Board
Current issue 3/2023
The soundness of returning to manufacturing through the lens of productivity accounting Dariusz Cezary Kotlewski 
Ekonomista 2023;(3):253–274 DOI: https://doi.org/10.52335/ekon/171520 Abstract  Article (PDF) Stats
Going digital and intangible: intangible investments effects on a company’s success Eva Erjavec 
Ekonomista 2023;(3):275–294 DOI: https://doi.org/10.52335/ekon/170239  Abstract  Article (PDF) Stats
State-owned enterprises in the modern economy: the objectives and determinants of efficiency Katarzyna Szarzec 
Ekonomista 2023;(3):295–314 DOI: https://doi.org/10.52335/ekon/170240 Abstract  Article (PDF) Stats
The evolution of capitalism and the concept of a natural economic order Bogusław Fiedor 
Ekonomista 2023;(3):315–332 DOI: https://doi.org/10.52335/ekon/170316  Abstract  Article (PDF) Stats
REVIEW, DISCUSSION
Reflections on Oblicza polskiego etatyzmu gospodarczego by Stanisław Czaja and Bogusław Fiedor; Piotr Szymaniec, Lech Kurowski 
Ekonomista 2023;(3):333–340 DOI: https://doi.org/10.52335/ekon/170241 Abstract  Article (PDF) Stats
Review of the monograph: Polskie przedsiębiorstwo na jednolitym rynku europejskim. Wyzwania współczesności, eds Marian Gorynia, Joanna Kuczewska and Alojzy Z. Nowak, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warsaw 2022 (245 p.) Adam A. Ambroziak 
Ekonomista 2023;(3):341–343 DOI: https://doi.org/10.52335/ekon/170242  Article (PDF)
More: Ekonomista

 

0

Deloitte: Strategia Brand Purpose

Posted in: Branże, Makroekonomia, Marketing, Prawo, Raport z Rynku

W Deloitte stworzyliśmy Strategię Brand Purpose – narzędzie redefiniujące rolę marki i firmy na rynku – integrujące strategię marki, ze strategią ESG oraz strategią biznesową.

Dotychczasowe działania marek, skupione wokół marketingu i ESG nie odpowiadają w pełni na potrzeby klientów. Globalne wyzwania, z którymi zmaga się dzisiaj świat, wywołują do odpowiedzialności nie tylko polityków czy duże organizacje – coraz częściej z krytyką działalności mierzą się obecne na rynku marki. Do presji rynkowej wywieranej przez konkurencję, dochodzą oczekiwania konsumentów w stosunku do wszystkich aspektów działalności organizacji. Konsumenci wymagają od marek zaangażowania w istotne tematy społeczne i środowiskowe oraz większej odpowiedzialności za konsekwencje prowadzenia biznesu.

Wspierając firmy stworzyliśmy narzędzie, które pozwali im dokonać realnej zmiany, wpływając jednocześnie na wyniki biznesowe, budując przewagę konkurencyjną i tworząc długoterminową wartość.

Czym jest Brand Purpose?

Koncepcja Brand Purpose wynika z rynkowej potrzeby redefiniowania roli marek we współczesnym świecie. W Deloitte wierzymy, że każda marka powinna mieć głębszy cel istnienia. Definiujemy Strategię Celu Marki jako wartość, którą firma swoimi działaniami tworzy w otaczającym ją świecie.

Właściwie zdefiniowany Brand Purpose powinien być prawdziwy, ambitny, inspirujący dla biznesu i ludzi – pracowników i klientów, a przede wszystkim pasować do marki. Dla nas strategia celu marki to nowy model budowania marek zaangażowanych społecznie lub środowiskowo, wyznaczający ambitne horyzonty dla ich biznesowej i społecznej działalności.

Dlaczego warto mieć Brand Purpose?

Świat zmienia się coraz szybciej wywierając coraz większą presję na działania biznesowe. Katastrofa klimatyczna, zanieczyszczenie środowiska, nierówności społeczne i niepokoje budzą wśród konsumentów coraz więcej niepewności i obaw. Poszukując realnej zmiany i pragnąc mieć większy wpływ na rzeczywistość, konsumenci zmieniają swoje zwyczaje, nawyki zakupowe i coraz częściej kierują się wartościami, które stoją za markami. Nowe zwyczaje zakupowe oznaczają też nowe oczekiwania względem marek, które potrzebują jasno zdefiniowanego Brand Purpose by pozostać konkurencyjne i sprostać rosnącym oczekiwaniom konsumentów.

Coraz więcej konsumentów zaczyna wymagać od marek zaangażowania w kwestie społeczne, odpowiedzialności za wpływ na otoczenie (zarówno naturalne, jak i społeczne) oraz zrównoważonego podejścia. Z kolei nowe marki wchodzące dopiero na rynek coraz częściej wyznaczają sobie ambitny, pozabiznesowy cel jako jeden z głównych motorów prowadzenia działalności.

Zdefiniowanie wyższego celu istnienia marki przekłada się nie tylko na budowanie jej wartości, ale również na konkretne zyski dla całej organizacji. Obserwujemy, że marki, które w planowaniu strategicznym oraz codziennych działaniach, kierują się autentyczną wizją i inwestują w działania z zakresu Brand Purpose, rozwijają się szybciej. Generują nowe źródła wzrostu oparte o zrównoważoną ekonomię, zwiększają swoje marże, łatwiej przyciągają i utrzymują pracowników, są sprawniej zarządzane, przyciągają inwestorów i obniżają koszt kapitału.

Więcej: Deloitte

 

0

Deloitte: Pięć kluczowych kompetencji przywództwa w transformacji technologicznej

Posted in: Artykuły, Inkubator Menedżerów, Innovation, Marketing

W pierwszej części wyników badania Deloitte 2023 Global Technology Leadership Study przedstawiamy, w jaki sposób ewoluowały role liderów w obszarze technologicznym oraz jakie kompetencje powinna posiadać kadra zarządzająca, aby odnieść sukces w obecnym środowisku, aby skutecznie przeprowadzić transformację technologiczną.

Dzisiejsi liderzy technologiczni rozumieją, że ich rola ulega zmianie. Nie wystarczy być ekspertem od transformacji technologii, specjalistą IT, czy profesjonalnym dostawcą usług. Przywództwo technologiczne jest obecnie sportem zespołowym, który stawia na pierwszym miejscu umiejętności współpracy, komunikacji, koordynacji i współtworzenia.

– mówi Anna Wiącek-Kocot, partnerka w Zespole Strategii i Transformacji Technologii, Deloitte.

 

Przywódcy technologiczni powinni kierować zsynchronizowanym zespołem o wielu talentach i kompetencjach, który pracuje nad transformacją przedsiębiorstwa. Badanie Deloitte Global Technology Leadership Study 2023 pokazuje, w jaki sposób liderzy technologiczni nie tylko radzą sobie z tym wyzwaniem, ale także jak wytyczają nowe ścieżki kariery dla siebie i pracowników w swoich zespołach.

Webinar: Jak być skutecznym liderem technologicznym?

Kluczowe wnioski z raportu Deloitte Global Technology Leadership Study 2023

Zarejestruj się 

Rolą działu technologii nie jest już tylko zapewnienie niezakłóconego przebiegu procesów biznesowych, ale także płynnego zarządzania całą firmą. Kilka lat temu technologia spełniała swoją rolę, gdy była niewidoczna dla organizacji. Dziś za sukces trzeba uznać, gdy w sposób aktywny, ale niezauważalny, na równi z innymi obszarami wytycza kierunek funkcjonowania biznesu.

– mówi Krzysztof Kozłowski, CTO w Warner Bros. Discovery TVN.

W tej publikacji – pierwszej z cyklu czterech – omawiamy tę zmianę bardziej szczegółowo i podkreślamy pięć różnych kompetencji, które CIOs/CTOs powinni rozwinąć, aby stać się transformacyjnymi liderami technologicznymi.

 

Ewolucja przywództwa technologicznego

Od czasu naszego badania z 2020 roku technologia nadal tworzy nowe sposoby działania organizacji. To, wraz z presją pandemii COVID-19, przyczyniło się do rozproszenia i rozszerzenia roli liderów technologicznych. Pojawiły się nowe możliwości wykorzystania i zarabiania na danych, a technologia jest postrzegana nie tylko jako czynnik umożliwiający realizację strategii, ale także jako jej współtwórca. Świadczy o tym powstanie m.in. stanowisk Chief Data Officer, czy też Chief Digital Officer.

Prawie jedna czwarta badanych przez nas organizacji posiada Chief Data Officer’a (27%) lub Chief Digital Officer’a (25%). 72% ankietowanych firm zawiera w swoich strukturach stanowisko Chief Information Offier’a, 51%, Chief Technology Officer’a oraz 47% Chief Information Security Officer’a. Z kolei 9% przedsiębiorstw posiada trzy stanowiska – Chief Digital Officer’a, Chief Data Officer’a oraz Chief Technology Officer’a.

To rozszerzenie funkcji jest prawdopodobnie wynikiem szerokiego spektrum oczekiwań. Z jednej strony oczekuje się, że liderzy będą innowacyjni i strategiczni, a z drugiej – że zapewnią niezawodność operacyjną i cyfrowe bezpieczeństwo. Respondenci poproszeni o wskazanie pięciu najważniejszych obszarów, którym poświęcają większość swojego czasu, stwierdzili, że oczekuje się od nich nadania priorytetu wszystkim aspektom, począwszy od rozwoju strategii biznesowej/cyfrowej (35%), poprzez innowacje (22%), aż po zapewnienie biegłości technologicznej organizacji (15%) (wykres 1).

Ponadto, ankietowani liderzy zauważają ogólne rozszerzenie oczekiwań wobec ich roli. Wymaga się od nich kierowania inicjatywami obejmującymi całą organizację, m.in.: rozwojem biegłości technologicznej (43%), innowacjami (37%), a także planowaniem strategicznym (13%). Co ciekawe, respondenci wskazali również, że nadal oczekuje się, iż funkcja technologiczna będzie dostarczać narzędzi i analiz w obszarach takich jak programy różnorodności, równości i integracji (DEE), czy też inicjatywy ESG.

Pięć kompetencji transformacyjnego przywództwa technologicznego

Przy tak wielu różnych rolach i obowiązkach, w jaki sposób liderzy technologiczni mogą skutecznie kreować wartość dla organizacji?

Z naszego badania wynika, że ci, którzy wyróżniają się na tle innych, nie tylko posiadają podstawowe kompetencje, takie jak biegłość w posługiwaniu się technologią, zarządzanie danymi i ich monetyzacja, innowacyjność, zarządzanie zmianą i wyczucie biznesowe, ale stosują też ustrukturyzowane, oparte na kompetencjach podejście, w ramach którego rozwijają i pielęgnują pięć odrębnych umiejętności w swoich organizacjach i zespołach przywódczych.

Więcej: Deloitte

0

ESG – trend or necessity? Shipping, ports, offshore and shipyards under the pressure of innovators

Posted in: Anti-equilibrium, Firmy, Innovation, Logistyka, Marketing, Nowe Technologie, Prawo

By Marek Grzybowski

An ESG guidance for shipping was published this summer,. The implementation of an ESG strategy in shipping has implications throughout the ship supply and operation chain, from design through manufacturing, operation and port service.
The guide, developed jointly by Mærsk Mc-Kinney Møller Center for Zero Carbon Shipping experts together with Boston Consulting Group analysts, is intended to help companies operating in maritime transport implement comprehensive ESG (Environmental, Social and Governance) strategies. The essence of ESG was explained during a special webinar by Tanja Dalgaard, Chief Strategy & Operations Officer, Anne Katrine Bjerregaard Head of Strategy & Sustainability Office, Mikkel Krogsgaard Managing Director & Partner, BCG Peter Jameson Partner, BCG.
– In the world of maritime business, as in other industries, ESG reporting covers topics such as recycling, greenhouse gas emissions, other types of air pollution, environmental impact, business ethics, employee health and safety, as well as safety management and prevention accidents, explain DNV experts.
Remi Eriksen, Group President and CEO, DNV and Knut Ørbeck-Nilssen, CEO of DNV GL, pointed out the need for a comprehensive approach to the implementation of the ESG strategy during the presentation of the “Energy Transition Outlook 2023” and “Maritime safety trends” reports during Nor Shipping 2023.

ESG sets standards
According to DNV, ESG reports and sustainability reports are intended to reveal the achievement of parameters in all three areas that are important for the functioning of a modern company. Reporting these parameters is intended to meet the expectations of stakeholders cooperating with the partner.
It’s about being transparent in assessing corporate responsibility. The report makes it possible to publish information that a business partner has rules, initiatives and strategies for managing under risk conditions and the ability to take advantage of the opportunities offered by management that takes into account ESG requirements.
In maritime industries, reports are published by leading companies operating both in the shipbuilding industry and maritime transport, in ports and offshore, in fishing and tourism, as well as companies operating in the vicinity of these industries.

ESG in ports

“Cargo operators recognize the role of ports [in implementing the ESG strategy] and will favor those who act according to the requirements,” noted Mark Nailer, head of the maritime division at Midstream in an article for Hellenic’s “Shipping News Worldwide”. In his opinion, “the adverse impact of the global port and terminal sector on [substances and CO2 – MG] emissions and local communities is significant.
Emissions and air pollution account for a large part of this impact, while the safety of workers [ports – MG] is another major concern. It is estimated that reducing port emissions could directly improve the health of more than 3.5 billion people by reducing air and water pollution – and indirectly improve health and well-being by helping to mitigate climate change, Nailer points to the UNCTAD report.

ESG in the shipbuilding industry
In many cases, it has already been said that shipyards should be hybrid, i.e. ensuring production and repairs taking into account environmental, social and ethical requirements.
One of the leading shipyards in implementing ESG is the Hyundai Heavy Industries Group (HHI). Already at the beginning of 2021, it adopted an ESG strategy. Within the five companies operating in the HHI Group, committees have been established for environmental protection, shaping social responsibility and implementing ethical management practices. The five participating companies are: Hyundai Mipo Dockyard Co., Hyundai Construction Equipment Co., Hyundai Electric Energy Systems Co., Hyundai Heavy Industries Co. and Hyundai Samho Heavy Industries Co.

Why (not only) Shipping Companies Don’t Have an ESG Plan
Increasingly, however, many shippers and logistics companies, as well as final recipients, demand information about the comprehensive carbon footprint related to the transport of goods between ports, and often from the producer to the consumer. High demands are placed on sea tourism and ferry operators. This is increasingly required of fish and seafood producers and processors as well as logisticians operating in this industry.
Offshore oil and gas operators and wind farm builders pay attention to sustainable development. It can be expected that the ESG strategy will soon become the flagship of every company that intends to operate in the maritime industry. On the other hand, the ESG standard will determine the level of involvement of shipowners and ports, offshore operators and fish producers in the sustainable development of our globe.

More: BSSC

Older Entries
Newer Entries